Fundamentación teórica de la perspectiva financiera en el cuadro de mando integral

En el modelo empresarial, los sistemas de gestión constituyen el mecanismo para racionalizar y organizar el trabajo, posibilitando la coordinación y la integración que debe existir entre todas las áreas de la empresa, para el funcionamiento armónico de las mismas, de manera que tribute al logro del objetivo general trazado por la entidad.

En una economía con altos niveles de competitividad como la actual, donde día a día se viven los efectos de la globalización y los rápidos cambios tecnológicos y culturales, en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales. Ante esta situación, las organizaciones se encuentran en la búsqueda progresiva de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del negocio. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que puede aportar soluciones en el contexto empresarial.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) en terminología anglosajona, fue creado por dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton y presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.

Esta herramienta sugiere que se vea a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Formación y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

• Procesos Internos: ¿En qué debemos sobresalir?

• Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

• Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Independientemente de que Norton y Kaplan en 1992 diseñaran un modelo de control de gestión llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) de gran importancia para la empresa norteamericana y de diferentes latitudes del mundo, a partir de la segunda mitad de los 90 el doctor Armando Cuesta Santos incursionó en el tema aplicado a la gestión de los recursos humanos. Noyla Machado Noa (Noa, 2003) y Nogueira Rivera (Rivera, 2003) , abordaron el mismo tema, en informes aplicados al Sistema Bancario Cubano y al Control de Gestión Moderno en instalaciones Hoteleras, respectivamente. Seguidamente varias empresas cubanas fueron interesándose por el tema y lograron diseñar e implementar un modelo de control de gestión acorde a sus necesidades

El presente trabajo ofrece una panorámica general sobre la teoría y conceptos necesarios que conforman el marco teórico de la investigación, reflejando los aspectos más actuales posibles sobre la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral y las herramientas e indicadores necesarios para medir la eficiencia del trabajo de la gerencia en las entidades, tanto cubanas como del resto mundo. Mostrando así los fundamentos básicos necesarios para que el lector pueda comprender la importancia de las finanzas en el uso del CMI como herramienta para los directivos.

Conceptualización del cuadro de mando integral y sus perspectivas

Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad por las personas encargadas de definir y coordinar las estrategias de una Empresa, es el CMI, teniendo en cuenta indicadores financieros y no financieros que reflejan de forma integral el cumplimiento objeto social de la entidad analizada.

El CMI o BSC no es una herramienta novedosa, pues ya había sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente en Francia, donde recibía el título de "tableu de bord". (Anon., s.f.)

El CMI fue implementado por el profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton, viendo la luz en febrero del año 1992 en la prestigiosa publicación Harvard Business Review con el objetivo de introducir la mesurabilidad necesaria en las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo, proporcionado a los gestores empresariales una visión global sobre la estrategia y evolución de la compañía. Fueron estos dos economistas norteamericanos los que relacionaron las antiguas herramientas de indicadores con la consecución del cumplimiento del plan estratégico empresarial, publicando el famoso libro denominado "The balanced Score Card" en 1996 y convirtiéndose a partir de ese momento en los padres del CMI.

Estos autores definen el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que mide las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico y permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación.

Según el libro The Balanced Score Card: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

Una definición académica del CMI es según la norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8, la cual proporciona el siguiente concepto: Cuadro de Mando Integral:

"Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización."

Noyla Machado Noa planteó "… el CMI es una herramienta del Control de Gestión para alinear los esfuerzos de cambio en torno a la visión que permite aclarar y traducir la visión y la estrategia a todos los niveles, determinar los Factores Clave de Éxito en la organización, determinar indicadores pasados y futuros de las diferentes perspectivas de la organización para comprender los resultados y actuar en consecuencia e identifica las relaciones causa efecto entre indicadores para el cumplimiento de los objetivos estratégicos…" (Noa, 2015)

No es en la definición de la estrategia empresarial (siempre bondadosa) donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada.

El CMI tiene en cuenta el desempeño de una empresa a partir de cuatro perspectivas como la del cliente, Financiera, Procesos Internos y la de Formación y Aprendizaje, estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información, pero no quiere decir que si no están estas cuatro, entonces no es un Cuadro de Mando Integral pues algunas empresas pueden basarse en otros puntos para realizar un análisis de gestión estratégica.

Perspectiva de formación y aprendizaje: Para tener éxito con la visión: ¿de qué forma apoyar la capacidad de aprender y crecer?

Esta perspectiva identifica las capacidades en las que tiene que sobresalir la organización con el fin de lograr procesos internos superiores que creen valor para los clientes y empresarios. Esta insiste en tres capacidades.

• Capacidad del trabajador, medidas con su nivel de educación y habilidad, encuesta sobre su satisfacción, rotación del personal, proporción de trabajadores que se incorporan a la empresa cada año y su productividad.

• Capacidades del sistema de información, medidas según el porcentaje de trabajadores de primera línea con acceso a internet a información del cliente y porcentaje del proceso de la empresa con retroalimentación de tiempo real.

• Motivación y concesión de autoridad, medidas con la cantidad de sugerencias puestas en práctica.

La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo, utilizando las capacidades y tecnologías actuales. En esta perspectiva la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos en que estos momentos están creando valor para ellos.

Perspectiva del proceso interno: Para satisfacer a los empresarios y clientes: ¿En qué procesos empresariales internos debe ser excelente la entidad?

Esta perspectiva se concentra en operaciones internas que mejoran tanto la perspectiva del cliente al crear valor para ello, como la financiera al aumentar riquezas para la empresa, esta perspectiva comprende tres subprocesos principales:

• Proceso de innovación.

• Proceso de operaciones.

• Servicio posterior a la venta.

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercados seleccionados.

• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los empresarios.

¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los directivos?

Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa con un nivel general.

La definición de la Cadena de Valor, es útil para este propósito. El mismo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son analizados con detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni indirectamente.

Perspectiva del cliente: Para tener éxito con la visión: ¿Cómo deben ver los clientes a la entidad?

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello. Además identifica los segmentos metas del mercado y mide el éxito de la empresa en ello, para supervisar sus objetivos de crecimiento.

Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del Cuadro de Mando Integral, si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes, no se generarán ingresos y la entidad se marchitará hasta morir.

En esta perspectiva se debe en primer lugar:

• Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

• Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes.

• Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos, el producto o servicio.

• En caso de un cliente industrial, determinar si el proceso es un elemento esencial para crear valor añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha importancia.

• Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre otros.

En segundo lugar es necesario adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y mercados y avanzar hacia otras perspectivas.

Dentro de los indicadores utilizados con mayor frecuencia se encuentran: satisfacción del cliente, retención del cliente, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes.

Perspectiva Financiera: El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Para tener éxito desde el punto de vista financiero ¿cómo deben vernos nuestros empresarios?

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva evalúa uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

Esta perspectiva será abordada con profundidad en el siguiente epígrafe ya qué es el objeto de estudio de esta investigación.

El Cuadro de Mando Integral es el instrumento de gestión empresarial más utilizado actualmente en las entidades cubanas.

El Centro de Inmunología Molecular (CIM) es un ejemplo claro de esta afirmación, el cual obtuvo una experiencia positiva al poder gestionar sus procesos de dirección mediante la utilización del CMI con procedimientos avanzados y un sistema de indicadores financieros y no financieros, contando con la participación fundamental de todos los trabajadores de la entidad.

Para la Dirección de la Empresa Cubacatering, perteneciente a la Corporación de la Aviación Civil, la implementación del CMI muestra resultados efectivos en el sentido de aprendizaje y mejora continua que caracterizan a los directivos y trabajadores de la Empresa, condición muy importante para afrontar la solución de los retos que significa la mejora continua de la gestión.

En la provincia de Villa Clara se encuentran empresas que han implantado el sistema de control de gestión eficiente y el Cuadro de Mando Integral de manera automatizado. La experiencia que valida dicho planteamiento se puede encontrar en la Empresa de Investigaciones y Proyectos Hidráulicos de Villa Clara donde se materializan logros de resultados al respecto.

Particularidades y elementos de la perspectiva financiera

Para ser exitosos financieramente, ¿Cómo los accionistas ven a la entidad? (Anon., s.f.), la perspectiva financiera mostrada en el cuadro de mando integral permite definir, analizar y profundizar en los objetivos financieros planteados por la dirección, así como desglosar las posibles estrategias y planes de acción necesarios para conseguir la visión.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, está contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable.

Esta perspectiva evalúa la rentabilidad de la estrategia, se concentra en la utilidad por operación y del rendimiento sobre la inversión, es el resultado de reducir costos e incrementar las ventas.

Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas, al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las demás perspectivas.

Aquí se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de gestión en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotación[1]los rendimientos del capital empleado, por el valor económico añadido, entre otros objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja.

Los padres del cuadro de mando integral, Norton y Kaplan definen 2 tipos de estrategias cuyo objetivo es impulsar los resultados financieros:

• Estrategia de Crecimiento

• Estrategia de Productividad

Estrategia de crecimiento – Perspectiva financiera

La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos de la organización mediante el aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir franquicia) o por incrementar el valor de los clientes.

La franquicia es un contrato entre dos partes independientes: el franquiciador y el franquiciado. Por una parte, el franquiciador (o empresa franquiciadora) cede el derecho – licencia a utilizar su marca empresarial y sus métodos de negocio, durante un tiempo y lugar determinados.a cambio de una regalía o de una tarifa periódica, respetando una serie de términos y condiciones. Construir una franquicia supone una decisión estratégica en la que, una vez tomada, deben disponerse todos los medios empresariales a nuestro alcance, con la preparación adecuada y total convicción por parte de los responsables de la empresa.

Esta estrategia consiste en asumir nuevos objetivos. Un empresario que desea franquiciar su modelo de negocio debe tener la voluntad de querer liderar su sector de actividad y de posicionarse como referente dentro del mismo. El sistema de franquicia posibilita la expansión del negocio, e incluso el acceso a nuevos mercados, mediante la creación de una red de distribución de forma económica, y asegura el desarrollo de la imagen de marca al mantener el franquiciador el control del canal de distribución. La franquicia va a permitir plantear estos objetivos tan ambiciosos, algo que de otra manera sería prácticamente imposible o que necesitaría de un esfuerzo económico inmenso. Aunque la base de partida sea muy modesta por la escasez de recursos económicos, el resultado también es siempre el mismo: modelos de negocio exitosos que son rápidamente aceptados por el público y demandados por los inversores. Todo ello en un tiempo record a pesar de las dificultades iniciales. (Monroy, 2003)

La estrategia de incrementar el valor de los clientes consiste en obtener nuevos ingresos profundizando las relaciones con ellos, conocerlos permite conocer sus necesidades con el efecto de poder ofrecerles productos y soluciones altamente especializado para ellos, existiendo la posibilidad de realizar ventas cruzadas. El uso de la herramienta CRM (Customer Relationship Management, modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente), permite definir, monitorizar, gestionar y conseguir dicha estrategia. (Anon., s.f.)

Estrategia de productividad – Perspectiva financiera

La estrategia financiera de productividad tiene como base el aumentar los beneficios de la empresa reduciendo los costos de toda la organización y mejorar la utilización de los activos.

La estrategia de reducción de costo consiste en mejorar esta estructura en toda la organización, tanto los costos directos de los productos y servicios de la organización, así como los indirectos, actualmente se está utilizando la herramienta japonesa Lean manufacturing[2]como base de la reducción de costo de la estructura organizativa, inicialmente esta filosofía de trabajo se implantó en las plantas productivas buscando una mejora continua, en aquellas organizaciones en las cuales su implantación ha sido efectiva ha sido posible trasladarlo al resto de departamentos organizativos, los resultados de la implantación de la herramienta japonesa dependerá de factores como las condiciones sociales de la empresa, la cultura y localización de la misma.

La estrategia de mejora de la utilización de activos consiste en reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesitan como apoyo para la actividad de la organización.

Alineación de las estrategias financieras

Una vez definidas y explicadas las diferentes estrategias financieras que presenta el cuadro de mando integral, se puede pensar a priori que resulte extraño la aplicación de ambas estrategias padre a la vez, la estrategia de crecimiento supone la realización de nuevas inversiones en búsqueda de nuevos mercados, desarrollos de nuevos productos o servicios, siendo contradictorio a la política de reducción de costo, el buen diseño de un mapa estratégico permitirá equilibrar ambas estrategias obteniendo los mejores resultados, es decir durante la elaboración del mapa estratégico se elaborará las actuaciones de reducción de costo de la organización, siendo aplicables a las inversiones requeridas por la estrategia de crecimiento, obteniendo finalmente una inversión pequeña con unos resultados de obtención de nuevos clientes e ingresos excelentes.

Resulta vital y muy importante definir claramente cada una de las estrategias, a la vez que alinearlas en una misma misión y visión sin que se produzca interferencias con ninguna. El fracaso de una mala e improvisada implantación de las estrategias sin tener a toda la organización alineada puede llevar a la empresa a producir mayores pérdidas antes de la implantación, por ejemplo el aumento de costo producido por una sobre calidad innecesaria de los productos aumenta el precio de venta del producto, siendo esta sobre calidad no valorada por los clientes los cuales no están dispuestos a pagarlo, teniendo como resultado un abandono de compra de los productos y un descenso de la cuenta de resultados de la empresa.

Frecuentemente el binomio calidad – costo resultan incompatibles, un aumento de la calidad de un producto requerirá la realización de inversiones extraordinarias en instalaciones, herramientas, formación, la definición de los requerimientos de calidad han de definirse conjuntamente con los departamentos que se encuentren implicados, desde el departamento financiero que recolectará todos los posibles costos de esta mejora, hasta el departamento de ventas el cual ha de ser consciente y validar si con la mejora de calidad alcanzada puede llegar a vender en mayor cantidad el producto con mayor precio. La alineación de todo el sistema organizativo resulta clave para el éxito de la implantación de las estrategias financieras.

Herramientas e indicadores financieros en función del CMI

Indicadores de la perspectiva financiera:

Un indicador financiero o índice financiero es una relación entre cifras extractadas de los estados financieros y otros informes contables de una empresa con el propósito de reflejar en forma objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma numérica, el comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes. Al ser comparada con algún nivel de referencia, el análisis de estos indicadores puede estar señalando alguna desviación sobre la cual se podrán tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.

Valor Económico Agregado o Valor Económico Añadido (E.V.A.).

Es un tipo específico de cálculo de ingreso residual. Es una herramienta financiera que podría definirse como el importe que queda, una vez que se han deducido de los ingresos, los gastos de materiales y los servicios comprados, incluidos el costo de oportunidad del accionista y los impuestos.

La fórmula del cálculo es:

Donde:

CPPC: Costo Promedio ponderado de capital.

Flujo de caja:

En finanzas se entiende por flujo de caja o cash flow, los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo en un período dado.

El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:

• Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.

• Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos son la base de cálculo del valor actual neto y de la tasa interna de retorno.

• Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las normas contables no representan adecuadamente la realidad económica.

Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:

• Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las actividades económicas de base de la compañía.

• Flujos de caja de inversión: efectivo recibido o expendido considerando los gastos en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro. (Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)

• Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado de actividades financieras, tales como recepción o pago de préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y filas. En las columnas se disponen los períodos, por lo general, meses; y en las filas las entradas y las salidas de dinero.

• Entradas: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad productiva o de servicios, o producto de la venta de activos (desinversión), subvenciones, etc.

• Salidas: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y fijos.

Para su elaboración es útil usar una plantilla de cálculo. La fórmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:

Razones Financieras:

Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social. Permiten hacer comparativas entre los diferentes períodos contables o económicos de la empresa para conocer cuál ha sido el comportamiento de esta durante el tiempo y así poder hacer proyecciones a corto, mediano y largo plazo,

La información que genera la contabilidad y que se resume en los estados financieros, debe ser interpretada y analizada para poder comprender el estado de la empresa al momento de generar dicha información, y una forma de hacerlo es mediante una serie de indicadores que permiten analizar las partes que componen la estructura financiera de la empresa.

El sistema DUPONT es una de las razones financieras de rentabilidad más importantes en el análisis del desempeño económico y operativo  de una empresa. Integra o combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero).En principio, el sistema DUPONT reúne el margen neto de utilidades, la rotación de los activos totales de la empresa y de su apalancamiento financiero.Estas tres variables son las responsables del crecimiento económico de una empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos lo que supone una buena rotación de estos, así como el efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de factores como el margen de utilidad en ventas, la rotación de los activos y del apalancamiento financiero, se puede entender que el sistema DUPONT lo que hace es identificar la forma en que la empresa está obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar sus puntos fuertes o débiles.

Se utilizan variables como el margen de utilidad en ventas y la rotación de los activos dado que existen productos que no tienen una alta rotación, que solo se venden uno a la semana o incluso al mes. Estos productos dependen en buena parte del margen de utilidad que les queda por cada venta. Manejando un buen margen de utilidad les permite a la empresa ser rentables sin vender una gran cantidad de unidades.Las empresas que utilizan este sistema, aunque pueden tener una buena rentabilidad, no están utilizando eficientemente sus activos ni capital de trabajo, puesto que deben tener un capital inmovilizado por un mayor tiempo. En el caso contrario cuando una empresa tiene un margen menor en la utilidad sobre el precio de venta, pero que es compensado por la alta rotación de sus productos (Uso eficiente de sus activos), es mucho más rentable que un producto que tiene un margen de utilidad del 20% pero que su rotación es de una semana o más.Lo anterior significa que no siempre la rentabilidad está en vender a mayor precio sino en vender una mayor cantidad a un menor precio.

Por otra parte para poder operar, la empresa requiere de unos activos, los cuales solo pueden ser financiados de dos formas; en primer lugar por aportes de los socios (Patrimonio) y en segundo lugar créditos con terceros (Pasivo). Entre mayor sea el capital financiado, mayores serán los costos financieros por este capital, lo que afecta directamente la rentabilidad generada por los activos.Es por eso que el sistema DUPONT incluye el apalancamiento financiero (Multiplicador del capital) para determinar le rentabilidad de la empresa, puesto que todo activo financiado con pasivos supone un costo financiero que afecta directamente la rentabilidad generada por el margen de utilidad en ventas y/o por la eficiencia en la operación de los activos, las otras dos variables consideradas por el sistema DUPONT.De poco sirve que el margen de utilidad sea alto o que los activos se operen eficientemente si se tienen que pagar unos costos financieros elevados que terminan absorbiendo la rentabilidad obtenida por los activos.Por otra parte, la financiación de activos con pasivos  tiene implícito un riesgo financiero al no tenerse la certeza de si la rentabilidad de los activos puede llegar a cubrir los costos financieros de su financiación.

Cálculo del índice DUPONT 

Teniendo claro el significado de las variables utilizadas por el sistema DUPONT, veamos ahora su cálculo.

Sistema DUPONT =  (Utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total)*(Multiplicador del capital)

El primer factor corresponde a la primera variable (Margen de utilidad en ventas), el segundo factor corresponde a la rotación de activos totales (eficiencia en la operación de los activos) y el tercer factor corresponde al apalancamiento financiero.

El sistema DuPont de análisis financiero conjunta las razones y proporciones de actividad con las de rendimiento sobre ventas, dando como resultado la forma en que ambas interactúan para determinar el rendimiento de los activos. Este método también es conocido como Rendimiento sobre Activos Totales y mide la eficiencia de la empresa en el aprovechamiento de los recursos involucrados en ella.

Una parte del sistema desarrolla la rotación de activos, mostrando la suma de los activos circulantes, adicionados a los activos fijos, dando el total de activos de una empresa. Este total invertido dividido por las ventas, da como resultado la rotación de la inversión total. Es equivalente a la rotación del Activo Total respecto de las Ventas. Mide la eficiencia al usar los activos para generar ventas.

La otra parte del sistema muestra la utilidad sobre ventas después de impuestos. Las utilidades netas divididas entre las ventas, es el margen de utilidad sobre las ventas. Mide la rentabilidad conrespecto a las ventasgeneradas. Cuando la rotación de los activos se multiplica por el rendimiento de las ventas, da como resultado el rendimiento sobre la inversión (RSI).

Matemáticamente se muestra:

RSI = Ventas Netas / Inversión Total  x  Utilidad Neta / Ventas Netas

Al sistema DuPont se le puede incorporar el apalancamiento de la empresa, lo cual se expresa de la siguiente forma:

RSI / [% de activos financiados por capital propio X (1 – % de endeudamiento)] = Tasa de Rendimiento del capital propio

Esta fórmula es útil para mostrar cómo la palanca financiera puede ser usada para incrementar la tasa de rendimiento del capital propio. Estas tres variables son las responsables del crecimiento económico de una empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotación de estos, lo mismo que la efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones. Pero utilizar una mayor palanca financiera sin límite para incrementar el rendimiento de la inversión propia, puede ser terriblemente riesgoso como resultado de un excesivo endeudamiento, elevación del costo financiero y la posible falta de capacidad de pago. (James C. Van Horne. John M. Wachowicz, 2010)

A continuación se muestra un esquema resumen sobre el enfoque de Du Pont

Fuente: Elaboración propia.

• Razones de Liquidez:

Los indicadores de liquidez se utilizan para determinar la capacidad que tiene una empresa para enfrentar las obligaciones contraídas a corto plazo. Cuanto más elevado es el indicador de liquidez, mayor es la posibilidad de que la empresa consiga cancelar las deudas a corto plazo. Indica la disponibilidad de liquidez de la empresa.

La determinación de la liquidez de la empresa está íntimamente ligada al nivel de ventas, al índice de rentabilidad, a la rotación de cartera, de inventarios y forma parte integral de las proyecciones financieras y presupuestales de cualquier empresa, puesto que sin el conocimiento cierto de la capacidad de la empresa para generar un determinado flujo de efectivo, es imposible hacer cualquier proyección, o de iniciar cualquier proyecto futuro y en esas condiciones sería arriesgado e irresponsable asumir compromisos sin la certeza de poder cumplirlos.

La empresa no se puede analizar aisladamente en sus componentes, sino que deben integrarse todos sus departamentos y secciones, debe analizarse la estructura financiera como un conjunto superior integrado por pequeñas partes,  y el índice de liquidez es solo una de esas pequeñas partes.

La operatividad de la empresa depende de la liquidez que tenga la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras, con sus proveedores, con sus empleados, con la capacidad que tenga para renovar su tecnología, para ampliar su capacidad industrial, para adquirir materia prima.

• Razones de Actividad:

Miden la eficiencia con que la empresa está administrando sus recursos y permite evaluar la efectividad que se obtiene de los activos que la misma posee. Dentro de estas razones se encuentran:

• Razones de Endeudamiento:

El indicador de endeudamiento es un referente financiero cuyo objetivo es evaluar el grado y la modalidad de participación de los acreedores de una empresa en su provisión pecuniaria. Se trata de precisar los riesgos en los cuales incurren tales acreedores y los dueños de la empresa, así como la conveniencia o la inconveniencia de cierto nivel deudor de la firma. En síntesis, expresa el grado de dependencia que tiene la entidad con relación a los acreedores externos.

Altos índices de endeudamiento son convenientes sólo cuando la tasa de rendimiento de los activos totales supera al costo promedio de la financiación. Entre otros factores, para el análisis de endeudamiento de una empresa se toman en cuenta los pasivos que se consideran no totalmente exigibles, la prorrogabilidad del pago de pasivos (a su fecha de vencimiento), ponderando la conveniencia tanto del acreedor como de la empresa, las cuentas del patrimonio sobre cuyo valor no existe certeza absoluta y los préstamos de socios los cuales pueden optar por incremento del plazo del préstamo o por conversión del préstamo en inversión.

• Razones de Rentabilidad:

La rentabilidad de una entidad se puede representar como rentabilidad relativa que es la dada en términos porcentuales y como rentabilidad absoluta que es la dada en valores numéricos. Hay que tener en cuenta que se analizan la rentabilidad neta y la rentabilidad financiera.

La rentabilidad neta de una empresa es aquella que se refiere a los beneficios obtenidos por la misma, una vez descontados los gastos necesarios para llegar a ella. Se calcula al finalizar el ejercicio, y se dará cuando el beneficio resulte positivo.

A la hora de calcular la rentabilidad de una empresa, se puede encontrar dos tipos de rentabilidad neta que se deben calcular.

• Rentabilidad neta sobre los recursos propios: Es la rentabilidad generada por el total de los recursos propios de los que dispone la empresa.

La fórmula para su cálculo es:

Rentabilidad neta sobre los recursos propios = Rentabilidad neta / Recursos propios.

• Rentabilidad neta sobre ventas: Es la rentabilidad generada por las ventas realizadas por la empresa.

La fórmula para su cálculo es:

Rentabilidad neta sobre ventas = Rentabilidad neta / Ventas totales.

Cuando se habla de rentabilidad neta de la empresa se deben tener en cuenta otros resultados que van a incidir directamente en la rentabilidad neta que obtenga:

• Resultado de explotación: Es el beneficio que obtiene la empresa por llevar a cabo su actividad principal, teniendo en cuenta las ventas que realiza de sus productos y los costos que tiene que asumir para su producción o compra, según el tipo de empresa que sea.

• Resultado financiero: Es la diferencia entre los ingresos que obtiene la empresa y los gastos a los que tiene que hacer frente en su actividad empresarial.

• Resultado extraordinario: Es el beneficio que se obtiene por llevar a cabo determinadas actividades a las que la empresa no se dedica normalmente.

La rentabilidad neta de una empresa se recoge en la Cuenta de Resultados o también llamada Ganancia o Pérdida que forma parte del Estado de Resultados de una empresa. El resultado del ejercicio puede ser positivo o negativo lo que significaría que la empresa ha obtenido ganancias o pérdidas respectivamente.

La rentabilidad financiera o «ROE» (por sus iniciales en inglés, Return on equity) relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. Dentro de una empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.

La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.

La fórmula para calcular la rentabilidad financiera es:

El análisis de la rentabilidad permite relacionar lo que se genera a través de la cuenta de pérdidas y ganancias con lo que se precisa, de activos y capitales propios, para poder desarrollar la actividad empresarial. Los principales ratios que se analizarán dependen de cuatro variables: activo, capital propio, ventas y utilidad. A través de ellas se obtienen los ratios de rendimiento, rentabilidad, margen, apalancamiento.

• Índice de Apalancamiento:

El término "apalancamiento" viene de apalancar. Una definición rigurosa de apalancar según la Real Academia Española (RAE) es: levantar, mover algo con la ayuda de una palanca.

El grado de apalancamiento de una empresa se mide tanto operativo como financieramente.

• Grado de Apalancamiento Operativo (GAO):

Se deriva de la existencia en la empresa de costos fijos de operación, que no dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de la producción (que lleva consigo un aumento del número de unidades fabricadas) supone un incremento de los costos variables y otros gastos que también son operativos para el crecimiento de una empresa honorable (se supone que todas las empresas son honorables), pero no de los costos fijos, por lo que el crecimiento de los costos totales es menor que el de los ingresos obtenidos por la venta de un volumen superior de productos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo haría si no existiese el apalancamiento (por ser todos los costos variables).

El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender, esas herramientas son las maquinarias, las personas y la tecnología. Las maquinarias y las personas están relacionadas con las ventas, si hay esfuerzo de marketing y demanda entonces se contrata más personal y se compra mayor tecnología o maquinaria para producir y satisfacer las demandas del mercado.

Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir, activos que no producen dinero.

El apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la división entre la tasa de crecimiento del beneficio y la tasa de crecimiento de las ventas. Esta razón muestra que ante los movimientos o cambios en el volumen de ventas, se deduce, que habrá un cambio más que proporcional en la utilidad o pérdida en operaciones.

La fórmula para calcularlo es: