Procedimiento metodológico para medir satisfacción del cliente en entidades hoteleras de ciudad (Cuba)
Enviado por Alina Huguet
En Cuba se ha desarrollado aceleradamente el turismo en los últimos años, insertándose en mercados competitivos con clientes más exigentes. Esto ha obligado a crear sistemas de calidad enfocados hacia el cliente que permitan mejorar el producto turístico, y lograr la excelencia en los servicios.
La presente investigación desarrollada en el hotel Pernik de la ciudad de Holguín, se realizó con la finalidad de dar a conocer el grado de satisfacción de los clientes que visitan la instalación, midiéndose los elementos del producto hotelero fundamentales, tanto tangibles como intangibles. Para lograrlo fue necesario la aplicación de un nuevo procedimiento metodológico que permita evaluar, controlar y mejorar sistemáticamente la calidad de los productos y servicios. Se utilizaron varias técnicas de recopilación de información como fueron: entrevista, encuesta, revisión de documentos y observación directa. El nuevo procedimiento se basa en la implantación de una nueva técnica estadística para determinar los factores que inhiben el logro de la satisfacción del cliente, obtenida a partir de la comparación y análisis de algunas técnicas estadísticas conocidas. Para el procesamiento y cálculo se utilizaron los programas Microsoft Access y Excel, así como la versión 5.0 de Visual Basic para la programación del modelo matemático.
Se realizó la matriz de ubicación de los atributos y se obtuvieron como atributos críticos la variedad del menú y el control de temperatura y presión de agua. Otros ítems que tuvieron bajas valoraciones fueron: los relacionados con la recreación, la adecuación de los muebles en la habitación y el servicio de maletero.
Sobre la base de los problemas detectados se propusieron estrategias para su erradicación, fundamentalmente dirigidas a lograr la máxima satisfacción de los clientes.
El turismo como cualquier otro fenómeno, ha atravesado por múltiples transformaciones hasta la actualidad. En esta última década la industria turística se ha convertido en un sector más complejo, globalizado, integrado y crucial en el proceso de desarrollo de muchos países.
Aunque Cuba fue lanzada inicialmente al mercado en la etapa posterior a 1975 como un destino de Sol y Playa, hoy han sido incorporados otros productos. El disfrute del Sol y Playa se combinan con visitas a Ciudades Coloniales Patrimoniales y se vincula a la Naturaleza. Entre estos nuevos productos, el Turismo de Ciudad ocupa el segundo lugar de las capacidades en explotación, después del tradicional Sol y Playas, de ahí la creciente importancia que requiere su desarrollo y posicionamiento en el mercado. Varias han sido las estrategias trazadas por el Ministerio del Turismo para potenciar este producto, entre ellas la recuperación patrimonial de hermosas ciudades que se han rejuvenecido retomando su belleza arquitectónica de siglos atrás, como por ejemplo: El Casco Histórico de La Habana, uniéndose a Trinidad, Santiago de Cuba y Camagüey; en otras no tan ricas arquitectónicamente se ha potenciado el desarrollo cultural creando eventos múltiples que brinden un atractivo turístico, así como ferias y eventos comerciales, deportivos y científicos de gran calidad.
Todo lo anterior determina la importancia que reviste para el sector hotelero de ciudad, la calidad del servicio percibido por el cliente, el que se ha convertido en un elemento clave para la obtención de ventajas competitivas. De ahí surge la problemática de conocer las expectativas y medir de forma óptima las percepciones de los clientes externos, sin embargo, los procedimientos concebidos con ese fin no se adaptan totalmente a las características propias de este tipo de hoteles, lo que determina la existencia de un problema no resuelto aún que se manifiesta por la necesidad de un nuevo procedimiento metodológico que permita cubrir estas necesidades, posibilite una toma de decisiones efectiva a la hora de planear y ejecutar acciones orientadas a elevar la satisfacción de los clientes y la competitividad de las entidades hoteleras.
Para solucionar esta problemática se plantea la siguiente hipótesis: es posible conocer las expectativas y percepciones de los clientes externos en organizaciones hoteleras de ciudad un nuevo procedimiento metodológico que permita determinar las expectativas y medir de forma óptima las percepciones de los clientes externos, lo que contribuirá al mejoramiento de la calidad del servicio y una toma de decisiones adecuada para la obtención de ventajas competitivas.
Como objetivo general de la investigación se propuso crear un nuevo procedimiento metodológico que permita conocer las expectativas y medir de forma óptima las percepciones de los clientes externos en organizaciones hoteleras de ciudad.
Entre los objetivos específicos planteados para dar cumplimiento al general se encuentra:
Determinar las principales características o servicios (expectativas) de los clientes externos en organizaciones hoteleras de ciudad.
Obtener un nuevo modelo matemático que permita la óptima medición de la satisfacción del cliente externo.
Conocer cuáles características o servicios inhiben la satisfacción del cliente.
Proponer estrategias de soluciones a las características o servicios que inhiben la satisfacción de los clientes externos.
Este trabajo consta de tres capítulos, aunque sólo presentaremos el segundo y el tercero. El primero aborda un marco teórico sobre la calidad de los servicios y su evolución, los principios básicos para la determinación de la satisfacción del cliente, diferentes modelos, métodos y herramientas para determinarla. En el segundo capítulo contiene el nuevo procedimiento metodológico propuesto para medir la satisfacción del cliente, el análisis de algunos métodos de cálculo de ponderación y valoración utilizados, así como el modelo matemático propuesto. En el tercer capítulo se aplicó el procedimiento metodológico propuesto en el Hotel Pernik de la ciudad de Holguín.
Como métodos investigativos se utilizaron: el analítico – sintético, el comparativo y la generalización; también se emplearon varias técnicas para la recopilación de información como: la encuesta, la entrevista, observación directa, tormenta de ideas, análisis estadístico y la simulación, además de una amplia revisión bibliográfica y de documentos sobre el tema.
Para el procesamiento y cálculo estadístico se utilizaron el paquete de programas Microsoft Office 97(Excel y Access) y un programa desarrollado en la versión 5.0 de Visual Basic.
En este trabajo sólo expondremos dos capítulos, teniendo en cuenta que es el resumen de la tesis de una de las autoras de este trabajo.
Capítulo 2: Procedimiento metodológico propuesto para medir la satisfacción del cliente en la entidad hotelera.
2.1 Análisis de algunos métodos de cálculo de ponderación utilizados.
Como el cálculo del Índice de Satisfacción del Cliente (ISC) se basa en el producto ponderado de la valoración de los atributos (epígrafe 1.4), se realizará un análisis de algunos métodos de cálculo de ponderación y valoración.
Primero se define que entendemos por valoración e importancia del servicio:
Importancia del servicio: Se refiere a la valoración relativa que hacen los clientes de las características o servicios que reciben dentro de un mismo producto.
Valoración del servicio: Se refiere a la valoración que hace los clientes del producto percibido.
Método de Triángulo de Fuller:
Para la obtención de las ponderaciones de las importancias del servicio se han utilizado varios métodos, uno de ellos es el Triángulo de Fuller, el cual consiste en calcular las ponderaciones de cada uno de los atributos, que son obtenidas de las prioridades otorgadas a cada atributo en las comparaciones realizadas. Mediante el siguiente ejemplo se describirá el procedimiento: se tienen siete atributos a evaluar sus ponderaciones, estos se ubican de la forma que sigue y se compara entre sí cada combinación para dar prioridades (*) de importancia; en la combinación 2-5 se
Método de concordancia de Kendall:
Este método consiste en solicitar a cada experto su opinión acerca del ordenamiento según el grado de importancia que le concede a cada uno de los atributos o características que se reconocieron anteriormente.
Estos métodos son muy prácticos para cuestionarios donde el número de ítems a evaluar su importancia sea pequeño. En el caso de la investigación que se realiza, estos métodos de ponderación casi imposibles emplear en la práctica, puesto que se hace necesario ponderar una cantidad de 36 ítems, lo que significa realizar 630 combinaciones (, donde n es el número de atributos a ponderar), lo que resulta muy tedioso para los expertos (clientes externos), demostrando así que dicho método en el caso que exista un gran número de atributos no es el más idóneo.
Método de la Matriz de Saaty:
La siguiente tabla contiene una matriz de evaluaciones de la importancia otorgada a cada atributo.
Para calcular los pesos de cada atributo se crea una matriz cuadrada (Tabla 2) que tiene las siguientes propiedades:
Sii = 1 para todo i = 1..m. Siendo m el número de atributos.
Para llenar los demás elementos de la matriz se procede a comparar cada atributo i con cada atributo j, se utiliza el método "Electre". Se crean tres conjuntos:
L+ = cantidad de veces que el atributo i es más importante que el j.
L= = cantidad de veces que el atributo i tiene la misma importancia que el j.
L- = cantidad de veces que el atributo j es más importante que el i.
Para determinar si el atributo i es superior al j se debe realizar la prueba de concordancia, para lo que se calcula el índice de concordancia como:
(1)
Es decir, el índice de concordancia es la relación entre los que consideran que i es superior a j, o al menos indiferente, entre el total de criterios. Este índice puede tomar valores mayores o iguales a 2(3 ó 3(4, pero además debe cumplirse que:
(2)
Si estas condiciones se cumplen, entonces el atributo i es superior al j y puede considerarse que uno es más importante que el otro en el valor que resulte la MODA de las evaluaciones realizadas.
Si no se cumple (2), habiéndose cumplido (1) es porque i y j son indiferentes o de igual importancia y debe situarse en la matriz el valor 1.
De no cumplirse (1) deberá probarse si j es superior, el proceso es similar pero en lugar del conjunto L+ se empleará L- y en la expresión (2) se utilizará el recíproco. Si no se puede concluir que i es superior a j, o viceversa y si son diferentes, es porque no existe concordancia entre los criterios de los clientes y la muestra debe ampliarse o estratificarse.
Esta matriz permite analizar el grado de preferencia de cada uno de los atributos, a partir del número de veces que fue preferido, así como la intensidad de la preferencia, ambos aspectos se reflejan en el peso concedido a cada atributo (Wi).
La estimación de los pesos (Wi) es igual a la frecuencia relativa correspondiente a la suma ((i) de los Sij (1 para cada una de las filas (la suma de los valores cuando el atributo i fue preferido):
Método 1- Matriz de proximidad de distancias entre atributos:
Otro de los métodos empleados es la Matriz de Proximidad con las distancias entre atributos de Montero (2003), a través del uso de la distancia Euclídea al cuadrado (Método 1) dada por la expresión:
Donde:
Xrj: es el valor del atributo r para el individuo j.
Xsj: es el valor del atributo s para el individuo j.
p: es el número de individuos encuestados.
r, s: número de orden de la pareja de atributos a comparar.
Mediante el uso de Microsoft Excel se construye la matriz de proximidad con las distancias entre atributos, la cual debe tener la siguiente forma:
Tabla 3: Método 1. (Montero, 2003).
Se usa la distancia al cuadrado porque esta es más sensible a las diferencias mayores que 1, mientras que la distancia modular no lo es.
Método 2- Ponderación por la frecuencia relativa de la suma de las evaluaciones:
Este método consiste en el cálculo de los pesos de los atributos utilizando el valor de la frecuencia relativa de las sumas de las evaluaciones de los clientes, como puede apreciarse en la Tabla 4.
Inicialmente se pensó que el Método 2 era el idóneo para el cálculo de la importancia de los ítems con respecto al Método 1. Para comprobar mejor este razonamiento se simuló la evaluación de la importancia de tres ítems utilizando la posible información de cinco encuestados, y el empleo de una escala del 4 al 1, donde: 4 es "muy importante", 3 es "importante", 2 es "menos importante" y 1 "sin importancia". Se realizó el cálculo por ambos métodos, y se obtuvieron los resultados en la Tabla 5.
Al analizar los resultados de ponderación obtenidos por cada uno de los métodos se observó que por el Método 2 el atributo más importante sería el 1, seguido por el 3 y luego el 2, lo cual se ajusta bastante a los valores de importancia asignados a cada ítem; mientras que por el Método 1 el orden de importancia sería, primero el atributo 3 y después los otros ítems (2 y 1) con igual valor, por lo que no se ajusta a los valores asignados y no brinda una clara interpretación de los resultados.
¿Qué le sucederá a las ponderaciones si se intercambian los valores a12 y a52 de la Tabla 5?. La respuesta a esta interrogante se muestra en la Tabla 6.
Esto demuestra que el Método 2 no es sensible a las diferencias entre los atributos, mientras que el Método 1 sí lo es.
Para perfeccionar el Método 2 se decidió elevar al cuadrado sólo las diferencias que fueran mayor que "0", obteniéndose la siguiente matriz (Método 3) basado en los datos simulados 1 de la Tabla 5.
Se concluyó que los resultados están de acuerdo a los observados inicialmente por el Método 1 en cuanto a su importancia, pero resaltan demasiado los valores de ponderación. Para reducir la diferencia entre las ponderaciones obtenidas por el Método 3 se sustituyeron los valores de la diagonal de la matriz por la menor de las sumas de las importancias dadas a cada ítem (Método 4) basándose en los datos simulados 1 de la Tabla 5, obteniéndose la siguiente matriz:
Con este método se aprecia que los valores resultantes se acercan más a los resultados de ponderación obtenidos por el Método 2. Por tanto, se considera que el Método 5 es el más idóneo para el cálculo de las ponderaciones (Wi) de las importancias, producto a que el mismo es sensible a todos los cambios y se acerca más a los resultados del Método 2. Para tener una mejor idea de lo anterior se calcularon las ponderaciones de las importancias por los distintos métodos mencionados utilizando una base de datos real (Anexo 1). No se simuló el método de la Matriz de Saaty, ya que la misma no es sensible a diferencias mayores que "1". Del gráfico del Anexo 1 se observó como los Métodos 3, 4 y 5 resaltan los valores del Método 2, siendo el Método 5 el que más se acerca al Método 2, mientras que el método 1 no nos permite una adecuada interpretación si lo comparamos con el Método 2.
2.2 Análisis de algunos posibles métodos de cálculo de la valoración a utilizar.
Para calcular la valoración pudieran haberse empleado diferentes medidas de tendencia central, tales como:
Se realizó una comparación simulando el comportamiento que seguiría cada una de las tendencias centrales para todas las posibles combinaciones de respuestas por el cliente de un solo atributo con un tamaño de muestra de 3 encuestas, utilizando una escala del 1 al 6. En el Anexo 2 se pueden observar las distintas distribuciones de las medidas de tendencia central antes mencionadas. Como puede observarse la media aritmética es la única curva descrita por líneas, es por esta razón que la tomamos como la medida de tendencia central a calcular en el índice de satisfacción del cliente.
Las medidas de tendencia central moda y mediana no serán empleadas porque no dan la existencia de valores intermedios que puedan reflejar o indicar tendencia, lo que afecta el valor de exactitud del Índice de Satisfacción del Cliente.
2.3 Procedimiento metodológico para medir la satisfacción del cliente. Modelo empleado.
Como parte de la metodología propuesta por Noda (1997), se procedió a la realización de un nuevo procedimiento metodológico para medir la satisfacción del cliente externo basado en el siguiente modelo de servicios:
El modelo se fundamenta con la definición de calidad como el grado en que los productos cumplen con las exigencias de los clientes que los utilizan (Montgomery 1985). El mismo representa la relación entre el servicio entregado por la organización, el servicio "esperado", el "no esperado" y el "percibido" por el cliente.
La situación ideal para lograr la máxima satisfacción del cliente es convertir totalmente el servicio esperado en servicio percibido e incrementar dicha satisfacción con atributos excitantes (servicio no esperado) para así fidelizar al cliente. Para alcanzar esta situación la organización debe:
1. Intentar conocer exactamente lo que los clientes esperan (expectativas) de la misma (estudiar y segmentar eficazmente el mercado).
2. Tener bien definidas las normas y procedimientos que se adapten a las expectativas de los clientes.
3. Evitar fallas en la prestación real del producto (comprometimiento total de los clientes internos).
4. Cumplir cabalmente con los servicios publicitados o prometidos.
Definida claramente la filosofía a seguir se realizó un nuevo procedimiento metodológico, para medir la satisfacción de los clientes externos, basada en la metodología empleada por Noda (1997) y sobre la base del importantes demostraciones empíricas que aparecen en el capítulo anterior. La misma consta de las siguientes etapas:
Comprometimiento.
Análisis de la situación actual de la organización.
Determinación de las expectativas de los clientes externos.
Determinación de la valoración e importancia del producto hotelero.
Confección y entrega del informe de los resultados
Evaluación y mejora continua.
Etapa I: Comprometimiento.
Objetivo: Lograr durante todo el proceso, el compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados, desde la alta dirección hasta el nivel operativo.
Esta es una de las principales etapas donde se debe garantizar el compromiso del personal que debe comenzar por la alta dirección, si no se logra el comprometimiento de los dirigentes no se puede asegurar la calidad del proceso de medición de la satisfacción del cliente y la implantación en el futuro de esta metodología en su conjunto, pues con su compromiso se facilitaría la ruptura de trabas paradigmáticas, así como el aseguramiento organizativo.
Etapa II Análisis de la situación actual de la organización.
Objetivo: Poseer un resumen de la situación interna de la organización y de su entorno. Conocer cuál ha sido el comportamiento histórico de los servicios relacionados con la satisfacción del cliente externo y su sistema de medición.
En esta etapa se deben analizar una serie de aspectos que a continuación se explican de forma individual.
II.1 Caracterización de la cadena o casa matriz a la que pertenezca la organización: se debe definir la política y estructura de la cadena, así como la localización de las entidades que tienen características similares a la estudiada.
II.2 Análisis histórico – geográfico de la entidad: Se debe analizar la evolución que ha tenido la instalación en el transcurso del tiempo; para tener un conocimiento más amplio de las características de la misma, su categorización y ubicación geográfica y entorno socioeconómico.
II.3 Producto que presta la entidad: Al describir el producto turístico que presta la entidad se debe tener en cuenta la capacidad habitacional, las condiciones de estas y sus características, las áreas con las que cuenta, los servicios que presta, entre otros aspectos.
II.4 Caracterización del mercado. Principales proveedores de clientes y suministros: Se debe caracterizar el mercado, teniendo en cuenta las políticas de segmentación trazadas por la entidad y el comportamiento de la afluencia de clientes por segmento para conocer cuáles son los tipos de clientes que más visitan el hotel. Además, se debe conocer cuáles son los principales proveedores de clientes y suministros, así como los competidores más cercanos para caracterizar el entorno de la entidad.
II.5 Caracterización del cliente interno. Estructura de dirección: Se debe caracterizar el cliente interno teniendo en cuenta el sexo, vinculación política, categorías existentes (obreros, servicios, dirigentes, administrativos, técnicos), tipo de contrato, entre otros. También es importante definir la estructura de dirección de la entidad para conocer los niveles de dirección.
II.6 Análisis de los factores que influyen en el desempeño de la entidad: En este punto se analizan conjuntamente con el personal ejecutivo la misión, visión y los factores internos (MEFI) y externos (MEFE) que puedan influir en el desempeño de la organización.
II.7 Análisis de los principales indicadores económicos y financieros: En el caso del análisis económico financiero se calculan indicadores importantes que indican la salud financiera de la empresa. Para ello se debe trabajar con los especialistas del departamento económico que llevan el control de cada una de estas razones financieras.
II.8 ¿Cómo se ha desarrollado el sistema de medición de la satisfacción?: Este es uno de los aspectos más importante dentro de la etapa II, porque permite conocer como se ha medido históricamente la satisfacción del cliente en la organización, detectando los posibles problemas de diseño de dicho sistema y detectando los servicios o características que han presentado más quejas por los clientes externos para profundizar su estudio.
Etapa III Determinación de las expectativas de los clientes externos.
Objetivo: Determinar aquellas características o servicios (ítems) más importantes escogidas por el cliente externo.
En esta etapa se procederá a realizar el diseño de un cuestionario para conocer las características o servicios más importantes para el huésped y su análisis con el fin de enfocar la investigación hacia las principales expectativas del cliente externo. Los puntos a seguir en esta etapa serán los siguientes:
III.1 Diseño y aplicación del cuestionario para determinar las expectativas de los clientes externos: Para el diseño del cuestionario de expectativas ("A") se debe realizar una búsqueda bibliográfica sobre aquellas características o servicios (ítems) de la empresa hotelera, sin olvidar las características específicas de la entidad estudiada. Luego se procede a confeccionar dicho cuestionario, realizando consultas con la alta dirección para incluir aquellos ítems de su interés y se realizan varias pruebas pilotos para mejorar el diseño del mismo.
Luego, se pasará a realizar el cálculo del tamaño de muestra a emplear. Esta muestra deberá ser de alrededor de 20 encuestas por segmento de mercado definido según García (2001). Por último se procederá a aplicar dicho cuestionario a los clientes externos. El momento de la aplicación, deberá ser antes que el cliente reciba cualquier servicio de la entidad hotelera.
III.2 Procesamiento y análisis de los resultados de la encuesta de expectativas: En este punto se deben procesar los datos del cuestionario "A" de expectativas recomendando la utilización del paquete Microsoft Office, específicamente con la utilización del programa Microsoft Access, el cual permite el filtro de los datos, sin perder los registros, según cada uno de los ítems analizados. Para la realización del análisis de los mismos se deberá ordenar cada uno de los ítems de acuerdo a las cantidades señaladas por los clientes. También se debe caracterizar y analizar los resultados por segmentos de mercado.
Etapa IV Determinación de la valoración e importancia del producto hotelero.
Objetivo: Determinar la valoración e importancia de las características o servicios seleccionadas por los clientes en el cuestionario "A".
En esta etapa se diseñará un segundo cuestionario para evaluar la valoración e importancia ("B") de los ítems que con mayor frecuencia fueron seleccionados por los clientes en el cuestionario "A". Además de insertar aquellas características o servicios que históricamente han presentado problemas con respecto a la satisfacción de los clientes externos. Se realizará el cálculo de la valoración e importancia utilizando el nuevo modelo matemático.
IV.1 Diseño y aplicación del cuestionario para determinar la valoración e importancia del producto hotelero: Para la realización del diseño del cuestionario "B", se escogerán aquellos los ítems que con mayor frecuencia fueron seleccionados por los clientes y que sobrepasen un por ciento representativo definido. También se insertarán aquellas características o servicios que históricamente han presentado problemas con respecto a la satisfacción de los clientes externos y las que por algún segmento de mercado quedaron como representativas según el porcentaje escogido. Se realizarán consultas con la alta dirección para incluir aquellos ítems de su interés y se procederá a diseñar las escalas de valoración (de 1´ Extremadamente malo ´ a 6 ´ Extremadamente bueno) y de importancia (4 ´Muy importante´, 3 ´Importante´, 2 ´Menos importante´ y 1 ¨Sin importancia). Se debe calcular el tamaño de muestra a realizar, según el principio de representatividad para los clientes externos, mediante un análisis de la afluencia de huéspedes en un determinado periodo de tiempo. Luego, se deberá aplicar el cuestionario "B" en un sitio donde el cliente externo se encuentre en condiciones de tranquilidad, teniendo en cuenta que el mismo, haya recibido la mayoría de los servicios brindados por la entidad hotelera.
IV.2 Procesamiento y análisis de los resultados del cuestionario "B": En este punto se deben procesar los datos del cuestionario "B" de valoraciones e importancias, recomendando la utilización del paquete Microsoft Office, específicamente con la utilización del programa Microsoft Access. Se filtrarán aquellas encuestas que posean valoraciones e importancias extremas positivas, por considerar estos cuestionarios poco fiables, no utilizándose estos valores en los cálculos. Se realizará el cálculo de la media aritmética y desviación estándar de la valoración de cada ítems y luego se calculará, mediante el software Zalmor (Anexo 3) la importancia de cada ítem, para obtener el valor del Índice de Satisfacción del Cliente. Este software se basa en el modelo matemático (Método 5) que se muestra en el epígrafe 2.1.
Etapa V: Confección y entrega del informe de los resultados.
Objetivo: Dar a conocer los resultados de la investigación, y plantear posibles soluciones a los problemas que provocan insatisfacciones en los clientes externos.
En esta etapa se hará un informe que reúna los resultados y análisis de la investigación, utilizando gráficos, tablas y cuadros que contribuyan a la interpretación de los mismos. También se incluirán un listado de los problemas detectados, que influyen en la satisfacción de los clientes externos, y propuestas de posibles soluciones.
V.1: Resultado de la valoración e importancia en tablas ordenadas por la media aritmética: se deberán confeccionar tablas que contendrán: el número del ítem, su descripción, la media aritmética y el por ciento de respuesta; los datos deben estar ordenados por media aritmética, para la valoración y la importancia de cada ítem, obteniéndose dos tablas.
V.2: Realización de la matriz de ubicación y resultado del Indice de Satisfacción del Cliente: En este punto se procederá a la realización de una matriz de ubicación de cada ítems de acuerdo al cálculo de la media aritmética y la ponderación, basándose en los resultados de las tablas confeccionadas. Se clasificarán los ítems en: óptimos, aceptables, transitivos importantes (T+), transitivos menos importantes (T-), indiferentes y críticos (Figura 4). Las líneas divisorias de los cuadrantes serán 1/m (m: número de ítems) para el grado de importancia y para la valoración el rango de transición se encontrará entre el 80% y el 85% del valor máximo de su escala. También se presentará el resultado del Indice de Satisfacción del Cliente externo.
V.3: Listado de problemas detectados y propuestas de posibles soluciones:
Se conformará un listado con los atributos críticos y los problemas que provocan insatisfacción. Se incluirán estrategias de soluciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes externos.
Etapa VI: Evaluación y mejora continua.
Objetivo: Evaluar constantemente los avances alcanzados con la implantación de las estrategias de solución y la generación de propuestas encaminadas a satisfacer nuevas necesidades y expectativas de los clientes.
En esta etapa se realizará una evaluación constante de los planes y medidas introducidas con el propósito de mejorar la satisfacción de los clientes, utilizando el procedimiento metodológico propuesto. Este tiene carácter cíclico, y una vez iniciado y terminado el primer ciclo, no necesariamente tiene que pasarse al segundo y comenzar desde su primera etapa hasta la última, sino que puede comenzar por cualquiera de ellas e introducir los cambios necesarios que considere la empresa, para cumplir los nuevos objetivos.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento metodológico propuesto para la medición de la satisfacción del cliente en el Hotel Pernik.
En este capítulo se explicará cómo se aplicó el procedimiento metodológico propuesto en el epígrafe 2.3 en el Hotel Pernik. Se realizará una descripción de cada una de las etapas propuestas en dicho procedimiento.
3.1 Etapa I: Comprometimiento.
En esta etapa se logró el compromiso de la alta dirección y de todo el personal implicado en la medición de la satisfacción del cliente para facilitar el desarrollo de esta investigación, explicando a cada uno de los trabajadores involucrados los objetivos de la investigación y la importancia de su cooperación con respecto a la misma. Esto se logró a través de un consejo de dirección, así como por las visitas realizadas por los propios investigadores a las diferentes áreas que integran la organización.
3.2 Etapa II: Análisis de la situación actual de la organización.
3.II.1 ¿Qué es Islazul?
ISLAZUL es una cadena de turismo nacional fundada en 1994. Actualmente cuenta con 43 establecimientos, de ellos 12 extrahoteleros (Complejos "Cj.", Cabarets "Cab.", Cafeterías "C.", Restaurantes "R.", Ranchones "Ran.", Coopelia y Taberna), y el resto hoteleros, subdivididos en 18 Hoteles "H." (con 1936 habitaciones "hab.") y 13 Villas "V." (con 618 cabañas "cab."), destinado fundamentalmente para el turismo nacional, distribuidos como bien lo describe su slogan, "por toda Cuba". En la siguiente tabla se reflejan más con más detalles dichos establecimientos:
3.II.2 Historia y localización.
En la década de los 70 la dirección del gobierno en Holguín decide impulsar un plan de desarrollo integral de la capital holguinera y construir nuevas instalaciones residenciales y estatales en una zona que sería el centro de la futura cabecera provincial; a esta zona se le dio el nombre de Nuevo Holguín. Es por esos años que se proyecta la construcción del más grande y moderno hotel de la ciudad, comenzando los movimientos de tierra en el año 1976. Está ubicado en la Avenida Jorge Dimitrov cerca de la Plaza de la Revolución Mayor General "Calixto García Iñiguez", la Universidad de Holguín y la Taberna Pancho, lo que contribuye a que por su situación geográfica sea sin dudas privilegiada. Se encuentra a sólo 20 minutos del Aeropuerto Internacional Frank País, a 54 km del principal Polo Turístico de la provincia y a 5 minutos del Casco Histórico de la Ciudad, una zona de constante actividad social y cultural.
En 1980 finaliza la construcción coincidiendo con el hermanamiento de la ciudad búlgara Pernik, cuna del luchador antifascista Jorge Dimitrov, y la ciudad de Holguín. El nuevo hotel toma el nombre de dicha ciudad el 31 de diciembre, convirtiendo la rosa búlgara en el símbolo de la nueva institución. También todos los puntos de venta adquirieron nombres búlgaros como Sofía, Varna, Pliska, Danubio y Balcan.
A escasos días de su apertura el Hotel acogió al Presidente de Viet Nam y durante todos estos años la instalación ha sido sede obligada de las principales figuras que en el ámbito social y cultural han visitado la provincia. Primeros ministros, ministros, embajadores, artistas de reconocido prestigio nacional e internacional y personalidades de la política, las artes o la ciencia, han honrado con su presencia esta institución, quienes no sólo han venido de forma individual, sino que se han reunido con motivo de festivales, eventos y campeonatos de los cuales el Pernik ha sido sede. Sin dudas, a 24 años de su inauguración, el Pernik continúa siendo el hotel insignia de la ciudad.
En 1994, con el surgimiento del Ministerio del Turismo y las cadenas hoteleras, el hotel pasa a la Cadena "Horizontes Hoteles", firmándose un contrato de administración y comercialización con la firma española Raytur Caribe SL hasta 1995 en que fue rescindido este contrato. El 5 de agosto de 1997 pasa a la Cadena de Turismo ISLAZUL con un marcado deterioro en toda la planta hotelera y baja comercialización, con un promedio de ocupación del 10% y una fuerza de trabajo que sufrió una reducción llegando a 70 trabajadores de 202 que laboraban en 1996. En el año 1995, el hotel fue declarado categoría 4 (****) estrellas y actualmente presenta categoría de 3 (***) estrellas. Ha sido considerada una de las instalaciones más destacadas de la Cadena ISLAZUL a nivel nacional. Ostenta varias condecoraciones como: Vanguardia Nacional, Bandera de Honor de la UJC Nacional en el 2004. En este año fue la instalación que representó a la cadena en la Convención de Turismo Internacional que se celebró en nuestro país.
3.II.3 Descripción de la entidad. Servicios que presta.
El hotel cuenta con una capacidad de alojamiento de 200 habitaciones (actualmente existen 11 habitaciones fuera de servicio por reparación) distribuidas en cinco plantas. Del total se cuentan con 2 suite, 8 triples y 190 dobles; las mismas están climatizadas, poseen TV con canales vía satélite, teléfono con salida directa, baño privado con agua caliente y fría, además de confortables camas. Están dedicadas al turismo nacional 40 habitaciones y al turismo internacional 149. Posee habitaciones personalizadas con valores artísticos como las de los maestros pintores Cosme Proenza, Eduardo Roca (Choco) y Nelson Domínguez; la cantante Esther Borjas y los escritores Roberto Fernández Retamar y Pablo Armando Fernández, ambos condecorados con el "Premio Nacional de Literatura", evidenciando el inicio de un abarcador proyecto cultural, siendo los pioneros en prestar este servicio especializado en el país y en vincular el turismo con la cultura. Además, cuenta con 14 habitaciones con servicio de navegación por Internet y 72 con servicio de caja de seguridad.
Se ofrece servicios de restaurante buffet con noches temáticas, especializadas en comida cubana, italiana y noche romántica, pizzería, bar lobby (WEB Café), bar piscina, sala de juegos, alquiler de salones especializados para reuniones y eventos, piscina, parqueo, así como servicios médicos y masajes. Además, existen contratos con otras entidades de servicios de renta de autos, tienda, telefonía celular y biblioteca especializada del turismo.
3.II.4 Caracterización del mercado. Principales proveedores de clientes y suministros.
Su objeto social es la prestación de servicios de alojamiento, gastronómicos y recreativos, dirigidos fundamentalmente al turismo nacional organizado y al internacional tanto por paquetes como directo. Tiene su mercado segmentado en cuatro principales categorías:
Turismo nacional por planes de estimulación: Se encuentran todos los clientes de organismos como la CTC, UJC, FEU, entre otros que pagan el servicio en moneda nacional y generalmente en efectivo.
Turismo nacional de firmas: Se encuentran aquellos clientes que tienen contratos con el hotel en divisas y una parte en moneda nacional, realizando el pago con cheques. Se caracterizan por venir en cuestiones de trabajo, eventos culturales, científicos, políticos, deportivos entre otros.
Turismo internacional de paquete: Aquellos extranjeros que llegan al hotel perteneciendo a grupos de viajes multidestinos y predefinidos por un determinado turoperador o agencia.
Turismo internacional directo: Aquellos extranjeros que llegan de forma directa al hotel sin previa reserva en alguna agencia.
El hotel tiene múltiples contratos con suministradores de clientes, lo que propicia que sus clientes presenten características muy heterogéneas en cuanto a sus gustos y preferencias (expectativas), provocando que sea más difícil para los trabajadores brindar un servicio individualizado.
Pax físico*: Cantidad de clientes externos que entran por día al hotel.
Como se puede apreciar los clientes que más se hospedaron en el hotel durante el año 2003 fueron los cubanos, tanto por planes de estimulación como por firmas, cuyos comportamientos fueron similares. En cuanto a los extranjeros tanto de paquetes como directos ocurre algo similar, pero con menor afluencia que los cubanos. Este comportamiento ha sido muy similar al de años anteriores.
Entre los principales proveedores de suministros se encuentran:
El hotel efectúa compras en ocasiones y en menor cuantía a entidades como: Corporación Cuba-Rum S.A., Comercializadora Escambray S.A., Ember, Labiofam, Sucursal Cimex S.A., Cupet, Elf Gas Cuba, Telecable Internac., Brascuba, Emsuna, Divep, Suchel y Pinturas Vitral.
Sus competidores más cercanos son: Villa "El Bosque" con mejor confort en sus habitaciones pero con una menor oferta de servicios; Villa "Mirador de Mayabe", que se encuentra más alejada de la ciudad y tiene una menor capacidad de alojamiento; y las casas de arrendamiento pertenecientes a propietarios privados, que aunque poseen confort, no tienen las facilidades que se les brindan a los huéspedes, generalmente turistas de bajos ingresos. Los hoteles de playa y de turismo de salud, por poseer características y segmentos de mercados diferentes, no se consideran rivales.
3.II.5 Caracterización del cliente interno. Estructura de dirección.
Actualmente cuenta con una plantilla aprobada de 164 plazas, de las cuales están cubiertas 155. Existen 24 militantes del PCC y 54 de la UJC, 2 de los mismos poseen la doble militancia. Además, existen 22 trabajadores con contratos determinados, 7 adiestrados y 6 con contrato a prueba, lo que totaliza 35.
La composición de trabajadores es la siguiente:
3.II.6 Análisis de los factores que influyen en el desempeño de la entidad.
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