Planeación financiera estratégica para la gestión óptima en empresas de servicios financieros (página 3)

32. Aceptar y cumplir las comisiones de confianza que se detalla en el artículo 275º;

33. Recibir valores, documentos y objetos en custodia, así como dar en alquiler cajas de seguridad;

34. Expedir y administrar tarjetas de crédito y de débito;

35. Realizar operaciones de arrendamiento financiero;

36. Promover operaciones de comercio exterior así como prestar asesoría integral en esa materia;

37. Suscribir transitoriamente primeras emisiones de valores con garantías parcial o total de su colocación;

38. Prestar servicios de asesoría financiera sin que ello implique manejo de dinero de sus clientes o de portafolios de inversiones por cuenta de éstos;

39. Actuar como fiduciarios en fideicomisos;

40. Comprar, mantener y vender oro;

41. Otorgar créditos pignoraticios con alhajas u otros objetos de oro y plata;

42. Actuar como originadores en procesos de titulización mediante la transferencia de bienes muebles, inmuebles, créditos y/o dinero, estando facultadas a constituir sociedades de propósito especial;

43. Todas las demás operaciones y servicios, siempre que cumplan con los requisitos establecidos por la Superintendencia mediante normas de carácter general, con opinión previa del Banco Central. Para el efecto, la empresa comunicará a la Superintendencia las características del nuevo instrumento, producto o servicio financiero. La Superintendencia emitirá su pronunciamiento dentro de los treinta (30) días de presentada la solicitud por la empresa.

Con relación a las operaciones que integran la cartera crediticia, deberá tenerse presente que para su evaluación se tomará en cuenta los flujos de caja del deudor, sus ingresos y capacidad de servicio de la deuda, situación financiera, patrimonio neto, proyectos futuros y otros factores relevantes para determinar la capacidad del servicio y pago de deuda del deudor. El criterio básico es la capacidad de pago del deudor. Las garantías tienen carácter subsidiario.

Para actuar como fiduciarios en fideicomisos, conforme el numeral 39 del artículo 221°, las empresas deben constituir un departamento separado, claramente diferenciado. Esta operación será llevada en registros contables claramente diferenciados, de acuerdo con las normas que dicte la Superintendencia.

Para que las empresas del sistema financiero realicen las siguientes operaciones, deben constituir subsidiarias:

1. Establecer empresas de capitalización inmobiliaria;

2. Operar como almacenes generales de depósito;

3. Actuar como sociedades agentes de bolsa, sujetándose a la Ley del Mercado de Valores;

4. Establecer y administrar programas de fondos mutuos y de fondos de inversión, sujetándose a la Ley del Mercado de Valores;

5. Operar como Empresas de Custodia, Transporte y Administración de Numerario y Valores, siempre que cuente con autorización de la Superintendencia y del Ministerio del Interior; y

6. Actuar como fiduciarios en fideicomisos de titulización, sujetándose a lo dispuesto en la Ley del Mercado de Valores.

Una misma subsidiaria no puede desarrollar más de una de las operaciones o actividades reseñadas en los numerales 1 a 6 que anteceden.

También pueden constituir subsidiarias para realizar las demás operaciones indicadas en el artículo 221, así como constituir como subsidiarias a las Empresas Administradoras Hipotecarias, según lo establecido en la ley que rige a estas últimas.

De acuerdo a la Ley 26702; en su Artículo 217º, operaciones y actividades prohibidas, se establece que sin perjuicio de las demás prohibiciones contenidas en la Ley, las empresas del sistema financiero no podrán:

1. Otorgar créditos con garantía de sus propias acciones;

2. Conceder créditos con el objeto de que su producto se destine, directa o indirectamente, a la adquisición de acciones de la propia empresa;

3. Conceder créditos para financiar actividades políticas;

4. Dar fianzas, o de algún otro modo respaldar obligaciones de terceros, por monto o plazo indeterminado;

5. Garantizar las operaciones de mutuo dinerario que se celebre entre terceros, a no ser que uno de ellos sea otra empresa del sistema financiero, o un banco o una financiera del exterior;

6. Dar en garantía los bienes de su activo fijo, con exclusión de los que se afecten en respaldo de las operaciones de arrendamiento financiero, y de las cédulas hipotecarias que emitan las empresas de capitalización inmobiliaria;

7. Aceptar el aval, la fianza o la garantía de sus directores y trabajadores en respaldo de operaciones de crédito otorgadas a personas vinculadas a ellos;

8. Adquirir acciones de sociedades ajenas al sistema financiero que, directa o indirectamente, sean accionistas de la propia empresa, salvo que estén cotizadas en bolsa;

9. Negociar los certificados de depósito que se menciona en el numeral 9 del artículo 221º con sus subsidiarias y asumir compromisos que originen la obligación de recomprar tales certificados;

10. Captar depósitos por cuenta de instituciones financieras no autorizadas a operar en el territorio nacional;

11. Usar información no divulgada al mercado, de personas naturales o jurídicas, sean o no clientes, con el objeto de propiciar negocios en beneficio propio o de terceros, siendo de aplicación lo dispuesto en la Ley del Mercado de Valores.

El sector financiero peruano ha experimentado durante los últimos años un fuerte impulso a su negocio gracias a las tecnologías de la información y la comunicación. Bancos, cajas y aseguradoras han visto en aquéllas la mejor fórmula para aumentar su relación con los clientes, captar otros nuevos y mejorar el funcionamiento de la operativa diaria. En el Perú, el BCP anunció en junio de 2012 su Plan de Innovación y Transformación, el reto de mejorar hasta 2014 sus ratios que le han colocado entre los primeros bancos del mundo, apoyándose, entre otras palancas, en el uso de las nuevas tecnologías. Mientras que el Grupo Interbank también ha realizado grandes esfuerzos para situarse en la vanguardia, en similar nivel están los otros bancos. Sus plataformas tecnológicas estratégicas (Partenón y Altair), presentes ya en el país y varios otros países, le permiten tener una visión integral del cliente y anticiparse a las necesidades financieras de particulares y empresas. Otro de los bancos que está siendo muy activo es el Scotiabank. La entidad pretende mejorar la eficiencia operativa utilizando las palancas que ofrecen la digitalización, la potenciación de canales remotos y el incremento de la automatización de procesos. Aspira a incrementar la productividad comercial, mediante la industrialización de esta actividad, desde la generación de campañas hasta la sistematización de su seguimiento, así como potenciar la aplicación que ofrece la tecnología móvil en las herramientas de sopor-te a la actividad comercial. En el sector asegurador, destacan Pacífico, la Positiva y Rímac. La primera ha llevado a cabo dos grandes actuaciones relacionadas con el uso y la aplicación de las TIC. Se trata de un proyecto de prestaciones y de otro denominado Infocenter. Mientras que Rímac inició hace tres años un importante y fundamental reto: la migración de sistemas propietarios a entornos abiertos. Ésta se realizó en un tiempo récord (un año y medio) y significó un hito fundamental en su objetivo de innovación tecnológica. Entre las cajas de ahorros, La Caja Metropolitana, Piura, Huancayo y otras son entidades más activas en el uso de las nuevas tecnologías en beneficio de sus clientes y de su funcionamiento diario. Un ejemplo de ello es el portal de varias Cajas, que se han renovado por completo recientemente, para hacerlo más útil a sus usuarios, teniendo en cuenta su manera de navegar. Además, estas entidades son líderes en servicios financieros a través del móvil, tanto por el abanico de posibilidades como por los miles de clientes que las utilizan. Caja Trujillo tampoco se queda atrás.

Una de las iniciativas fundamentales para mejora de las empresas bancarias peruanas es "el desarrollo de la nueva Plataforma Grupo, que promueve la incorporación de las tecnologías emergentes en un rediseño arquitectural evolutivo y modular, que sea aplicable en las diferentes franquicias que forman de cada banco a lo largo del país y del mundo, aplicando aquellas partes que más valor aporten allá donde convenga. Otro de los pilares a la hora de mejorar todavía más los ratios de eficiencia es el de potenciar tecnológicamente la posibilidad de deslocalizar las operaciones de backoffice, para conseguir dos objetivos complementarios: el más obvio es el de la reducción de costes, pero quizá el más interesante es, gracias a la digitalización total de documentos, el de conseguir una eficacia extra que redunde en la calidad de servicio, así como en el time to market. El proyecto Plataforma Grupo es un proyecto de gran envergadura, con más de 45 grandes proyectos en su arranque (ahora son más), que conlleva la implicación de gran parte de los equipos de tecnología de cada Banco, así como el refuerzo por parte de multitud de consultoras. Una muestra enunciativa es la siguiente: "Clientes, Productos, Analíticas e Inteligencia de Mercado, Analíticas y gestión de Campañas, Canales, Gestión Multicanal, Pre-venta, Contratación, Servicio al Cliente, Evaluación y Sanción, Con-trol extremo a extremo, Soporte Operacional, Medios de pago, Comex/Internacional, Gestión de Saldos y Movimientos, Gestión de Inversiones, Seguros, Financiación especializada, Gestión de vencimientos, Tesorería y Gestión de Activos, Información de Riesgos, Prevención de Blanqueo, Auditoría, RR.HH., Compras, Arquitectura de Ejecución, Arquitectura de Desarrollo, Arquitectura de Convivencia, Arquitectura Bancaria y Migración de programas. El alcance "es enormemente ambicioso, pero el enfoque modular y progresivo del proyecto nos permitirá incorporar gradualmente los beneficios en eficacia que plantea, normalizando a nivel corporativo los componentes tecnológicos y funcionales que aportan indiscutiblemente valor, evitando una uniformización dogmática que pudiera aportar más dolor que beneficio.

El uso intensivo de las TIC debe formar parte del ADN de cada Banco. La banca peruana debe ser reconocida en el mundo entero como uno de los más claros exponentes del uso adecuado de la tecnología para potenciar la competitividad y conseguir satisfacer con el mínimo gasto posible las necesidades de las áreas de negocio. No obstante, en los últimos años estamos viviendo un cambio de las TIC en el que empezamos a pasar de proveedor de soluciones a proveedor de ideas y nuevos modelos que permiten aportar, como auténticos socios de negocio (business partners), nuevas fuentes de ingreso. Un ejemplo claro puede ser la recientemente anunciada Tu Cuentas. Se trata de una propuesta innovadora de gestión de finanzas personales, que facilita la creación de una red social en la web para el análisis personalizado de las finanzas, comparativa, presupuestos, agregación de cuentas o sugerencias. El sistema se apoya en tecnologías de la compañía Strands Inc, una compañía norteamericana líder en la propuesta social a través de internet. Uno de los primeros frutos ha sido la implantación de OpPlus, un centro de operaciones de alto valor que centralizará las operaciones de alto valor del grupo bancario, mientras que las tareas menos complejas seguirán un modelo de externalización similar al usado hasta ahora por cada banco. El modelo de funcionamiento se apoya altamente en la tecnología de digitalización de documentos mediante la cual se consigue desligar la actividad de operaciones del lugar físico donde se realizan la manipulación, almacenaje, grabación y, sobre todo, las consultas. Esto ya ha empezado a producir sus beneficios en la velocidad con la que se accede a los documentos, lo cual es crucial a la hora de presentar ofertas antes que la competencia o a la hora de compro-bar las credenciales de los clientes. En el otro extremo, encontramos Actibcp, un portal financiero participativo en el que la comunicación con los clientes y no clientes deja de ser unidireccional, y en el que cualquier opinión cuenta, construyendo un tejido de conocimiento colectivo al más estilo Web 2.0. Sistemas distribuidos El experto del BCP recuerda que el banco se ha caracterizado siempre por la introducción de las tecnologías más avanzadas en el momento preciso y en los contextos de criticidad donde más aportan. Más allá de la tecnología legacy (mainframe, DB2, Cobol), que sigue dando unos rendimientos excelentes en la gestión básica de datos, la entidad lleva muchos años haciendo una fuerte apuesta por el mundo de los sistemas distribuidos (Unix,Linux, Java, Web) y su integración seamless con los entornos ofimáticos más populares (Microsoft yopen source). En el diseño de la nueva Plataforma Grupo la apuesta ha sido a largo plazo, por lo que el enfoque ha recabado en las tecnologías del state of the art que más visos tienen de aportar valor de manera perdurable, entre las que destacan un decidido empuje a la arquitectura SOA como fuerte espaldarazo al histórico enfoque funcional de los diseños, incorporando la potencia de los ESB (Enterprise Service Bus) para la comunicación síncrona y asíncrona entre servicios, extendiendo la comunicación Publish-Subscribe de su tradicional uso en el mundo del Trading a cualquier aplicación que requiera gestión de eventos en tiempo real. EBBCP desarrolla la nueva Plataforma Grupo Promueve la incorporación de las tecnologías emergentes en un rediseño arquitectural.

La gestión de la Lógica de Negocio de las aplicaciones está migrando del enfoque programático habitual a su ejecución en herramientas de Workflow y Rule Engines, lo que facilita la síntesis y estructuración del conocimiento operacional, la reutilización de componentes, el mantenimiento, la mejora de rendimiento conforme cambien de versión los runtimes en los que se apoya y, sobre todo, la agilidad en las modificaciones que requiera la evolución natural de los negocios a los que da soporte. El tratamiento avanzado de datos se apoya en tecnologías más potentes como los Data Grid (Oracle RAC, Teradata), para el almacenamiento y acceso; y, en los casos donde la capacidad de cálculo comercial no llega (multiprocesadores por encima de la centena), ya dispone en producción de sistemas de Grid Computing con cientos de equipos, fundamentalmente para el cálculo de riesgos. En el aspecto más visible de los sistemas, los Front End están evolucionando hacia un Mashup de aplicaciones RIA (Rich Internet Applications) basado en Widgets AJAX (en producción en oficinas) o bien Portlets RSJ-168 (futura intranet). En cuanto a proveedores, es más fácil decir cuáles no están ya que, dada la envergadura del proyecto, participan prácticamente todos los grandes players en esta actividad, habiéndose reforzado en los últimos años la capacidad de desarrollo con la inclusión de Factorías SW, que ofrecen sus servicios de manera deslocalizada.

La tecnología de l información ofrece a las entidades financieras la oportunidad de ahorrar costes, al tiempo que aumentan la rentabilidad de sus operaciones e impulsan la fidelización de sus clientes, facilitando la puesta en marcha de nuevos canales más eficientes y rentables.

Marco conceptual de la investigación

Planeación:

Involucra la necesidad de cambiar la situación actual por otra supuestamente mejor, y para ello se generarán "n" alternativas de solución, estas se evaluarán entre si para conocer sus ventajas y desventaja, posteriormente se escogerá la mejor.

Plan:

Es el conjunto coherente de políticas, estrategias y metas. El plan constituye el marco general y reformable de acción, deberá definir las prácticas a seguir y el marco en el que se desarrollarán las actividades.

Programa:

Es la ordenación en el tiempo y el espacio de los acontecimientos.

Ideal:

Son resultados y estados que nunca pueden ser alcanzados, pero podemos aproximarnos.

Objetivo:

Es el resultado deseado hacía el cual se orienta un acto intencionado, no necesariamente se alcanza dentro del período de planeación.

Meta:

Se refiere a un resultado preferido, un objetivo a corto plazo que puede ser alcanzado dentro del período de planeación, usualmente son muy concretas. En otras palabras son compromisos específicos que la organización intenta cumplir en un tiempo determinado.

Estrategia:

Es el proceso por el cual se determina la asignación de recursos para lograr los mejores objetivos de la empresa u organización. Este concepto incluye propósitos, misiones, objetivos, programas y métodos clave para implantarla.

Táctica:

Es un esquema específico para el empleo de los recursos asignados. Toda empresa funciona dentro de un medio competidor y tiene que proceder a una adaptación competidora respecto a sus oportunidades. Los objetivos de la empresa indican en que posición quiere estar; la estrategia se ocupa de un plan general para alcanzar los objetivos, el camino que se propone seguir; la táctica precisa los movimientos específicos, indica los medios determinados que habrá de utilizar, dicho en otras palabras, la táctica tiene que quedar establecida, presupuestada y programada.

Políticas:

Son los lineamientos o guías para llevar a cabo una acción con el fin de alcanzar un objetivo o una meta. Pueden pensarse como un código que define la dirección en la cual se debe desarrollar una acción.

Diagnóstico:

El sistema de planeación comienza por un intento por parte de la empresa, de apreciar su situación actual en el mercado y los factores determinantes de la misma.

Pronóstico:

Además de diagnosticar correctamente su actual posición, la empresa tiene que apreciar también cual será esta si no cambian sus políticas actuales y las tendencias del mercado. Si una empresa no le gusta el cuadro de hacia dónde va avanzando, tiene que definir de nuevo a dónde quiere ir y cómo habrá de llegar a ello.

Control:

Se basa en un detallado conjunto de supuestos y esperanzas cuya validez sólo quedará puesta en claro con el correr del tiempo.

Planes Estratégicos Institucionales – PEI:

Los PEI son Planes Estratégicos similares a los PESEM, difieren de éstos por tener un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la manera como el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual pertenece. La elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración del PEI, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando todos los convocados obligados a participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI y sus PMIP incluye la definición de objetivos y lineamientos, en concordancia con las atribuciones y responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para, según su Misión institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr como Institución integrante de un determinado Sector.

En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en términos físicos y monetarios y la estrategia y cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario establecer un orden de prelación entre cada uno de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI será por definición, una relación priorizada (de mayor a menor importancia) de objetivos y acciones cuantificados.

Programación Multianual de Inversión Pública:

Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de Inversión Pública que se encuentran en la etapa de pre inversión e inversión, a ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de las políticas y prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces, elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda intervención limitada en el tiempo que implique la aplicación de recursos públicos con el fin de ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública. Los PMIP que se consideren en la formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el PEI, independientemente del plazo de ejecución de los proyectos de inversión; ii) Debe considerar no sólo los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de ejecución o preinversión, si no también aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una estimación de los recursos necesarios.

Estructura de los Planes Estratégicos Multianuales:

Los PEI son el resultado del proceso de reflexión estratégica y aportan a las Instituciones una serie de objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgos que, a corto, mediano y largo plazo, pueden tener gran repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda y detección sistemática de nuevas estrategias de desarrollo, impulsando la participación del conjunto de Unidades Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios. Los Planes Estratégicos Institucionales tendrán la siguiente estructura:

• Diagnóstico: Caracterización general; Identificación de la situación sectorial e institucional. Análisis de hechos y tendencias

• Perspectivas a Mediano y Largo Plazo: Visión y Misión Institucional; Prioridades institucionales; Lineamientos de Política Institucional

• Indicadores para la medición del desempeño a nivel de Impacto al final del periodo del Plan.

El Análisis Estratégico:

Está conformado por la formulación de la Visión, la Misión, el Diagnóstico, los lineamientos de política y la determinación de los Objetivos Estratégicos.

Implementación Estratégica:

Toma como punto de partida los Objetivos Estratégicos y avanza hasta comprender políticas, diseño organizacional y sistema de seguimiento y evaluación. Son las líneas directrices que permiten orientar el desarrollo de las acciones temporales o permanentes a ser desarrollados en el corto, mediano y largo plazo. Son las medidas concretas que se proponen ejecutar para el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los lineamientos de política general preestablecidos.

Prioridades:

Son los objetivos a atenderse en primer lugar, los cuáles deben ser consistentes con los criterios y prioridades institucionales.

El Diagnóstico: Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se sitúa y al análisis de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos cinco años, sobre la base de una Matriz de Diagnóstico que refleje: i) Situación encontrada, ii) Acciones emprendidas, iii) Resultados esperados y iv) Resultados obtenidos. Para la elaboración de la Matriz de Diagnóstico debe considerarse el análisis del entorno general y específico. El Entorno General incluirá el análisis de los factores que le correspondan en: i) lo económico, ii) lo geográfico, iii) lo demográfico, iv) lo político, v) lo legal, vi) lo social, vii) lo cultural, viii) lo tecnológico y ix) cualquier otro factor que se considere pertinente. El Entorno Específico incluirá la definición de: i) Quiénes son sus usuarios/beneficiarios, ii) Cuáles son los principales colaboradores, iii) Otras entidades públicas o privadas que prestan servicios similares.

Análisis FODA:

Una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que se está pasando, es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

Oportunidades:

Son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.

Amenazas:

Son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.

Fortalezas:

Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Debilidades:

Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

Las Perspectivas a Mediano y Largo Plazo – La Visión y la Misión:

La Visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia institución. Para su definición se recomienda responder a las siguientes interrogantes: i) Cómo se contribuye al bienestar nacional, ii) Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios; iii) Qué queremos ser en el futuro y, iv) Cómo se puede lograr ese futuro.

Bibliografía

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• 43) Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y planeación estratégica. Bogotá. Editorial: Norma

Autor:

Domingo Hernández Celis

LIMA- PERÚ-2015

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[3] Sotomayor Almeira, Juan (2012) Tesis: Propuesta estratégica para la gestión eficaz de las Universidades Públicas. Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima. Edición a cargo del autor.

[4] La más utilizada por la muestra internacional de directivos que utiliza esta empresa de consultoría española (SPRI, 2002).

[5] Monrroy Juárez, Rossmery (2012) Tesis: Planeamiento financiero estratégico en el Sector Público. Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima. Edición a cargo del autor.

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