- Introducción
- Ejes del trabajo en equipo
- Obstáculos en el camino y barreras
- Etapas y tareas en la vida de un equipo
- La gestión del conflicto y el cambio
- Los roles en el trabajo en equipo
- El análisis de problemas y la toma de decisiones
- Las tareas del director / líder del equipo
EL TRABAJO DE TRABAJAR EN EQUIPO
Lic. Silvia Koffsmon
Para Eduardo Surdo:
"El trabajo verdaderamente humano, además de su indudable significado como elemento básico en la creación de bienes económicos, posee un significado poderoso como acción constitutiva para el desarrollo de la persona y como vínculo esencial para la creación humana".
Piensa a las organizaciones laborales desde: "modelos que privilegian los valores de cooperación y reciprocidad frente a los principios clásicos de coordinación y jerarquía (…)". Así percibe las organizaciones como "seres vivos y complejos más que como máquinas rígidas y opuestas al cambio".
Plantea que debe ponerse el énfasis en las relaciones de interdependencia entre los hombres, más que en la concepción tradicional o clásica del hombre como ser aislado, que las estructuras deben ser cada vez más planas y la autoridad más funcional.
Es desde este paradigma donde el planteo de Surdo del Trabajo en Equipo es una herramienta fundamental de las nuevas organizaciones laborales. Es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, y un nuevo modelo de relación laboral entre los hombres que se basa en el Ejercicio de la Participación, cuya base es:
NO ( al autoritarismo, y
SI ( a la confianza interpersonal
( a la comunicación fluida
( al apoyo mutuo
( al respeto por las diferencias
( a la planificación de los espacios de interacción y protagonismo, tanto para diseñar las tareas comunes como para evaluar los logros en forma permanente y sistemática.
El autor habla en este texto de la "magia de trabajar en equipo", refiriéndose al encantamiento que transforma rutinas laborales en aventuras conjuntas y actitudes egoístas en acciones solidarias. Refiere a la magia pero también propone un tipo de pensamiento y sentimiento colectivo que, junto a valores, actitudes y conocimientos, nos orientan al ejercicio de un trabajo interdependiente y humano.
El autor señala que este modelo de trabajo no es fácil, que suele en general reducirse a un deseo o a una declaración de principios, por el contrario sostiene se requiere de un nuevo esquema mental basado en:
A. VALORES
A1) Dignidad: enfocado desde el respeto y aprecio por cada una de las personas que configuran el grupo, sus creencias y opiniones.
A2) Tolerancia por las diferencias, lo que supone apertura e integración de lo diferente en la búsqueda de lo complementario y cooperativo.
A3) Solidaridad y colaboración, lo que supone dar de baja a modelos organizativos basados en el individualismo y el "éxito individual".
B. TRABAJO COMO PROCESO
El trabajar en equipo no es fruto de un momento, es el resultado de un proceso, nunca acabado, siempre frágil con avances y retrocesos. Esta tarea incesante dice el autor tiene 3 requerimientos:
B1) Contar con organizaciones laborales que haciendo eje en el desempeño y los resultados, acepten los valores y métodos básicos que guían el trabajar en equipo.
B2) Contar con líderes o direcciones que no busquen clones de sí mismos entre los miembros del grupo, sino que se enriquezcan por el aporte de las diferencias individuales y la complementariedad.
B3) Asumir que trabajar en equipo es algo gratificante pero requiere un trabajo de desarrollo grupal y personal, a veces duro.
Obstáculos en el camino y barreras
El autor señala las dificultades amplias y profundas en las que solemos encontrarnos para efectivizar un trabajo cooperativo y solidario. Así plantea que toda construcción de un equipo se realiza sorteando obstáculos que, a veces, se originan en falta de conocimientos y habilidades para el trabajo en común (ejemplo: falta de habilidades de comunicación, de coordinación, de tratamiento de conflictos, de ejercicio de liderazgo, etc.) pero hay otras dificultades más profundas que forman parte de nuestra personalidad, de corrientes sociales y culturales que nos conforman y determinan el contenido de nuestras percepciones, valores, nuestro pensar, sentir y actuar. A estas dificultades más amplias el autor las llama barreras, entre las que señala:
"La personalidad narcisista": siguiendo a Lipovetsky, alude a Narciso como "un individuo obsesionado con su imagen (…) no con su imagen real, sino con su imagen idealizada… vive encerrado en sí mismo, indiferente al prójimo y al mundo exterior. Los otros solo existen como soportes posibles para satisfacer sus deseos. Este narciso es una potente barrera para trabajar cooperativamente con otros.
"La vocación autoritaria": que inhibe la participación requerida para consolidar el trabajo grupal.
"La distorsión del pensamiento grupal": aludiendo al posible clima de consenso y fraternidad ilusoria, aquella donde en nombre de la lealtad y el compañerismo, se impone una sola idea y se anulan las diferencias individuales y se destruyen opiniones críticas.
Eduardo Surdo plantea estas barreras como una patología cuyos síntomas describe. Aquí señalamos algunos:
Los integrantes del grupo comparten una ilusión de invulnerabilidad, se sienten mejores que todos e invencibles.
El grupo crea etiquetas con relación a otros grupos y a otros individuos en general, menospreciando capacidades y distorsionando análisis.
Los miembros asumen roles de "guardianes" del pensamiento y sienten lealtad hacia un líder emblemático.
Etapas y tareas en la vida de un equipo
Se señalan las siguientes etapas evolutivas como "guías de comprensión y actuación frente al grupo humano. Son:
Formación del grupo
Conflicto en el grupo
Normas en el grupo
Madurez
Caracterización de las etapas y tareas de cada uno:
1. Formación: aquí el acento está puesto en lo individual. Cada integrante estará preocupado por descubrir cuál será su papel, su poder, la naturaleza y límites de la tarea, etc. En dicha etapa, no habrá tarea productiva. El grupo deberá madurar y seguir su curso evolutivo, para ello deberá abordar dos ocupaciones fundamentales: la comprensión del proyecto y la construcción del grupo. Estamos ante un grupo de sujetos que pretende comenzar a ejecutar una tarea. Se sienten desorientados, con lo cual buscan en la figura que representa a la autoridad una guía respecto de las normas de funcionamiento, con el objetivo de calmar su ansiedad. La información sobre la tarea, la aceptación de puntos de vista divergentes y el desarrollo de la confianza son cuestiones que irán facilitando su evolución y claves para este momento.
2. Conflicto: se trata de una etapa de confrontación. Los sujetos se sentirán frustrados debido a la falta de producción. Y Frente a las demandas de la tarea habrá una respuesta emocional. Surge así el conflicto, que en caso de ser gestionado correctamente por el director, el grupo podrá continuar con su evolución. En caso contrario, el grupo puede retornar a la etapa anterior o bien producirse una "ruptura" del mismo.
3. Normas: el grupo va consolidándose y resolviendo conflictos. Va enfocándose productivamente en la consecución de la tarea. Necesita negociar y establecer normas de funcionamiento, que una vez consolidadas, darán lugar a que el grupo continúe con su evolución. Comienzan a surgir los líderes funcionales y se establece la cohesión grupal.
4. Madurez: la participación, la aceptación de la interdependencia como requisito para la realización de la tarea, los acuerdos, van generando un compromiso del grupo con la tarea y entre sus integrantes. Se consigue la cohesión y satisfacción grupal. Surge el trabajo productivo y el grupo alcanza un pleno desarrollo, asumiendo su propia dirección para lograr la finalidad establecida. El trabajo se consolida alrededor de "interdependencia y visión compartida". Aparece la cultura del grupo que le brinda su identidad propia.
El equipo como molécula social
Este concepto remite a la idea del grupo como sistema, como totalidad mayor que las partes y desde donde Eduardo Surdo sitúa la clave para la comprensión de los equipos. El conjunto de las relaciones que los individuos establecen entre sí, estas interacciones generan procesos, roles, normas, sistemas de influencia, estructuras de grupo que hacen de cada equipo una totalidad única y coherente: este entramado de relaciones configura la molécula social que es el equipo.
Un rasgo esencial que se señala en la idea del grupo como sistema no es sólo que el todo es mayor que las partes, sino que las partes no serán tales si no fueran elementos de ese todo. "Las neuronas solo adquieren sus propiedades funcionales a través de las conexiones que las enlazan con otras neuronas y con el propio organismo como un todo".
Sólo en la totalidad de la especificidad grupal puede ser comprendida la conducta de un individuo. Por eso es tan significativo el análisis de los roles que un integrante desempeña en un equipo, para comprender su comportamiento específico.
El equipo como totalidad: identidad y cambio
Ante los cambios (Ej.: del entorno) suelen producirse modificaciones en la dinámica grupal, pero el autor señala que junto a esa transformación opera una corriente de mantenimiento, de conservar un orden complejo frente al cambio.
El orden que se produce por la consolidación de todo el entramado de interacciones que se dan en el equipo, tiende a unificar comportamientos individuales, genera unidad a través de la diversidad.
Debido a esa unidad, el equipo presenta un carácter auto-organizador; esta es una cualidad fundamental de todo sistema, esta tendencia al orden homeostático que lleva al equipo a mantener cierto equilibrio frente a los cambios. Hay "procesos de cicatrización y regeneración" de los equipos (tal como en el funcionamiento de los seres vivos) que le dan un "estilo" e identidad que se mantiene frente a transformaciones del entorno.
La gestión del conflicto y el cambio
Surdo atribuye el éxito del equipo a la capacidad de todos sus integrantes para alentar la expresión de sus diferencias individuales y para elaborar síntesis enriquecedoras a partir de ellas. Serán estas diferencias expresadas, elaboradas, fundidas y transformadas en nuevos aportes, las que brinden al equipo nuevas formas de percibir la realidad, nuevos modos de enfrentar retos y oportunidades, nuevas sensibilidades para solucionar problemas. Es por esta razón que la expresión de las diferencias individuales debe ser alentada en el trabajo en equipo, ya que en esas diferencias radica su riqueza.
La expresión de las diferencias genera en muchos casos oposiciones dentro del equipo. Son pugnas por conseguir distintos intereses en juego, por defender la verdad que cada parte considera poseer. Se trata de luchas para imponer criterios propios, en definitiva: conflictos.
El peligro del conflicto consiste en pasar de la expresión de nuestro punto de vista, a la imposición arbitraria de esa forma de pensar. Por el contrario, los conflictos también pueden tener un corte positivo. Al romper con conformismos, empujan a encontrar nuevas soluciones más eficaces y sanas para el grupo. Entonces, se convierten en un estímulo para la innovación y el cambio.
Aceptar y valorar la diversidad
El equipo es un conjunto de diferentes piezas que logran, por su integración, una armonía. La diversidad de cada parte constituye y enriquece al todo, siempre que esa diversidad se encuentre dentro de un patrón de congruencia y cooperación. Es gracias a la variedad, y no en la uniformidad, donde reside la riqueza del equipo. Cuanto mayor sea la variedad, mayor será la riqueza para generar ideas originales y potentes. Cuando mayores sean los aportes, menores serán las rutinas. Pero también aparecen con la variedad, menores conformismos y mayores conflictos.
Los roles en el trabajo en equipo
Cada uno de nosotros desempeñamos roles distintos al tener que atravesar diversas circunstancias en la vida. Y nos comportamos de distinta forma según los grupos y situaciones a las cuales nos enfrentamos. Tales comportamientos aluden al concepto de rol. Aún en un mismo trabajo, uno juega multiplicidad de roles. Los roles hacen referencia a los patrones de comportamiento que se espera que interpreten los distintos miembros de un grupo.
Dentro de los estilos de comportamientos necesarios para la representación de un papel, hay lugar para las interpretaciones diferentes de los distintos miembros. Dichas diferencias brindan al rol su riqueza.
Algunos roles están claros, otros pueden provocar confusión pues a veces nos vemos obligados a representar simultáneamente roles que entran en conflicto.
Roles funcionales: son aquellos comportamientos que desempeñan los integrantes del grupo como contribución particular y personalizada a la finalidad del equipo. Se trata de roles funcionales en la medida en que contribuyen eficazmente al logro de los fines del equipo. Los roles funcionales se refieren a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen alta racionalidad.
Roles de Equipo: este término hace referencia a la teoría propuesta por Meredith Belbin. Algunos de sus puntos más relevantes son los siguientes:
1º – El éxito o fracaso de los equipos reside, en buena medida, en la combinación adecuada y en el peso equilibrado de los Roles de Equipo.
2º – Los Roles de Equipo se refieren a nuestro modo personal de comportarnos, relacionarnos con los otros, y contribuir a la tarea en el trabajo. Tales comportamientos son los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se diferencian de los roles funcionales.
3º – Existen 3 categorías fundamentales de roles:
A) ROLES MENTALES:
El Creativo: principal fuente de ideas e innovación para el equipo. (Sus frases preferidas son: "Todo problema es un reto", "No me importa que me consideren un poco loco")
El Especialista: aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del grupo. (Frases que definen este rol: "En este trabajo nunca dejas de aprender", "Mi área de trabajo me apasiona")
El Evaluador: analiza ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y evalúa su viabilidad y adecuación a los fines del grupo. (Frases que lo caracterizan: "Lo pensaré mañana y te daré una respuesta definitiva", "¿Hemos analizado ya todas las opciones?")
B) ROLES DE ACCIÓN:
El Impulsor: estimula y aguijonea al equipo hacia la acción. (Frases que lo caracterizan: "¡Simplemente, hazlo!", "Esto lo quiero para ayer", "No estoy satisfecho, podemos logar mucho más")
El Implementador: principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo. (Sus frases preferidas son: "Un gramo de acción vale por un kilo de teoría", "Si se puede hacer, lo haremos")
El Finalizador: realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de plazos y mayores niveles de perfección. (Las frases que lo definen son: "Esto es algo que requiere toda nuestra atención", "No hay excusas para no ser perfectos", "No pasemos nada por alto")
C) ROLES SOCIALES:
El Cohesionador: fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo. (Sus frases son: "Lo cortés no quita lo valiente", "Me interesa tu punto de vista", "Si a ti te parece bien, yo estoy de acuerdo")
El Buscador de Recursos: explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles para el equipo. (Sus frases preferidas son: "Esto puede ser un tesoro para nosotros", "¿Qué partido podemos sacar de esto?", "Veamos quién nos puede ayudar")
El Coordinador: organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente. (Las frases que lo caracterizan son: "¿Tiene alguien algo más que añadir?", "No perdamos de vista nuestro objetivo prioritario", "Tratemos de lograr el consenso")
4º – Estos roles están influenciados más que nada por factores de personalidad (alta o baja ansiedad, introversión o extroversión) que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea.
5º – Los Roles de Equipo son aquellos que desempeñamos reiteradamente, sea cual sea el grupo al que nos integremos. Cada uno tiene una tendencia a desempeñar uno o dos roles preferidos en forma habitual.
6º – Una persona puede representar más de un rol.
7º – El proceso de equilibrar el equipo pasa primero por conocer los roles que habitualmente representa cada uno de sus integrantes, segundo, por establecer qué roles se necesitan incorporar, potenciar o disminuir, y tercero, por establecer los compromisos necesarios para que se aporten los nuevos comportamientos requeridos, de acuerdo con las tendencias de cada uno de los individuos.
El análisis de problemas y la toma de decisiones
La ventaja de los grupos en la resolución de los problemas.
Según Surdo, los grupos humanos producen, generalmente, más ideas sugerentes que los individuos que trabajan solos y sus soluciones suelen ser de mejor calidad.
El trabajo grupal es más eficaz en la resolución de problemas, porque cuenta con una información y un conocimiento más completo de la situación problemática. Al acumular las ideas de varios individuos que poseen información, contamos con más recursos a la hora de definir el problema y de decidir cómo resolverlo. Además, habrá un mayor compromiso de las personas para poner en práctica las soluciones encontradas, pues ellas han contribuido a formularlas.
La resolución de problemas en equipo será el mejor camino a seguir cuando:
El problema es complejo y de importancia
El problema no tiene una única solución y ésta sólo puede surgir como consecuencia de varias soluciones individuales, siendo poco relevante el orden y la secuencia en la búsqueda.
El problema requiere del compromiso de varias personas para su resolución.
Existe un buen nivel de integración y de confianza en el grupo.
Se dispone de cierto tiempo.
Técnicas para la resolución de problemas en grupo
Tormenta de ideas: se trata de una técnica grupal cuya utilidad radica en su gran capacidad para la generación de ideas y la búsqueda de alternativas de solución. Posee un amplio campo de aplicación, pero no es indicada para tratar problemas difusos y complejos; tampoco lo es para aquellos problemas que sólo pueden ser manejados por expertos en la materia y en aquellos que poseen una única solución.
El principio fundamental de esta técnica afirma que "la mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas".
Reglas básicas de esta técnica:
1. el tiempo de la producción de idas no es el momento de la evaluación. No formulemos críticas en la fase de producción.
2. la libertad de expresión debe ser siempre alentada. Dejemos circular libremente las ideas.
3. la cantidad de ideas es la clave. Generemos tantas ideas como sea posible.
4. la conexión entre ideas es lo que fertiliza. Construyamos unos sobre las ideas de otros.
5. cada idea debe ser recogida por escrito para que todo el equipo la vea de forma gráfica.
6. incubemos las ideas. Reflexionemos sobre ellas.
El proceso consta de los siguientes pasos:
1. Preparación: objetivo: elegir el grupo, determinar los roles, buscar un lugar adecuado, seleccionar un problema, recordar las reglas de la técnica.
2. Precalentamiento: objetivo: generar un clima emocional no defensivo que facilite el abandono de formas rígidas y estereotipadas de pensar.
3. Producción de ideas: objetivo: producir la mayor cantidad de ideas posibles manteniendo el respeto hacia las reglas básicas de la técnica. Eliminación de la propiedad intelectual de las ideas. Libre asociación. Ronda de participación. Elaborar una lista de las ideas que se van exponiendo y que esté visible para todos. Incubación de las ideas.
4. Evaluación: objetivo: discernir las ideas valiosos para el fin propuesto entre toda la producción acumulada. Normalmente se realiza esta etapa en una sesión posterior. Se reagrupan las ideas antes de desechar las que no parecen viables.
Otra técnica posible sería el Diagrama de Causa – Efecto o Diagrama de Espina de Pescado, por ejemplo.
Una metodología para pensar en común
Una técnica para lograr pensadores eficaces es la técnica de los "Seis sombreros para pensar" de Edward de Bono. De Bono propone una técnica que diferencia y caracteriza nítidamente 6 modos de pensar. Esta técnica establece reglas de juego, dirige la atención hacia las formas de pensar más convenientes en cada circunstancia e invita a cada participante para que juegue roles definidos.
Bono nos habla de 6 sombreros que son 6 formas diferentes de pensar.
El pensamiento de sombrero blanco: es la forma de pensar de una computadora actual. Ofrece los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No nos discute ni usa su información para defender su postura.
El pensamiento de sombrero rojo: reconoce las emociones, los sentimientos y los aspectos no racionales del pensar, que aparecen como un trasfondo vivo que pone límites y colorea la percepción y el pensamiento. El pensamiento de sombrero rojo hace visible ese trasfondo para que se pueda analizar su influencia.
El pensamiento de sombrero negro: pone énfasis en lo que está mal, lo que es incorrecto, lo erróneo. Advierte cuándo las cosas no se acomodan a las rutinas de la organización, indica las razones por las que algo puede fallar, destaca peligros y riesgos que se corren si continuamos por la dirección de una propuesta determinada.
El pensamiento de sombrero amarillo: es una forma de pensamiento positiva y constructiva. Evalúa los hechos positivamente. Es una mezcla de curiosidad, placer y codicia, todo ello orientado por el deseo de hacer que las cosas sucedan.
El pensamiento de sombrero verde: se trata del reino de la creatividad. Se ocupa de las ideas nuevas, alternativas nuevas, nuevos modelos de pensamiento. Se ocupa del cambio, la modificación de rutinas, abre horizontes y nuevos campos para explorar.
El pensamiento de sombrero azul: es el sombrero del control, es un tipo de pensamiento necesario para indagar en algunos temas. Sería algo así como el director de una orquesta que convoca a los distintos sombreros, para indicar cuáles son los momentos indicados en que deben entrar unos y otros. Es el responsable de la síntesis, de la visión global y de las conclusiones.
Los 6 sombreros para pensar y las reuniones de trabajo: esta técnica brinda 2 aportes fundamentales al proceso de pensar colectivo en un equipo de trabajo.
El primer aporte consiste en simplificar el pensamiento común, facilitando un orden, una secuencia en su proceso. Esta secuencia garantiza que el problema o la decisión a enfrentar sea fruto de un análisis que haya tomado en cuenta las perspectivas más significativas, poniendo en juego distintos sombreros para cada ocasión.
El segundo aporte consiste en permitir introducir una variación dentro del modo de pensar utilizado generalmente. Se puede solicitar a una persona o grupo que usen, metafóricamente, otro sombrero aparte del ya utilizado. Se les pide que actúen según un modo de pensar contrapuesto al habitual.
Las tareas del director / líder del equipo
EL LIDERAZGO DE LOS EQUIPOS
Para Surdo, la dirección es una tarea relacional, de esa relación, de su capacidad de adaptación, de la negociación con el grupo, nace la razón de ser de su rol y buena parte de su contenido. Igualmente tiene gran importancia la relación del director con su entorno organizativo. En el caso del equipo de trabajo, dirigirlo es posibilitar que la organización satisfaga sus necesidades y se enfrente a sus retos a través de dicho equipo. Dirigir es facilitar el logro de sus metas, armonizándolas con las de sus integrantes, como individuos y como miembros del grupo humano al que pertenecen.
Por ser la tarea del líder una tarea de relación, no tendría sentido que los requisitos para dirigir un equipo fueran definidos a través de un listado de cualidades individuales que convirtiesen al director en un firme candidato para los altares, si bien es cierto que poseerlas no sería nada despreciable. Tampoco es necesario tener un "carisma especial y misterioso".
Es necesario, en cambio, que el director sea capaz de realizar una serie de grandes tareas. Estas son:
Los posibles bloqueos del equipo
Hirschhorn señala: "El trabajo de cualquier grupo puede promover una gran cantidad de ansiedad. La gente se siente insegura respecto a la calidad de su trabajo, al presupuesto de su departamento o al impacto que pueda tener el cambiar los productos de acuerdo a programaciones y requerimientos. Estas dudas, relacionadas con las áreas cotidianas que las personas deben desarrollar, pueden agravarse cuando se sienten inseguras respecto a la naturaleza y la calidad de sus relaciones con quienes les rodean".
Los equipos se bloquean en su marcha de 3 formas diferentes, según Hirschhorn:
1. Convirtiéndose en grupos dependientes
2. Convirtiéndose en grupos de pelea. De ataque y fuga.
3. Convirtiéndose en grupos luchadores – conformistas.
1. El grupo dependiente: es aquel que se mueve de una manera pasiva, rutinaria, sumisa. Nadie se arriesga, pocos hablan y cuando lo hacen, aportan poco. Todo lo esperan de su director. Este supuestamente, debería ser quien hiciera todo el esfuerzo de pensar, de solucionar los problemas, y de reinventar al propio grupo, buscando formas de motivarlo. Este tipo de postura grupal surge, generalmente, debido a las dudas y temores que el propio equipo tiene sobre su eficacia. Estas dudas generan ansiedad y ello paraliza al grupo, que no se siente con poder para actuar. Frente a este tipo de respuesta grupal, la mejor actuación del director consiste en reducir su protagonismo, poner una reflexión sobre lo que está ocurriendo y clarificar las dudas que el grupo posea.
2. El grupo de pelea: se trata de aquel que, una y otra vez, se enfrenta y lucha contra el director. Es un grupo que pelea, pero lo hace como una forma de huir de la tarea. De ahí que se le caracterice como un grupo de lucha o huída. Huye de la tarea porque, igual que en el caso anterior, el grupo pretende manejar estos sentimientos desarrollando, de una manera no consciente, una ilusión de poder grupal al enfrentarse con su figura de autoridad. Ante este tipo de comportamiento, es conveniente que el director rehuse pelear, ya que, detrás de esa postura de batalla, no existe un ataque real a su autoridad, solo existe ansiedad e impotencia. El mejor aporte del director será tolerar el ataque y no devolver la agresividad.
3. El grupo luchador – conformista: es un grupo lleno de paradojas. Sufre de las mismas ansiedades que los grupos anteriores pero, en vez de caer en la dependencia, o enfrentarse a la autoridad, se aferra a un solo punto de vista. Obsesivamente lo defiende, lucha por imponerlo, no ve alternativas. Es otro grupo que huye de la tarea y, para huir, la simplifica. La unanimidad de pensamiento impuesto ofrece al equipo sanción de seguridad y de poder. Si alguien propone otras alternativas, genera, sin darse cuenta, ansiedad. Habrá por lo tanto que hacerle callar. Es adecuado que el director aliente el disentimiento y el pensamiento crítico.
Autor:
Lic. Silvia Koffsmon
Conceptualizaciones en base al texto:
"La magia de trabajar en equipo" de Eduardo Surdo**
Agradecemos la colaboración a la Lic. Elia M. Colombo De Sisto.
Enviado por:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?
www.edu.red/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2015.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?