Procedimiento metodológico para medir satisfacción del cliente en entidades hoteleras de ciudad (Cuba) (página 2)
Enviado por Alina Huguet
Con la alta dirección se definieron la misión, la visión y los factores externos e internos que influyen sobre la entidad.
Misión:
El Hotel Pernik brinda servicios de excelencia distinguidos por su cubanía. Tiene un personal que labora para satisfacer las expectativas de los clientes. Se caracteriza por ser el hotel más completo de la ciudad de Holguín, diferenciándose por la cercanía a la misma, el préstamo de servicio de Internet y la estrecha relación con la cultura.
Visión:
El Hotel Pernik es el mejor hotel de la Cadena de Turismo ISLAZUL, con una satisfacción de los clientes por encima del 95%, con recursos humanos de alta profesionalidad y sensibilidad, potenciando el turismo de eventos y convenciones, manteniendo el crecimiento económico.
Factores externos
Amenazas:
1. Incremento de la calidad del producto hotelero de los competidores.
2. Surgimiento de otros destinos con mayores atractivos que Holguín.
3. Tendencia a disminuir los suministros en moneda nacional.
4. Incremento en las capacidades de alojamiento de la ciudad.
5. Mala calidad, poca variedad y oportunidad de algunos suministros esenciales.
6. Situación económica – financiera del país.
Oportunidades:
1. No existe una diferencia marcada entre los productos de los competidores.
2. Incremento y estabilidad de eventos en el territorio.
3. Posibilidad de capacitar al personal a través de FORMATUR.
4. Incremento de arribos de vuelos internacionales al aeropuerto de Holguín.
5. Posibilidad de establecer nuevas alianzas estratégicas.
Factores internos
Debilidades:
1. Gestión comercial deficiente del producto Pernik.
2. Construcciones que no se ajustan a los requerimientos actuales.
3. La profesionalidad y estimulación de los trabajadores no es la adecuada.
4. Deficiente gestión y divulgación de las actividades de recreación.
5. No se cuenta con un completo sistema de gestión de la calidad (procedimientos y estándares).
Fortalezas:
1. Mayor capacidad habitacional que sus competidores.
2. Mayor variedad de servicios y facilidades que los competidores.
3. Buena ubicación geográfica.
4. Amplia informatización de los servicios.
5. Buen prestigio del hotel en el ámbito nacional e internacional.
6. La distinción por la relación con la cultura.
El hotel debe emplear sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que brinda el entorno, mientras que elimina las debilidades que le impiden contrarrestar las amenazas del mismo. Aunque la dirección del hotel considere que se encuentran en el cuadrante ofensivo, esta debería consultar con expertos fuera de la entidad que avalen esta afirmación, y contribuyan a una mejor toma de decisiones con respecto a las direcciones estratégicas a seguir.
3.II.7 Análisis de los principales indicadores financieros.
Para el cálculo de algunos indicadores financieros se utilizaron los siguientes datos:
La entidad fue solvente, pues por cada peso de pasivo circulante contaba con $8.8 en el 2002 y $4.9 en el 2003, para pagar deudas en un plazo de tiempo medianamente corto, apreciándose una disminución en el año 2003, dado por el descenso improporcional de los activos y pasivos, lo que demuestra que aunque la entidad puede solicitar préstamos para realizar las inversiones que se necesiten, debe prestar atención al comportamiento de este indicador ya que puede constituir un riesgo financiero que perjudique el desempeño empresarial.
El sistema fue líquido, pues dispuso de $ 8.2 en el 2002 y $4.2 en el 2003 en efectivo para saldar cada peso de pasivo circulante en un plazo medianamente corto. Sin embargo, en el 2003 disminuyó este índice, lo que estuvo ocasionado por la disminución de los activos y pasivos, así como un incremento de los inventarios, siendo los activos circulantes los que más influyeron en la disminución de este valor de liquidez.
El valor de este índice en el año 2003 fue bajo, lo que se considera desfavorable, pues evidencia que la entidad no invirtió para el desarrollo de sus operaciones, lo que significa que se contrajeron pocas deudas en este período para llevar adelante las operaciones de carácter económico – financiero que coadyuven al desarrollo del hotel como unidad de servicio, aunque el valor de este índice fue mejor que en el año 2002.
En el año 2002 por cada peso obtenido en las ventas se logró 35 centavos de utilidades, mientras que en el año 2003 se ingresaron 36 centavos, denotando que hubo un comportamiento similar con respecto al año anterior.
Se puede concluir que el rendimiento de los activos totales respecto a las operaciones que realiza el hotel no es aceptable. En el 2003 tiende a agravarse la situación lo cual, de mantenerse, dificultaría que los recursos invertidos se recuperen rápidamente.
3.II.8 Desarrollo del sistema de medición de la satisfacción del cliente en el Pernik.
La medición de la satisfacción del cliente se ha venido realizando con las siguientes técnicas de recogida de la información:
Revisión diaria del Libro de Quejas y Sugerencias.
Entrevistas a los clientes por parte del personal ejecutivo.
Encuestas semanales diseñadas por Islazul (Anexo 5) para medir la satisfacción de los clientes hasta lograr entre un 30 y un 40 por ciento al mes con respecto a la ocupación existente.
El principal responsable de la recogida, procesamiento y análisis de los datos obtenidos, es el técnico en Relaciones Públicas que informa al Consejo de Dirección los resultados alcanzados. Los problemas detectados son analizados y se buscan estrategias de soluciones para eliminarlos rápidamente.
Se realizó un estudio de los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción de los clientes externos aplicadas y se obtuvieron los siguientes resultados:
A partir de los resultados analizados, se puede concluir que los servicios que más insatisfacciones proporcionaron a los huéspedes en el año 2003 fueron los relacionados con la recreación del hotel (salón bailable y animación) con un porcentaje de satisfacción por debajo del 50%. Actualmente el servicio de salón bailable no existe, pues fue reemplazado en el mes de septiembre por la sala de juegos. Otros de los servicios que presentaron problemas fueron: la pizzería, los bares (lobby y piscina) y el servicio de maletero.
3.3 Etapa III Determinación de las principales expectativas de los clientes.
3.III.1 Diseño y aplicación del cuestionario "A" para determinar las expectativas de los clientes externos.
Para conocer cuáles son las principales características y servicios que el cliente externo espera recibir en la instalación, se diseñó el cuestionario "A" (Anexo 6), basado en estudios bibliográficos realizados anteriormente como el de García Buades en su libro "Calidad de los Servicios en Hoteles de Sol y Playa" (Premio de la Agencia Valenciana de Turismo en su edición del año 2000).
A partir de esta encuesta se eliminaron aquellos ítems que no se ajustaban a las características de la instalación objeto de estudio. Además, se sintetizaron aquellos que de una forma u otra daban igual información o parecían repetirse. También se agruparon para facilitar la lectura y llenado del cuestionario. Luego se incluyeron algunos ítems de acuerdo a las características propias del hotel.
Antes de la aplicación del cuestionario "A", se realizó una prueba piloto a 10 personas, con el objetivo de perfeccionar posibles problemas de interpretación. También se tuvo en cuenta la opinión de la alta dirección sobre el diseño del mismo. Se estimó que se debían encuestar al menos un 20% de la población, por cada segmento de mercado (García, 2001), para determinar los ítems que más importancia tenían. Se determinó que lo ideal sería encuestar a los clientes antes de su llegada al hotel, pero en la práctica no fue posible, por lo que se aplicó la encuesta en el momento en que los clientes se dirigían a hacer el check-in en la recepción del hotel.
La herramienta posee las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas
Permite definir cada uno de los segmentos de mercado, determinando las preferencias de cada segmento.
Con respecto a estudios anteriores, en esta se incluyen elementos más tangibles.
Integra todas las dimensiones de Parasuraman (1985) y Noda (2004) que hace la información más completa en cuanto a las diferentes dimensiones de calidad.
Se obtienen las características o servicios donde se debe enfatizar.
Agrupa y sintetiza características y servicios, con respecto al cuestionario empleado por García (2001).
Desventajas
No posee preguntas abiertas.
Amplitud relativa del cuestionario.
3.III.2 Procesamiento y análisis de los resultados de la encuesta de expectativas
Se encuestaron 60 clientes externos de los cuales 42 (70%) fueron cubanos y 18 (30%) extranjeros. De los 42 cubanos, 20 (33.3%) eran por planes de estimulación y 22 (36.7) por firmas, y de los 18 extranjeros, 10 (16.7%) pertenecían al segmento de paquete y 8 (13.3%) al directo. Del total 12 (20%) clientes venían acompañados con niños (todos cubanos y en cuestiones de descanso y recreación por planes de estimulación por organismos). En general se encuestaron 31 hombres (51,67%) y 29 (48,33%) mujeres, lo que muestra un equilibrio en cuanto a género, además 8 (13.33%) clientes se encontraban entre los 18 a 25 años de edad, 20 (33.33%) de 36 a 35, 18 (30.00%) de 36 a 45, 8 (13.33%) de 46 a 55, 4 (6.67%) de 56 a 65 y 2 (3.34%) de más de 65 años de edad, todo lo que hace representativa la muestra empleada en cuanto a país, motivo de hospedaje, sexo y edad. Se utilizó un muestreo aleatorio simple estratificado y en algunos casos intencional. En la siguiente figura se puede observar gráficos de pastel con los respectivos por cientos de cada agrupamiento.
Se analizaron las cantidades señaladas y el por ciento de respuesta de los clientes en cada uno de los ítems, lo que arrojó la siguiente información:
3.4 Etapa IV Determinación de la valoración e importancia del producto hotelero.
3.IV.1 Diseño y aplicación del cuestionario "B" para determinar la valoración importancia del producto Pernik:
Para realizar el diseño del cuestionario "B" de valoración e importancia (Anexo 7), se pensó tomar aquellos ítems del cuestionario "A" que fuesen señalados como mínimo por un 80% de la población; pero al analizar los resultados (Tabla 15), sólo tres ítems (variedad del menú, limpieza de la piscina y comodidad de las camas) cumplieron esta condición. Por lo que se escogieron aquellos ítems que fueron señalados como mínimo por un 50 % de la población, los cuales sumaron un total de 26 ítems. Por otra parte, teniendo en cuenta las características del cuestionario "B", se modificó la forma de presentación de algunos ítems. Al analizarse los ítems "limpieza de baños" y "limpieza de habitación", así como "sabor de la comida" y "temperatura de la comida" se decidió presentarlos unidos en el cuestionario "B", debido a la similitud en cuanto al nivel de expectativas de cada uno de los segmentos de mercados analizados y la relación tan intrínseca entre los mismos.
También se hizo un análisis por cada uno de los principales segmentos de mercado definidos estratégicamente por la instalación y existieron determinados ítems que de forma general no salieron por encima del 50%, pero que al analizarlos por segmentos si tomaban una importancia relativa por más de la mitad de la población del segmento analizado; por lo que se introdujeron en el cuestionario para analizar el comportamiento e importancia de estos y cubrir un mayor número de expectativas, estos ítems fueron los siguientes:
Adecuación de los muebles para TV. y otros equipos.
Servicio de recepción (registro de entrada/salidas y facturación)
Manejo de mensaje para los clientes
Puntualidad de las llamadas del servicio matutino
Servicio de sala de juegos (billar, hockey electrónico)
Cantidad de tumbonas o camas plásticas en la piscina
Además, se tuvieron en cuenta los resultados del estudio realizado inicialmente con respecto al comportamiento de la calidad de los servicios en el año 2003 (epígrafe 3.II.8), por lo que se incluyeron en este cuestionario el servicio telefónico y los ítems relacionados con la recreación, desglosados en:
Divulgación de las actividades
Calidad de los espectáculos diurnos
Calidad de los espectáculos nocturnos
Servicio telefónico
Para conocer el comportamiento de la limpieza de áreas comunes ya que se habían observado deficiencias en las mismas, fundamentalmente en el área de piscina, se decidió sumarle al cuestionario los ítems:
Limpieza de áreas comunes (lobby, pasillos, ascensores, etc.)
Limpieza de baños comunes
Por último, existieron algunos ítems que fueron señalados por encima del 50% de la muestra en algún segmento, los cuales no fueron incluidos en la segunda encuesta debido a los siguientes motivos:
Personal bien formado, competente y experto: Se consideró que se incluían en otros ítems relacionados con el personal.
Guía de servicios e información disponible en habitación: No existe actualmente (está en proceso de gestión para su impresión) por lo que no se puede valorar el mismo, aunque se considera es un servicio muy importante y que genera muchas quejas por el cliente.
Ambientación musical en dormitorio: No se considera necesario elevar este ítems, puesto que existe un canal netamente de música las 24 horas, además de los canales Music TV (videos musicales), CNN, entre otros. Este ítems sólo fue superior al 50% en el segmento de mercado de cubanos por estimulación.
Personal con formación en idiomas extranjeros: Sólo le interesó, como era de suponer, al segmento de mercado de extranjeros y de estos los no hispanohablantes, por lo que no se consideró que fuese un atributo de importancia global.
Habitaciones diferenciadas con servicio de INTERNET: Sólo fueron destacadas por los extranjeros directos y dentro de estos los que vienen en cuestiones de trabajo. No fue incluido puesto que actualmente existen habitaciones con este servicio y hasta el momento no ha surgido ninguna queja con respecto a los usuarios que reciben el mismo.
Se decidió tomar al cliente externo como experto para determinar la importancia, puesto que nadie mejor que el propio cliente para evaluar la importancia de cada uno de los ítems.
Dada la imposibilidad práctica de la utilización de un tercer cuestionario que determinara el peso de cada ítem, por lo engorroso que sería el procedimiento propuesto, se procedió a diseñar una encuesta que cumpliese con ambos objetivos (evaluación del servicio o característica y definición de la importancia de cada ítems).
Al igual que con el cuestionario "A", se realizaron varias pruebas pilotos a diferentes personas, además de consultar con la alta dirección del hotel. Se llegó a la conclusión de que se debían organizar algunos ítems en cuanto a la forma de presentación y redacción, además de esclarecer a los clientes, que si no habían recibido el servicio no lo evaluaran. Con esto se pretendió no obtener valoraciones poco fiables.
De la aplicación de las pruebas pilotos se definieron las siguientes ventajas y desventajas del cuestionario "B", con respecto a otros cuestionarios empleados en investigaciones anteriores:
Ventajas
Se pueden obtener la valoración y la importancia del servicio de los clientes en una misma herramienta.
Integra todas las dimensiones de Parasuraman (1995) y Noda (2004) que hace a la información más completa en cuanto a las diferentes dimensiones de calidad.
Posee preguntas cerradas y abiertas, dándole una mayor flexibilidad a la herramienta posibilitando obtener una opinión más completa del cliente.
Incluye elementos tangibles deseados por el cliente.
Desventajas
Amplitud relativa del cuestionario.
No está desglosado por áreas.
Haciendo un estudio de la afluencia de clientes (pax físicos) en los seis últimos meses, se pasó a calcular el posible tamaño de muestra a encuestar. Este se considera que debe ser representativo (40%) del total de huéspedes analizados. Se llegó a la conclusión que se debían encuestar alrededor de 300 clientes (en español e inglés).
Se determinó que lo ideal sería realizar las encuestas a la hora de la facturación final en recepción, pero para lograr un mayor número de clientes encuestados y que estos pudiesen interpretar mejor las encuestas, se realizaron las mismas en el restaurante, un sitio donde el cliente ya ha recibido la mayor cantidad de los servicios y características, y no está presionado por el tiempo para llenar el cuestionario.
3.IV.2 Análisis de los resultados del cuestionario "B"
Para llevar a cabo el procesamiento de las encuestas, se creó una base de datos con la ayuda del programa Microsoft Access, lo que posibilitó la filtración de datos de importancia y la segmentación de los mercados por variables de interés.
Se encuestaron 295 clientes externos en total; de los cuales 241 (81.69%) fueron cubanos y 54 (18.31%) turistas extranjeros. Del total 40 (13.55%) clientes venían acompañados con niños (todos cubanos, 6 de ellos vinieron en cuestiones de trabajo). En general se encuestaron 189 hombres (64.07%) y 106 (35.93%) mujeres, además 132 (44.74%) clientes se encontraban entre los 18 a 25 años de edad, 87 (29.49%) de 26 a 35, 55 (18.64%) de 36 a 45, 14 (4.75%) de 46 a 55, 6 (2.03%) de 56 a 65 y 1 (0.34%) de más de 65 años de edad. Al realizarse las encuestas, el hotel Pernik era sede de la II Olimpiada del Deporte Cubano y la III Superliga de Béisbol, por lo que los segmentos analizados se clasificaron en: clientes por delegaciones deportivas, trabajo, descanso y ocio o entretenimiento. Se encuestaron 142 clientes del segmento delegaciones deportivas, representando el 48.14% del total de encuestas, lo que justifica el alto número de encuestados entre los 18 a 35 años de edad, siendo 124 (42.03%) clientes de este segmento. La muestra fue representativa de acuerdo a la ocupación del hotel durante los días que se realizaron las encuestas. Se filtraron aquellas encuestas que tenían valoraciones e importancias extremas positivas, quedando para el análisis final de la valoración e importancia del producto Pernik un total de 207 encuestas, lo que representó el 70,17% de las aplicadas. Esto se realizó para obtener una información mucho más fiable de los datos. En la siguiente figura aparecen los por cientos que describen a la muestra del cuestionario "B".
Figura 7: Descripción de la muestra para el cuestionario "B" agrupada por motivo de estancia, con o sin niños, sexo y grupo de edad. (Elaboración propia).
Se procedió a realizar el cálculo de la media aritmética y la desviación estándar de la valoración de cada ítems mediante el programa Microsoft Excel, pasándose luego los resultados hacia la base de datos para ordenarlos. Las ponderaciones de las importancias se calcularon mediante el software Zalmor, el cual está programado en la versión 5.0 de Visual Basic. Estos datos fueron transferidos al Excel para realizar el cálculo del Índice de Satisfacción del Cliente externo.
3.5 Etapa V: Confección y entrega del informe de los resultados.
3.V.1: Resultado de la valoración e importancia en tablas ordenadas por la media aritmética.
Se procedió a ordenar los resultados de las encuestas filtradas (270) por media de menor a mayor, como se muestra en la Tabla 16, destacándose con color rojo la media de los ítems que recibieron una valoración por debajo de 4,8 (80% de la escala). Además, se analizaron los por cientos de respuestas, observándose con color verde los menores del 70% de respuesta y con color azul los de mayores de 90% de respuestas. Los ítems relacionados con recreación fueron los que más bajos por cientos de respuestas obtuvieron, producto a que se incluyeron aquellas encuestas de los clientes de delegación que tenían prohibido recibir estos servicios (excepto la divulgación de las actividades), por lo que se decidió filtrar de las 207 encuestas analizadas, aquellas que no fuesen de delegación para obtener resultados más fiables obteniéndose 108 encuestas. Los resultados de estas encuestas se muestran en la Tabla 17. Se puede observar que las valoraciones en esta última tabla fueron más bajas aún y los por cientos de respuestas se incrementaron. Los otros ítems respondían a servicios más específicos, lo que justifica sus bajos por cientos de respuestas. Entre aquellas características o servicios que más fueron respondidas se encuentran en casi toda su totalidad tres grupos fundamentales: "habitación", "personal" y "restaurante, cafeterías y bares", esto se debe a que son servicios más comunes.
Además, se ordenaron los resultados de las encuestas filtradas (207) por peso de mayor a menor, como se muestra en la Tabla 18, destacándose los valores por encima de la media de los pesos (1/36 = 0.027778).
Del total de los ítems (36), 19 quedaron por encima de la media de las ponderaciones, destacándose como los más importantes: "variedad del menú", "comodidad de las camas", "interés en atender las necesidades de los clientes", "llimpieza de baño y habitación", "amabilidad y carisma" y "seguridad de las llaves en recepción". Se agruparon los servicios más importantes y se calculó el promedio de sus pesos, obteniéndose la Tabla 19. Los servicios relacionados con la recreación fueron los que menos importancia le concedieron los clientes externos de forma general, esto posiblemente se vio afectado por el alto por ciento de encuestados del segmento delegación porque a pesar de ser un segmento joven no estaban en el hotel por cuestiones de ocio o entretenimiento.
3.V.2: Realización de la matriz de ubicación y resultado del Indice de Satisfacción del Cliente.
Se realizó la matriz de ubicación de cada uno de los ítems con respecto a los valores de la media y el peso calculado (Figura 8). Los valores de la media que se tuvieron en cuenta fueron los de la Tabla 16 que no evaluaron con 6 a todos los ítems de un total 270 encuestas. Para el peso se tomaron los valores filtrados de las encuestas que no evaluaron todos los ítems de 4 resultando un total de 207.
Figura 8: Matriz de ubicación. (Elaboración propia).
A continuación se muestran los resultados de la matriz de ubicación de cada ítems analizado en el cuestionario "B":
Ítems críticos:
Ítems transitivos más importantes:
Comodidad de las camas
Limpieza de baño y habitación
Temperatura y sabor de la comida
Relación calidad/precio del alojamiento
Relación calidad/precio de comidas y bebidas
Interés en atender las necesidades de los clientes
Bienvenida al hotel
Servicio telefónico
Puntualidad de las llamadas del servicio matutino
Limpieza de baños comunes
Ítems óptimos:
Amabilidad y carisma del personal
Seguridad de las llaves en recepción
Sensación de tranquilidad en el hotel
Porte y aspecto del personal
Servicio de recepción (registro entrada/salida y facturación)
Limpieza de la piscina
Limpieza de áreas comunes (lobby, pasillos, ascensores, etc.)
Ítems aceptables:
Limpieza y cuidado de patios y áreas verdes
Ítems transitivos menos importantes:
Presentación de las comidas
Ambientación de restaurante, cafeterías y bares
Oportunidad del servicio
Manejo de mensaje para los clientes
Señalización de habitaciones e instalaciones
Ítems indiferentes:
Estética del baño
Decoración de la habitación
Divulgación de las actividades
Servicio de maletero
Calidad de espectáculos nocturnos
Adecuación de los muebles para TV y otros equipos
Cantidad de sombrillas y mesas en área de piscina
Variedad de espectáculos diurnos y nocturnos
Cantidad de tumbonas o camas plásticas en la piscina
Calidad de los espectáculos diurnos
Servicio de sala de juegos (billar, hockey electrónico, etc)
3.V.3: Listado de problemas detectados y propuestas de posibles soluciones.
Se revisaron las quejas o sugerencias que los clientes plantearon en el cuestionario "B", de ellas 41 expresaban opiniones positivas y 69 negativas para totalizar 110 de 295 encuestas realizadas. En el Anexo 8 se reflejan textualmente algunas de las opiniones obtenidas.
En las opiniones positivas los clientes resaltan la forma de prestar el servicio por parte del personal, reconocen que el hotel se encuentra entre los primeros de la cadena, que se mantiene la buena imagen que históricamente ha alcanzado y se exhorta a perfeccionar la calidad en el servicio.
Con respecto a las opiniones negativas se puede apreciar que existen problemas con el mantenimiento de las habitaciones, así como con la limpieza y decoración de baños y habitaciones. Se reitera la poca oferta de productos en moneda nacional y la deficiente variedad de las bebidas y comidas. También existen problemas con las condiciones de las líneas telefónicas y las tarifas de las llamadas. Una de las opiniones negativas en que más se enfatiza es la falta de agua caliente en habitación y la lenta o nula respuesta a las quejas realizadas. Otro punto de interés es el relacionado con la recreación del hotel en cuanto a la calidad y cantidad de la misma, y existen contradicciones en cuanto a los horarios en que debe desarrollarse por las diversas "cuestiones" en que los clientes se encuentran alojados. Se hace referencia a la necesidad de más privacidad, fundamentalmente en habitaciones. Manifiestan la necesidad de tener en habitación la guía de los servicios que presta el hotel y consideran que la bienvenida por parte del personal del SEPSA en ocasiones, no llega a ser suficientemente profesional.
Del análisis realizado anteriormente se concluyó que aquellos ítems más importantes para los clientes de acuerdo a sus segmentos de mercado, son los que con mayor frecuencia aparecen en las quejas.
3.V.6 Diseño de las estrategias de soluciones.
A partir de los resultados obtenidos en la investigación se procedió a trazar estrategias de solución a los problemas que influyen sobre la satisfacción de los clientes externos. Las posibles estrategias de soluciones deben partir del análisis realizado a los diferentes cuadrantes de la matriz de ubicación, iniciando las mismas por el cuadrante "críticos" y posteriormente el cuadrante "indiferentes" sin dejar de analizar los cuadrantes de "transición".
Estrategias de soluciones a atributos críticos:
Realizar una eficiente gestión de compra que garantice la oportunidad, variedad y calidad de los productos, tales como frutas, vegetales, cárnicos.
Aumentar el gramaje del plato fuerte e incrementar la variedad del menú con mejores ofertas de repostería (flanes y helados), entrantes (cremas, sopas), aperitivos, panes y embutidos.
Realizar gestiones con proveedores que operen en moneda nacional para el incremento de la venta de productos en dicha moneda fundamentalmente bebidas y comidas rápidas.
Hacer un estudio para eliminar las causas de los problemas en el suministro de agua caliente, con el objetivo de alcanzar las exigencias normadas por la categoría del hotel (más de 50°C las 24 horas del día). Tener en cuenta alternativas como: calentadores solares, aislantes térmicos, entre otras.
Estrategias de soluciones a atributos indiferentes:
Adquirir medios para la recreación (pelotas voleibol de playa y polo acuático, pelotas, volantes y net de tenis de campo y badminton, mesa e implementos de tenis de mesa y juegos pasivos, entre otros). Se deben explotar las capacidades deportivas instaladas actualmente subutilizadas, mediante la promoción de actividades competitivas.
Ampliar los mecanismos de divulgación de las actividades, mediante la creación de espacios de promoción de las mismas, por amplificación local en horarios fijos, buscando incrementar la participación de los clientes.
Realizar contratos con las instituciones educacionales (Escuela de Instructores de Arte, Universidad de Holguín, etc.) que permitan la participación de artistas aficionados con el fin de incrementar la variedad de los espectáculos diurnos y nocturnos. Estabilizar los contratos con el Centro Provincial de la Música entre otros para mejorar la calidad de los espectáculos.
Crear alternativas de alquiler de juegos pasivos en moneda nacional.
Gestionar la compra de tumbonas o camas pláticas, mesas, sillas y sombrillas que atenúen las insuficiencias de estas en área de piscina.
Cambiar los cestos de basura en área de piscina, para reducir que los desperdicios afecten la limpieza de la piscina y sus alrededores.
Realizar una inversión en la compra de soportes de pared para TV que mejoren las condiciones ergonómicas de todas las habitaciones.
Continuar las reparaciones capitales de las habitaciones hasta lograr niveles estéticos de calidad similares, fundamentalmente en baños, así como mejorar la decoración de las habitaciones.
Lograr que el personal de SEPSA brinde una bienvenida agradable, que no predispongan al cliente, teniendo como premisa que es la primera imagen que reciben del hotel.
Garantizar en los momentos de mayor afluencia de clientes al hotel una disponibilidad suficiente de maleteros, mediante el uso de personal voluntario que apoye este servicio.
Agilizar la impresión de las guías informativas con los servicios que brinda el hotel, para reducir la cantidad de llamadas que se producen a la pizarra y la recepción por parte de los huéspedes.
Mejorar el sistema de comunicación de las quejas de los clientes con el fin de reducir los tiempos de respuestas a las mismas y su erradicación.
Perfeccionar el sistema de mantenimiento a las habitaciones, haciendo énfasis en el estado actual del equipamiento (TV, aire acondicionado, bombillos, líneas telefónicas).
Garantizar la continua limpieza de baños comunes, evitando la tupición de urinarios mediante un mantenimiento continuo.
Analizar los horarios de cambio de turno en la pizzería, para eliminar las insatisfacciones de los clientes.
Garantizar carteles "no moleste" en todas las habitaciones evitando posibles molestias a los clientes por parte de las camareras.
Al finalizar la investigación se llegó a las siguientes conclusiones:
1. Se logró una nueva modelación matemática para el cálculo del Índice de Satisfacción del Cliente, que es sensible a cualquier cambio en la evaluación de la importancia de las características o servicios, contribuyendo a realización de un nuevo procedimiento metodológico.
2. El procedimiento metodológico empleado facilita:
Conocer las principales características o servicios esperados (expectativas) por cada segmento de mercado, profundizando en los elementos tangibles del producto hotelero.
Evaluar la importancia y valoración de las principales características o servicios recibidas en un mismo instrumento.
Obtener una clasificación de las características o servicios utilizando una matriz de ubicación que contribuya al proceso de toma de decisiones.
3. Se obtuvieron como ítems de mayor importancia: variedad del menú, comodidad de las camas e interés en atender las necesidades de los clientes. Clasificando el primero de estos como crítico, al igual que el control de temperatura y presión en las duchas.
4. Las características o servicios de menor importancia fueron las relacionadas con la recreación, como también resultaron ser las de menor valoración por parte de los clientes externos.
5. Otros ítems que tuvieron bajas valoraciones fueron: la cantidad de tumbonas o camas plásticas en la piscina, la adecuación de los muebles en la habitación para la TV y otros equipos y el servicio de maletero.
6. El indicador de satisfacción del cliente arrojó un valor de 4.86 lo que se considera "regular" con una tendencia a "crítico".
7. Las cuestiones por las que vienen los turistas influyen en gran medida sobre las expectativas que tienen del hotel, así como sobre la importancia otorgada a cada característica o servicio.
Se considera conveniente sugerir que:
1. Se aplique de forma creadora el nuevo procedimiento metodológico propuesto para la medición de la satisfacción del cliente en entidades hoteleras de acuerdo a sus características.
2. Se tengan en cuenta los resultados obtenidos en la investigación, así como las estrategias de solución planteadas que contribuyan a una efectiva toma de decisiones a los problemas detectados.
3. Se debe de evaluar y mejorar continuamente las posibles estrategias implementadas por la alta dirección, enfocadas al logro de un incremento de los valores de satisfacción del cliente externo.
4. Se perfeccione el software Zalmor, de forma que logre una mayor flexibilidad para el análisis de los datos.
Autor:
Alina Huguet Blanco.
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