Tratamiento de los problemas internos que impactan sobre la calidad

Enviado por Nelson Antonio Salazar Huezo

Indice1. Introducción 2. Principales causas de los problemas internos 3. El reto de la calidad 4. El Tratamiento De Las Inconformidades 5. El plan de calidad 6. Conclusión final 7. Referencias

1. Introducción

"Los ríos no son otra cosa que gotas de agua que fluyen hacia el océano. Cada vez que dejamos pasar un problema, engrosamos el caudal de ese río que drena incansablemente el resultado de nuestro trabajo, arrastrándolo hacia el océano de las pérdidas. Todos somos solidarios". (Alain Michel Chauvel- 1997).

Es objeto de este trabajo es señalar como afecta la calidad de los productos o servicios el hecho de no resolver a tiempo los problemas que se presentan en el ambiente interno de las organizaciones y cuales son las alternativas para su resolución. Partiendo de una descripción de los principales motivos que originan los problemas internos de las organizaciones: desde la concepción funcional de la organización, las actitudes erradas del personal hasta la falta de confianza en el trabajador, se efectúa una reseña de las actuales estrategias de gestión como el tratamiento preventivo y evolutivo que proporcionan las metodologías de Calidad Total y Mejora Continua hasta la cirugía mayor que implica la reingeniería. Se mencionan luego algunos paliativos para resolver los problemas internos de las organizaciones y eliminar las inconformidades como son, la introducción en la cultura de la organización de conceptos de marketing a través de la figura del cliente interno, el planteo de porqué no se hace bien un trabajo, la motivación, las ventajas del trabajo en equipo, y la importancia que debe darse a las comunicaciones. Finalmente en la última sección se proponen las pautas a seguir para implementar un plan de calidad que permitan un tratamiento preventivo y sistemático para reducir las inconformidades y resolver los problemas internos de las organizaciones. A diario verificamos en el ámbito interno de las organizaciones situaciones que inciden grandemente en la calidad de los productos y servicios generando las inconformidades. Por definición, una inconformidad es el incumplimiento de una exigencia definida en la especificación del producto, servicio o proceso de realización, o aún de los procedimientos que describen el sistema de calidad de la empresa. Las normas internacionales serie ISO 9000, que cubren los diversos modelos de control de calidad, son muy claras: 1) Las inconformidades deben declararse por escrito en un informe; 2) la empresa debe tomar las medidas apropiadas para corregir la situación y prevenir su reaparición, 3) la empresa debe cerciorarse, asimismo, de que la acción emprendida está bien fundada en cuanto a sus resultados. En este trabajo nos vamos a concentrar en algunas de las medidas que debe tomar la organización para prevenir la reaparición de inconformidades.

2. Principales causas de los problemas internos

El Provincialismo Funcional Existe la creencia muy generalizada en los niveles gerenciales que un área de trabajo de la organización adquiere importancia en la medida que quienes utilicen sus servicios sean esclavos de sus decisiones. La relación parece ser de enemigos en lugar de estar bien alentada y considerarlo un aliado. Prevalece el concepto de sistema cerrado y el área evita preocuparse de los problemas del otro y no comprende que forman parte de un todo. Un ejemplo ilustrativo de esta situación se presenta cuando se produce un inconveniente con un proveedor interno de servicios y la preocupación del área afectada se centra en deslindar responsabilidades, pero no a colaborar para solucionar el obstáculo, olvidándose de la visión, misión y valores de la organización de la cuál forma parte. Al respecto, recuerdo cuando en uno de los bancos privados más importantes y de mejor tecnología de esta capital tuve un inconveniente en el uso de un servicio que recientemente había adquirido. En dicha oportunidad, me presenté – por derivación – en el área de atención al cliente del banco exigiendo un instructivo para operar el servicio cuya entrega fue omitida al producirse la habilitación del mismo. Grande fue mi asombro cuando la persona responsable de dicho sector se contentó diciéndome que los instructivos se habían acabado. Evidentemente aquí el área comercial del banco adoptó el criterio de no preocuparse por la falta de instructivos pensando que su responsabilidad estaba salvada porque el problema correspondía a otra área. ¿Pero se olvidaron que la calidad del servicio es obra de todos los integrantes de la organización?.

Actitudes erradas del personal: Otra creencia infundada es la de responsabilizar al personal operativo de todos los problemas internos de la organización, cuando si analizamos un poco la mayoría de sus causas las vamos a encontrar en los niveles superiores. Según señala Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el Control Total de Calidad?, Hay personas que con sus actitudes impiden el control y la implementación de mejoras. A continuación se enuncian algunas de esas actitudes erradas:

Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes: los que evaden responsabilidades.
Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema; están satisfechas con el statu quo y les falta comprensión de aspectos importantes
Personas que son egocéntricas.
Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia insuficiente experiencia.
Personas que solo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas imbuidas de seccionalismo,
Personas que no tiene oídos para las opiniones de otros.
Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
El desánimo, los celos y la envidia.
Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras industrias, el mundo externo o el mundo en general.
Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen las personas dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los gerentes y trabajadores de línea sin sentido común y los sindicalistas doctrinarios.

Indudablemente que si existen en nuestra organización alguna de estas personas y si las mismas ocupan puestos jerárquicos, los efectos de los problemas que originan su modo de pensar tienen un efecto multiplicador ya que afectan a todos sus supervisados.

La desconfianza en el trabajador. La artesanía, que precedió a la industria en la historia del trabajo, consideraba la calidad como algo que estaba incluida en el propio trabajo. El artesano, por otra parte, configuraba su labor como algo integral: él lo hacia todo. La industrialización ( Ford, Taylor) produjo la separación entre la responsabilidad del trabajo y la responsabilidad de controlar la calidad de lo hecho. Esta forma de entender el trabajo se basa en tres factores fundamentales:

Desconfianza en el proceso y en el trabajador
Control de aceptación o rechazo de todo lo producido
Corrección de lo defectuoso

Si partimos de la base de que no confiamos en lo que hace el hombre, es necesario verificar a posteriori si lo que ha hecho, lo ha hecho bien o mal y corregir, consecuentemente, lo no aceptable. Sin embargo, es una lógica de corto alcance que tiene, en mi opinión, defectos de fondo, como son:

Admitimos, sin fundamento, que el operario lo puede hacer mal y que el verificador lo tiene que hacer bien, lo que incita al obrero productor a despreocuparse de la calidad de su trabajo.
Olvidamos lo desmotivante que resulta que alguien venga después a enmendar el trabajo, sin que siquiera se entere el interesado de si su trabajo está bien o mal hecho.
No se utilizan la inteligencia ni la creatividad del empleado. Esto supone una pérdida enorme de ideas: es un despilfarro intangible.

3. El reto de la calidad.

Las exigencias actuales del mercado requieren de la gestión empresaria una atención obligada al tema de la calidad. Esta preocupación esta directamente relacionada con la tarea de evitar las inconformidades y resolver los problemas internos de las organizaciones. Las normas IRAM – IACC ISO sobre gestión de calidad definen a la calidad como la totalidad de las características de una entidad (cualquier elemento que se pueda considerar individualmente) que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas.

Control Y Aseguramiento De La Calidad Desde comienzos de los años noventa, en la mayoría de los países occidentales se afianzan pero, a veces se enfrentan, dos corrientes de pensamiento sobre el tema calidad.

El control de calidad: cuyo objeto es infundirle al cliente la certeza de que el producto o servicio esperado se ajustará a las exigencias contractuales.
La dirección basada en la calidad: que apunta a buscar constantemente los medios de mejorar la eficiencia de la empresa en cuanto a respetar, y anticipar, las expectativas del cliente.

Estos dos enfoques no son antagónicos, sino que se complementan y se inscriben dentro de un proceso evolutivo. Bien concebido, el control de calidad es el cimiento de la calidad, donde el cliente puede encontrar la respuesta a sus requerimientos. El control de calidad ha previsto la identificación y el tratamiento de las inconformidades mediante acciones correctivas, e incluso preventivas, en el nivel del sistema implementado. Asegurar la calidad: Es hacer las cosas bien a través de procedimientos simples, claros y accesibles. Dirigir una empresa basándose en la calidad es: hacer las cosas buenas, rechazando el statu quo y cuestionar toda situación que pueda esclerosar el progreso u osificar la organización.

Calidad Total Y Mejora Continua Podemos definir a la "Calidad Total" como una forma de pensar y de actuar que conduce a la excelencia y que mueve a hacer bien todos los trabajos en la empresa, cualquiera sea la función considerada. Implica, por lo tanto, a todo el personal y a todas las funciones de la empresa.

Excelencia: Se entiende por excelencia el estado de funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, suma de todos los comportamientos individuales, organizado para la obtención de los máximos beneficios. Estado armonioso y eficaz de la empresa: Definir la organización, sistemas y procedimientos que aseguren su buen funcionamiento. Suma de todos los comportamientos individuales: Afecta a todos los trabajadores de la empresa. Organizado para la obtención de los máximos beneficios: La continuidad de la empresa y la maximización de las expectativas del capital y del trabajo. Los mercados, cada día más exigentes en calidad, plazo y precio, no nos permiten conformarnos con alcanzar unos objetivos prefijados, pues en el momento de alcanzarse quedan obsoletos y hay que marcar otros más exigentes. La meta de la Excelencia nunca se alcanza: es siempre un horizonte lejano. La ventaja competitiva consiste en estar más cerca de este horizonte que los demás. Pero los demás también avanzan. Por eso el único objetivo válido es el de la mejora continua, el acercarnos cada vez más, y más rápidamente que los demás a ese horizonte inalcanzable.

Circulos De Calidad:Una manera eficaz para comenzar a incorporar dentro de una organización una cultura de la calidad se puede lograr a través de la creación de los círculos de calidad. Kaoru Ishikawa, lo define como un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro del lugar de trabajo. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte del control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento de su propio trabajo, utilizando técnicas de control de calidad, con participación de todos los miembros, como las siguientes:

Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde valga la pena estar.
Ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas.

Respecto a los círculos de calidad debemos alertar que cuando se implanten no debe caerse en el error de enfocarlo sólo bajo la óptica de capacitar recursos humanos, siempre debemos tener presente que la meta se encuentra en permitir introducir cambios en los procesos, ese debe ser el objetivo de su creación. Probablemente una de las razones por las cuales muchas empresas u organizaciones abandonaron el camino de la mejora continua y la calidad total para la optimización de sus procesos fue el advenimiento de la reingeniería. A continuación analizaremos los conceptos metodológicos que propicia la reingeniería

Reingenieria: Según Hammer y Champy reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Fundamental: Porque implica efectuar las preguntas básicas sobre la finalidad del negocio y sobre cómo funciona. Radical: Descartar todo las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras totalmente nuevas de hacer las cosas. Espectacular: La reingeniería no consisten en hacer cambios superficiales o increméntales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Procesos: Conjunto de actividades que utilizando insumos genera un producto de valor para el cliente. La reingeniería se concentra en las actividades que tienen importancia para el cliente, prioriza el proceso global del negocio sobre las tareas individuales sin tener en cuenta las necesidades del cliente. La normas IRAM – IACC – ISO E 8402 ( 1992), definen el proceso como el conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman elementos entrantes en elementos salientes. Estos recursos pueden incluir el personal, las instalaciones, el equipo, las técnicas y los métodos y definen al producto como el resultado de actividades o procesos. La reingeniería pretende adecuar los procesos antiguos a los conocimientos nuevos y a las tendencias nuevas: informática, robotización, nuevos materiales, por una parte, y más cultura del personal, mayores necesidades de tipo intelectual y psicológico, dinámica de grupos, por otra. La reingeniería viene obligada por el reto técnico que han hecho obsoletos los actuales procesos de producción y ayudada por el reto social que permite aprovechar más íntegramente las habilidades y las posibilidades de las personas. Lograr hombres polivalentes, que es una necesidad de la reingeniería, sólo es posible si tienen una mínima formación. Si el reto técnico fuerza el cambio, el reto social lo permite. Sin los avances de la técnica no sería necesario reestudiar los procesos; sin la mayor preparación del personal no sería posible hacerlo. Además, el reto comercial, que exige cada día una mayor competitividad, clama también por unos costes más y más bajos y una calidad más y más alta.

Análogamente, el reto ecológico también fuerza en este sentido al ser necesarios procesos limpios y con menor derroche de los recursos escasos que la naturaleza nos ofrece. Ambos retos necesitan también de la aplicación de la reingeniería. La reingeniería impone confiar más en los hombres para darles poder de decisión, lo que exige que los hombres tengan una cierta educación que les permita discernir adecuadamente a la hora de decidir. Recuerde el lector que la calidad es un sistema de valores y que estos no se aprenden, sólo se adquieren con la educación. Una empresa que no esté dispuesta a confiar en los hombres, que no se aventure por los caminos de la reingeniería porque fracasaría. La reingeniería favorece la organización basada en los procesos en la que la jerarquía da paso al liderazgo. Estimula la creación de lo que se ha dado en llamar el dueño del proceso, que no es otra cosa que la persona que es su responsable desde que éste se inicia hasta que se acaba – figura a la que Hammer y Champy llaman el gerente del caso – Comparando la Reingeniería con los Conceptos de Calidad Total y Mejora Continua podemos decir que la Reingeniería equivale a una cirugía mayor, mientras que la Mejora Continua y la Calidad equivalen a un tratamiento preventivo y evolutivo.

4. El Tratamiento De Las Inconformidades

La Introducción Del Marketing En Las Relaciones Internas Organización: La mirada interior: El Cliente Interno Definimos en este trabajo como cliente interno a todo aquél miembro de una organización que recibe el resultado de algún trabajo realizado por otro miembro de la misma organización. Cada persona en su puesto de trabajo, dentro del flujo productivo, trabaja para el que le sigue, que es su cliente interno y que, a su vez, es el proveedor del que le sigue que, a su vez es el cliente inmediato. En algún momento el proveedor o el cliente inmediato dejan de ser internos y pasan a ser lo que tradicionalmente se han llamado proveedor y cliente que son, por supuesto, externos. El cliente interno no es algo plano, es como un diamante, tiene muchas facetas y podemos verlo desde diferentes planos. Por ejemplo cuando es a la vez sujeto y objeto de diferentes relaciones. Un ejemplo se da cuando el departamento de Capacitación realiza un plan de entrenamiento para el departamento de Remuneraciones este último es su cliente interno. Pero cuando el Departamento de Remuneraciones liquida los sueldos del Departamento Capacitación éste se convierte en el cliente interno de aquél, invirtiéndose los roles. Especial mención requiere el análisis de la relación trabajo – capital, en la que el primero es el proveedor y el segundo es el cliente. El primero suministra su trabajo que el segundo compra. El cliente capital recibe directamente el trabajo que paga a través de unos salarios. El trabajo produce unos resultados que se traducen en unas pérdidas o unos beneficios, que no pueden afectarse directamente a un solo individuo, sino a un conjunto de ellos. Es cierto que se pedirán las responsabilidades al máximo ejecutivo, pero también lo es que este se encuentra muchas veces afectado en sus actuaciones por el propio capital. En síntesis todos tenemos que conocer al cliente interno, la relación con el mismo debe estar bien alentada tendiendo siempre a convertirlo en nuestro aliado y no en nuestro enemigo, buscando puntos en común, descubriendo sus reales motivaciones en el trabajo, pero el éxito del negocio no consiste solamente en abrir los oídos al cliente interno, para conocerlo e involucrarlo sino también efectuar lo que denominamos un insight dentro de la organización. Insight es el nombre genérico de un tipo de estudio que nos llevará a conocer mejor las fuerzas y los recursos que hay dentro de nuestra organización. Hemos valorado a esos clientes internos?. Los hemos consultado en alguna oportunidad respecto de cómo creen que puede ser el proceso para optimizar la calidad de los productos y servicios que entregamos a los clientes. Los que alguna vez lo hayan hecho habrán quedado totalmente sorprendidos de todo el saber y la experiencia acumulada que había en la organización, en esa gente que no se valora por ser simplemente obreros o supervisores, pero que podrían sugerirnos con claridad varias ideas para mejorar el producto o servicio a entregar. A la gente sencillamente lo que le gusta es sentir que crea, que produce, que participa, estar orgulloso de sus tareas

La Prevencion De Los Errores La prevención de los errores, evitando sus causas es la mejor manera de mejorar la calidad. No se trata de detectar errores ya producidos y corregirlos; se trata de evitar que se produzcan. Para identificar las causas de los errores podemos partir del siguiente axioma: Los factores de producción que concurren a la producción de un bien o servicio, podemos englobarlos en los siguientes grupos: Factores de la producción: Mano de obra Medios Materiales Sistemas

Detrás de los medios, materiales y sistemas está el trabajo el cual requiere un análisis aparte:

Si nos preguntamos cuales son las causas de un trabajo mal hecho, podemos decir que son tres las posibles:

Causas de un trabajo mal hecho: No sé hacerlo No puedo hacerlo No quiero hacerlo La lucha contra estos tres no es se basa en: Contra el "No se" : Formación Contra el "No puedo": Dotación Contra el "No quiero": Motivación Es decir que la batalla de la calidad la ganaremos asegurando: La bondad de los cuatro factores de la producción y la eliminación de los tres "no se", formando, dando los medios necesarios y motivando a las personas. Pero debemos recordar que la responsabilidad sobre la Formación y la Dotación, es exclusivamente de la Dirección de la empresa, sólo es el de la Motivación el que comparte el trabajador como el empresario. "la mayoría de las organizaciones no tienen conciencia de los costos reales provocados por hacer mal las cosas y luego hacer todo una vez más" (JURAN)

La Motivación Del Personal Un tema que no puede descuidarse cuando se requiere asegurar y mantener la calidad de los productos y servicios de una organización es la motivación de los empleados. Debemos crear un medio favorable a la motivación que le permita a cada individuo participar en un programa de calidad en la medida de sus posibilidades y cualquiera sea el puesto que ocupe dentro de la organización. Pero ¿cómo podemos asegurar que nuestro personal está motivado hoy en día si el mismo no se encuentra conforme con las condiciones laborales que la organización le ofrece?. Es necesario conseguir la confianza, del personal y generar un ambiente de cordialidad entre los integrantes de la organización. .

Las soluciones muchas veces no son exclusivamentes técnicas sino soluciones que tienen que involucrar necesariamente al recurso humano. En este sentido debemos recordar que nuestra organización no puede ser perfecta y que, si nos abrimos a la comunicación y resultan señalados aspectos negativos, no tenemos que temerles. En realidad, es igual que cuando vamos al médico; sólo cuando quede bien claro el conjunto de síntomas el médico nos podrá indicar la terapia o la medicina adecuada, pero no antes. Con la mitad de los síntomas probablemente nos recomiende una terapia inadecuada. Sólo cuando reconozcamos cuáles son las carencias de la organización podremos superarlas, sólo cuando escuchemos cuáles son las demandas podremos atenderlas y sólo el respeto mutuo nos va a permitir trabajar en equipo. El hombre es el único artífice de la calidad. Los sistemas, las máquinas, los medios en general, podrán ayudarle, pero nunca sustituirlo. Por lo tanto, lograr que esté satisfecho en su trabajo es algo que debe considerarse primordial .

La calidad es el resultado de una actitud favorable hacia el trabajo Los Equipos De Trabajo Cumplir con las expectativas de los clientes requiere necesariamente de un trabajo en equipo que actúe de manera dinámica y participativa. . Si bien toda organización puede considerarse como una actividad de grupos de trabajo, para lograr la efectividad de los mismos es necesario desarrollar procesos de aplicación del esfuerzo organizado a la actividad de grupos. Los equipos no son la suma de sus miembros sino estructuras que emergen de la interacción de los individuos y que induce ella misma cambios a sus participantes. Se hace necesario contar con personal predispuesto a dejar su profesionalismo, a compartir los objetivos y normas y aceptar que los logros se dan mediante la cooperación e integrando esfuerzos y capacidades multidisciplinarias. Todo grupo para funcionar requiere de un líder. La función de liderazgo requiere una capacidad especial, pero que fundamentalmente debe basarse en facilidad para coordinar los esfuerzos y actuar como motor de acción de los participantes.

Peter Drucker en su libro "La Gerencia" sostiene que el trabajo en equipo tiene cualidades evidentes. Todos conocen siempre la labor del conjunto, y se sienten responsables del mismo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas. Y muestra mucha adaptabilidad. Respecto a las limitaciones del equipo, el mismo autor sostiene las siguientes: Carece de claridad, a menos que el líder del grupo la cree. Tiene escasa estabilidad. Su economía es reducida; un equipo necesita permanente atención a su administración, a las relaciones de las personas en la fuerza de tareas, a la asignación de las personas a los respectivos cargos, a la explicación, la deliberación, la comunicación. Gran parte de la energía se consagra a mantener el grupo en funcionamiento. Aunque todos los miembros del equipo comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea específica. Cada uno puede estar tan interesado en lo que otros están haciendo, que presta escasa atención a su propia labor. La gran ventaja que tiene los equipos es que son adaptables, se muestran muy receptivos a la experimentación, a las ideas nuevas, y a los modos nuevos de hacer las cosas. Son los mejores medios utilizables para superar el aislamiento y el provincialismo funcional. Todo profesional de carrera debería actuar en algunos equipos en el curso de su vida de trabajo.

Cómo ejemplo de los efectos que trae consigo el trabajo en equipo y su contribución a la calidad se menciona a continuación una experiencia vivida por un grupo de personas perteneciente al área de Traumatología del Hospital Naval de esta capital: Este grupo descubrió un problema: en base a encuestas a clientes y mediciones confirmaron que estaban sobrecargados en horas pico en determinados días pero que el resto del tiempo había capacidad remanente y propusieron una mejora: redistribuir los horarios asignados en el área de quirófanos. Así se descubre la causa que origina el problema y allí se centró el esfuerzo para erradicarla. Otro grupo luego decidió reorganizar los horarios del quirófano y llegó a la conclusión que debían rediseñar el área quirúrgica, incorporando el centro obstétrico. Si bien la redistribución de la asignación de horarios en el quirófano fue un tema que exigió discutir con otras áreas la idea que se quiere transmitir es que simplemente sirva como ejemplo saber que un pequeño grupo de personas, con la intención de mejorar un área específica, puede provocar un efecto cascada que por imitación o propia iniciativa haga impulsar a otros sectores a cambiar para brindar mejores servicios.

Las Comunicaciones El dominio de la información es una de las claves del éxito de las empresas. Hace falta conocer el entorno en el que se mueven, las actuaciones de la competencia, las nuevas tecnologías y los nuevos materiales, la tendencia de los precios, las oportunidades.

Cada persona en su puesto de trabajo debe estar informada respecto a lo que acontece en todas las áreas de la organización. Pero para lograrlo muchas veces se pretende que el acceso a esta información se efectúe por modus propio, de modo no sistemático, descuidando horas de su trabajo y animado exclusivamente por una necesidad de asegurarse que "no lo dejen afuera" o temiendo una sanción.- Esto no deber ser así. Si la comunicación no es eficaz, mucho de lo que se haga para salvar los problemas diarios no podrá implementarse o aprobarse y se desperdiciarán muchos esfuerzos.

La comunicación es la transmisión de una expresión (subjetiva), una información (objetiva) o una duda Expresión: Afecta a las relaciones laborales. Información: Debemos conocer la realidad en la que vivimos. Documentación: Debemos estar al día de las nuevas tecnologías, de los nuevos materiales y de los avances, de todo tipo, de última hora. La gestión documental: es el tratamiento de la información y de la documentación, tanto producido dentro de la empresa como procedente del exterior de la empresa. Una herramienta para mejorar la calidad de los procesos de la organización. La ayuda de la informática y más concretamente de la gestión documental, es imprescindible. La informática descentralizada que supone la eliminación de listados, sustituyéndolos por las consultas por pantalla (salida de datos) y la entrada de datos también descentralizada ingresada a través de sistemas de captura de datos que tienden a eliminar el soporte papel, nos ayudan a mejorar la atención a nuestros clientes tantos internos como externos. Sin proporcionar herramientas apropiadas no podemos pretender los resultados deseados.

5. El plan de calidad

A efectos de lograr la puesta en práctica de las ideas aquí expuestas, es conveniente que la organización en juego contemple la elaboración de un plan para implantar calidad. En primer lugar debemos tener presente que un plan de calidad debe construirse sobre una plataforma sólida: la búsqueda de la excelencia. La elaboración del plan debe sistematizarse y para ello resulta conveniente dividirlo en las siguientes 3 etapas o módulos: 1) Ideología, 2) Estrategia y 3) Táctica.

Ideología: Definimos ideología como el conjunto creencias que conforman la cultura de la empresa. El éxito de una empresa se logrará en la medida que maximice los beneficios del capital y del trabajo (recursos internos), logre la satisfacción de los proveedores y clientes (recursos externos que mantienen la continuidad de la producción) y finalmente, logre incorporar valor al entorno social que lo rodea. En definitiva que el negocio sea para todos. Si el capital está satisfecho es porque hay beneficios. Si los hombres están satisfechos, pueden producir calidad, que reporta beneficios. Y con beneficios habrá mercado y puestos de trabajo.

Estrategia: Definimos como estrategia al conjunto de habilidades necesarias para conseguir implantar el plan. En este módulo debe definirse cuales son las exigencias para la correcta gestión de los cuatro factores de la Producción: El trabajo, los medios, los materiales y los sistemas. El módulo presenta los puntos que se considera imprescindible analizar y debatir con el personal directivo, con objeto de sentar las bases de actuación para el buen éxito del plan.

Estos puntos son:

Mejora continua
Confianza total en los hombres
Compromiso de todo el personal
Todo lo que no es Valor añadido es despilfarro.
Calidad Total y productividad
Mejora de los flujos de producción a través de las relaciones proveedor/cliente:
Trabajo en equipo
Grupos de trabajo
Círculos de calidad
Plan de sugerencias

Táctica: Como táctica entendemos el conjunto de habilidades necesarias para dirigir correctamente el plan. Normalmente se realiza con la colaboración de un consultor: Los puntos que se necesita estudiar y adoptar son: Diagnóstico: Conocer los puntos débiles y fuertes de la organización con relación a la ideología que ha sido definida por la Dirección. Formación: Del personal de la empresa. Esta debe se completa y no comprender sólo aspectos técnicos. Distinguimos tres clases de formación: De choque: En forma intensiva para enseñar un cambio en la organización o en los sistemas. Permanente En el propio puesto de trabajo: todos los días y a toda hora sobre el trabajo que el hombre hace. De reciclado: Sobre temas de organización; Se imparte sobre materias que hay que recordar con cierta periodicidad, temas que en su momento fueron de choque pero que resulta necesario reavivar. De Sensibilización: Se basa en un buen sistema de divulgación, participación, reconocimiento y motivación del personal Potenciar el Trabajo en Equipo: Para la implementación del plan debe conformarse equipos de trabajo con el personal afectado a la implantación del nuevo sistema o plan de calidad, cuidando que los integrantes de cada equipo que se hayan designado, funcionen o tengan capacidad para desenvolverse en tareas de índole grupal. Podemos esquematizar los tres módulos que integran el Plan de Calidad de la siguiente manera: Nivel 1 De las personas: Actitudes, Aptitudes, Idoneidad Nivel 2 De la gestión: Del Personal, material, medios y los sistemas. Nivel 3 De los Resultados: Satisfacción de los clientes y los proveedores externos Satisfacción del personal Satisfacción del capital Satisfacción del entorno social. La base del edificio (nivel 3) es la ideología sobre la que descansa todo. Considera la satisfacción de los recursos, tanto de los internos como de los externos, que la empresa pone en juego. Es decir, considera la satisfacción del capital, del trabajo, de los proveedores y de los clientes. Considera también la satisfacción del entorno social en el que se desenvuelve la empresa, como un factor externo que lo condiciona. El segundo nivel (nivel 2) corresponde a la Estrategia: estudia cómo lograr la correcta gestión de los cuatro factores de la producción: trabajo, materiales, medios y sistemas. Por último, el nivel más elevado (nivel 1), la Táctica, trata de las personas, auténticos actores de la calidad: estudia sus aptitudes, sus conocimientos, sus actitudes personales, su identidad para la función asignada etc. Puede observarse como las personas aparecen en el nivel 1 como agentes activos que deben dar satisfacción como proveedores al capital que les paga y a las personas del propio nivel 3.

6. Conclusión final

Los ejecutivos argentinos están intentando pasar de una cultura especulativa montada por la hiperinflación a una de más estabilidad pero rodeada de un ambiente muy competitivo que los fuerza a ser más responsables de sus decisiones. Ahora los errores se pagan caro y es imprescindible verificar quién lo cometió y en qué circunstancias, a fin de repararlos. La empresa, junto a sus empleados deben trabajar juntos para satisfacer la demanda de los clientes. A diseño de un Plan de Calidad nos permitirá un mejor aprovechamiento de nuestra fuerza de trabajo y a que la misma pueda desarrollar mejor sus aptitudes, apoyando creativamente la resolución de los problemas internos, la eliminación de las inconformidades y atendiendo a todas las exigencias que nos formulen nuestros clientes. Este Plan de Calidad debe desarrollarse teniendo en cuenta tres aspectos: 1) satisfacción deseada por los clientes 2) Utilización de los factores de producción (trabajo, materiales, medios y sistemas) y 3) habilidades, actitudes e idoneidad requeridas en el personal afectado por el cambio. La implantación de estos nuevos enfoques para afrontar el tema de la calidad de nuestros productos, ha comenzado a efectuarse en el ámbito de algunas de nuestras empresas, pero a nivel individual, al libre albedrío, posiblemente por nuestra tendencia a imitar las estrategias de management que se aplican en los EE.UU.. Pero estemos seguros que ayudará mucho a nuestras organizaciones si se logra un tratamiento conjunto entre las empresas, los trabajadores y los órganos de poder. La creación del Premio Nacional a la Calidad y la tarea de algunas asociaciones dedicadas al tema que involucran a empresas argentinas, constituye un gran paso, pero aún hay mucho por hacer, hace falta desarrollar una nueva cultura social y éste es un proceso lento, de largo plazo y un reto para una franja importante el empresariado argentino. Autor: l. A. Jorge francisco wasiak. Domicilio: gral. Alvarez 1226, bernal (1876). T.e.: 259-9310

7. Referencias

Kaoru Ishikawa – 1997 ¿Qué es el Control Total de Calidad ? Editorial Norma.Colombia Crosby Philip(1990) "Hablemos de Calidad"- – Edic.Mc. Graw Hill – México Deming (1989) "Calidad, productividad y competitividad – la salida de la crisis" Edic. Díaz de Santos – Madrid España– Juran y gryna (1994) "Manual de control de calidad" – Volumen II. Edit. Mc. Graw Hill – Madrid España . Juran (1990) "La planificación para la calidad "- – Edic. Díaz de Santos – Madrid – España. Juran (1996) "Juran y la Calidad por el Diseño" (1996) Juran – Edic. Díaz de Santos – Madrid. España. Alain Michel Chauvel- 1997 – Cómo resolver un problema. Métodos y Herramientas para resolverla calidad. Editorial El Ateneo.Buenos Aires. Argentina Revista "Calidad Empresaria" -Buenos Aires, Nª 3- pág. 51. Trulock José Luis Cela " 1996 "Calidad. Qué es. Cómo hacerla. Editorial Ediciones Gestión 2000. Barcelona. España Gary E. MacLean (1996) "Documentación de calidad para ISO 9000" y Otras Normas de la Industria. Editorial Mc Graw Hill. México. Drucker Peter. (1975) "La Gerencia". EL Ateneo, Buenos Aires, Hammer.Michael y Champy, James (1994), "Reingeniería", Norma, Bogotá. Esquema 1 IRAM – IACC – ISO E 8402: 1992 Norah Schmeichel Satisfacción del cliente: El cliente interno: Oportunidades y Amenazas para la organización. "Cuadernos de Actualización Empresarial. Revista Mercado. Exposición Primera Jornada de Business to Busines. Buenos Aires. Marzo de 1996. Héctor Torres. Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestión necesarios en varias empresas /instituciones. "Cuaderno Nº 23 – Conceptos y Herramientas de Management . Agosto de 1997.

Autor:

Nelson Antonio Salazar Huezo