La Organización que Aprende, como marco imprescindible en el éxito empresarial (página 2)

Para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1999), es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación. Adicionalmente, el aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones desarrollan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro de talento humano Hedberg,(1981).

Como se afirma anteriormente las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que la componen. De esto no hay duda. Por lo tanto, se hace necesario conocer cuales son los principales problemas del aprendizaje organizacional, los cuales van a estar muy correlacionados con los de los propios individuos de aprender y de tener una visión global de su aportación y participación en todo el entramado organizativo para buscar las soluciones más viables.

Para Senge (1990) los problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una organización son los siguientes:

1. Yo soy mi puesto:

• Lealtad a la tarea, confusión con la identidad, y total especialidad.

• Olvido del propósito de la empresa.

• Delimitación de zonas de influencia.

• No hay responsabilidad compartida, por lo que se generan lagunas de actuación cuando interactúan diferentes partes de la organización.

2. El enemigo externo:

• Culpar a otros de los problemas de la organización.

3. La ilusión de hacerse cargo.

• La necesidad de hacerse cargo para enfrentar problemas complejos.

• Confundir la proactividad con reactividad disfrazada.

• Controlar lo incontrolable.

• Controlar desde la distancia.

4. La fijación en los hechos

• Creer que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata.

• Énfasis en los acontecimientos inmediatos y, por lo tanto, producir respuestas inmediatas.

• "… las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales…"

5. La parábola de la rana hervida

"Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A medida que la temperatura aumenta, la rana queda vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales…"

6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia"

• Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

• "…Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes…"

7. El mito del equipo administrativo

• "La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste".

Referido al aprendizaje, Senge (1999) señala que ya no es suficiente con que un gerente se forme y comunique el conocimiento adquirido a sus subordinados; los verdaderos gerentes deberán animar a los empleados a estar abiertos a nuevas ideas, a comunicar abiertamente, a percibir si la empresa funciona y de qué manera, a tener una visión colectiva del trabajo en común, de forma que se consigan los objetivos marcados.

Con anterioridad Senge (1999) había expresado: "Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central".

Para Aramburu (2000), "el aprendizaje de la organización" está asociado, tanto al cambio del comportamiento organizativo, como a la creación de una base de conocimiento que lo soporte", considera que es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento.

Senge (1999) revolucionó las teorías de la dirección con la creación del concepto "organizaciones que aprenden"; impulsa el aprendizaje en las empresas con el fin de convertirlas en organizaciones inteligentes, considerando que la habilidad para responder a los cambios y para aprender más rápido puede llegar a ser la única ventaja competitiva. Sus estudios se basan en la forma en la que las empresas deben adaptarse a un mundo de creciente complejidad y cambio constante, afirmando que la visión, los objetivos y los sistemas son los elementos fundamentales a tener en cuenta para abordar con éxito esos retos. ".

Las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes se sientan a principios de los años 90 por Senge. Ahora serán apreciados varios planteamientos bien autorizados para lograr una aproximación al concepto de organización que aprende:

• "Es una organización que aprende colectivamente y se transforma continuamente, para recoger, gestionar y utilizar mejor el conocimiento, para el éxito de la empresa" (Marquardt 1996)

• "La organización que aprende es un concepto que envuelve el corazón y la mente de los empleados en un cambio continuo, armonioso y productivo, proyectado para alcanzar los resultados deseados por la organización" (Garvin et al., 1998).

• "Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales las personas estimulan continuamente sus capacidades para crear el futuro que realmente les gustaría ver surgir, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto" (Senge, 1999).

Después de analizar todos estos conceptos la autora considera el siguiente concepto de organización que aprende:

La organización que aprende es un proceso de mejora o cambio continuo, armonioso y creador de valores, para alcanzar los resultados deseados por la organización. Representa individualidades o personas aprovechando sus capacidades para conocer e innovar, la organización buscando sus resultados, y esa organización envolviendo el corazón y la mente de las personas, para lograr un accionar sistémico entre ellas.

Dicho enfoque, el cual es una necesidad para las empresas cubanas, a criterios de Cuesta (2002), está asociado con el desarrollo de una capacidad empresarial para adquirir, generar y difundir conocimientos de forma colectiva, buscando convertir el conocimiento de las personas y los equipos de una empresa en conocimiento colectivo, ya que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden – pero este proceso sólo es posible mediante la formación continua -.

Para poder asimilar la Organización que Aprende es necesario tener en consideración los principios siguientes, en los cuales hace gran énfasis Cuesta (2002):

• Comprende un proceso de capacitación continua en la organización, apreciándose como algo interno a la misma y con una prioridad clave para la Alta Dirección.

• Se busca "aprender a aprender en la organización".

• Es atendida la experiencia y el conocimiento tácito y explícito.

• Opuesta a la especialización, requiriendo una polivalencia en las habilidades (multicompetencias en la acepción más actual) de los trabajadores y en las estructuras organizativas.

• Exige un enfoque sistémico y holístico, de modo que los trabajadores tienen que conocer el proceso de trabajo integralmente.

• Se trabaja en equipo y en función de los objetivos de la organización.

• Se crean e intercambian conocimientos que son portadores de valor.

La concepción de organización que aprende según Senge, (1992,1999) está basada en cinco disciplinas de aprendizaje:

1. Dominio personal: expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados deseados.

2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones.

3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear.

4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, sabiendo que el talento colectivo es mayor que la suma de talentos individuales.

5. Pensamiento sistémico: modo de analizar y comprender en sistema.

Hoy es posible aprender dentro de la empresa o entidad, si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio de información y conocimiento. Desafortunadamente, aunque para unos compartir es una oportunidad de desarrollo, para otros es un riesgo asociado con la pérdida de poder (Castañeda, 2002).

La organización que aprende" u "organización inteligente" está muy relacionada con otros enfoque de gestión, tales como el action learning – asociado reuniones grupales de reflexión, debate e intercambio -, el coaching -vinculado con el entrenamiento sistemático que el superior brinda al subordinado en relación con la tarea de éste -, el enpowement – relativo al fortalecimiento y otorgamiento de poder y autoridad a los subordinados – y el team building – que trata de constituir y dirigir equipos de trabajo -.

Por otra parte, en el marco de la "organización que aprende", este proceso de aprendizaje es desglosado en la literatura vinculada con este tema en: aprendizaje haciendo – "learning by doing" – (Arrow, 1962), aprendizaje por la prueba – "learning for trying" – (Fleck, 1994) y aprendizaje por el uso o experiencia – "learning by using" – (McWilliam y Zilberman, 1996; Hegedüs, Chiappe, Nuñez, Jones y Sheorad, 1999; Goñi. 2000), todo lo cual permite generar en la organización una "capacidad absortiva", en los términos de Cohen y Levinthal (1990), que posibilita un aprendizaje colectivo y el desarrollo de un proceso innovador.

Capacitación o aprendizaje organizacional

En este punto de la investigación es significativo abordar un tema que generó grandes contradicciones y que se resume en una pregunta: ¿Capacitación o aprendizaje organizacional?

En este sentido, Senge (1998), discrimina entre la capacitación y el aprendizaje, planteando que la primera está dirigida a lo que se enseña, teniendo una naturaleza receptiva, mientras que el segundo busca provocar un cambio, al poseer una naturaleza aplicativa estando relacionado esta segunda apreciación con los criterios de McGill, Slocum y Lei (1992), quienes se refieren a los aprendizajes adaptativo y generativo. Se puede afirmar con certeza que no hay aprendizaje sin cambio. Este enfoque está indeterminado en los programas de capacitación tradicional, donde el énfasis está en enseñar y cómo enseñar y no en para qué sirve lo enseñado y lo que es más importante, si se presentó aprendizaje como resultado de la enseñanza. Es decir, qué cambios en el entorno real laboral se facilitaron con la capacitación. Las evaluaciones de las capacitaciones, cuando las hay, se limitan a temas como: cumplimiento de expectativas, cumplimiento de objetivos, claridad de las presentaciones, adecuación de la metodología y logística. Pocas veces a establecer si la capacitación es o no aplicable al trabajo, más allá de un si o no. Adicionalmente, rara vez se proponen planes de acción para generar cambios adaptativos o generativos del entorno laboral. Es decir, la capacitación no garantiza el aprendizaje organizacional cuando es masiva y descontextualizada. Es como jugar al tiro al blanco con los ojos cerrados.

Por su parte, Delgado (2000), señala que toda capacitación genera un cambio, lo que provoca que el personal se empiece a sentir amenazado e inseguro, ya que un cambio puede poner en peligro su trabajo y forma de vida, lo cual conlleva la existencia de tres tipos de reacciones que tiene un trabajador frente a un cambio:

• Que se encierre en sí mismo para no aceptar el cambio.

• Que se abra tanto sin cuestionar todo lo nuevo, perdiendo su identidad.

• Que comprenda y aproveche el cambio, aceptándolo y tomándolo como una oportunidad para crecer dentro de la empresa.

Estos tres factores permiten tener una visión más amplia de la reacción que pueda tener el trabajador frente al cambio, el cual es necesario gestionar, existiendo importantes experiencias internacionales (Bennis y Nanus, 1985; Pettigrew, 1988; Kotter, 1990, 1997, 1998 – todo un clásico en este tema -).

No obstante la autora considera que el aprendizaje organizacional puede ser posible a través de la capacitación, sólo sí existe un ejercicio disciplinado sobre el alcance de los contenidos en relación con procesos de cambio. La clave es brindar un proceso de capacitación continuo de excelencia que transmita conocimientos, pero que a la vez esté dirigido a provocar un cambio en la persona, en su desempeño y en el lugar donde trabaja, lográndose que se convierta en un agente de cambio.

Pero para lograr un proceso continuo de capacitación que abarque a toda la empresa y que la lleve a convertirse en una organización que aprende, así como que se produzca un proceso de cambio continua en la misma, es necesario que existan en la empresa dos condiciones clave: la presencia de directivos líderes y de emprendedores/innovadores – entrepreneurship -.

Por su parte, los orígenes de la filosofía del "entrepreneurship" se encuentran en los trabajos pioneros de Schumpeter (1934), Strauss (1944) y Cole (1959), quienes argumentaron que la clave del éxito empresarial se fundamenta en la iniciativa de los líderes visionarios, los cuales, a criterio de la autora de este trabajo, son aún más necesarios en momentos difíciles o situaciones de reconversión empresarial, en lo que coincide con García (1995).

Aplicación de la Organización que Aprende y herramientas para su estudio

La primera experiencia asociada a la consultoría se obtuvo al aplicar la denominada Prueba de la Organización que Aprende (Garvin et al., 1998).ver en el anexo 1 y se desarrollaron estudios en veinte (20) compañías, entre ellas las connotadas Microsoft, Intel y Skandia, que adoptarían el aprendizaje organizacional (Bartlett y Ghoshal, 1981).

La Organización que Aprende no es una utopía para las empresas cubanas, pues, tanto la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA), con su prioridad a la capacitación de su personal mediante cursos de postgrado, diplomados y una Maestría en Gestión de Recursos Humanos desarrollados por su Centro de Capacitación en conjunto con universidades (Cuesta, 2002), como el Instituto de Aeronáutica Civil de Cuba, con su sistema de capacitación permanente desarrollado por el Centro de Capacitación Aeronáutica y la Oficina TRAINAIR Cuba (Jordi, 2003),son ejemplos vivientes. De la actividad antes referida en ETECSA, pueden destacarse los siguientes resultados en la orientación de ir asumiendo la concepción de organización que aprende:

• Prioridad de la Alta Dirección en mantener y desarrollar a sus empleados.

• Formación continua "en la organización", asociada a los objetivos estratégicos de la institución y al perfeccionamiento o mejoramiento empresarial.

• Desarrollo de trabajo en equipos y consolidación del sentimiento de pertenencia respecto a la institución.

• Comienzo con reducción de costos en el proceso de formación y asentamiento de las bases para el trabajo eficiente.

• Establecimiento de flujos horizontales de intercambio de conocimientos. Esos flujos permiten elevar el conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de aprendizaje.

Para finalizar, se quiere mencionar un conjunto de procedimientos utilizados en su vínculo específico con la asunción de la organización que aprende, esencialmente desde la perspectiva de un proceso de formación mediante la acción (formación-acción): la antes aludida Prueba de Organización que Aprende; el Diagrama Ishikawa Ponderado, ubicando como efecto los obstáculos o barreras para asumir esa concepción; y también el procedimiento para diseñar tal Organización propuesto por Senge en su obra de 1999.

Estos son paradigmas del cumplimiento de los atributos previos que deben asumir las empresas exitosas para convertirse en organizaciones que aprenden, y con ello atraen a las personas, las mantienen y desarrollan.

Conclusiones

• 1. El aprendizaje de la organización es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta; por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento.

• 2. La organización que aprende es un proceso de mejora o cambio continuo, armonioso y creador de valores, donde las personas aprovechan sus capacidades para conocer e innovar, donde se desarrolla una capacidad empresarial para adquirir, generar y difundir conocimientos de forma colectiva, mediante la formación continua.

• 3. . El aprendizaje organizacional puede ser posible a través de un proceso de capacitación continuo de excelencia que transmita conocimientos, pero que esté dirigido a provocar un cambio en la persona, en su desempeño y en el lugar donde trabaja, lográndose que se convierta en un agente de cambio, para lo cual deben existir en la empresa dos condiciones claves: la presencia de directivos líderes y de emprendedores/innovadores.

• 4.  La práctica en el país de la concepción de organización que aprende ha comenzado a través de la consultoría empresarial, presuponiendo un proceso de formación continua, obteniendo como resultado del refuerzo constante de los flujos horizontales de intercambio de conocimientos, junto al trabajo de equipos respondiendo a los objetivos estratégicos de la organización, la eficiencia de la gestión del conocimiento en la empresa, que es gestión eficaz de personas.

Recomendaciones

• 1. Profundizar en el estudio e implementación de la asunción de la "Organización que Aprende" para lograr su consideración teórico práctica y la incorporación progresiva a los documentos metodológico en poder de las empresas para enfrentar el proceso de capacitación continua

• 2. En aquellas empresas donde se ha iniciado la asimilación de la concepción de organización que aprende se debe persistir en aras de sostenerla.

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Autor:

Ing. Elizabeth Hernández Lay

Centro de Estudios Turísticos.

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas