La dirección estratégica: una ventaja competitiva (página 3)
Enviado por Belkys Lantigua Montes de Oca
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida, debe existir una correspondencia entre la complejidad de un sistema y la complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo. El hilo conductor de nuestro análisis es el pensamiento estratégico en el contexto evolutivo del Management.
Ya en los años "70 puede decirse que entra en escena la Planificación Estratégica. Se enfatiza en los análisis del entorno, pero lo que ocurre " afuera" hace que se descuide la atención a lo de " adentro" . El principal determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del sector. El fracaso en esta etapa está dado por el desconocimiento del papel del " adentro" en la formulación de la estrategia.
Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino mas bien rasgos principales de un proceso evolutivo porque ya en esta etapa la Planificación Estratégica (P.E) se concibe como un " análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a ese entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa" . Las ideas básicas que aquí resaltan, según Menguzzato y Renau son las siguientes:
– Análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito interno, como de su entorno en busca de aspectos positivos y negativos, así como de una compatibilización de dichos ámbitos.
-Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al roll que se quiere jugar en el entorno socioeconómico en el que se está inmerso.
-La Alta Dirección está consciente de que es la que mejor conoce y puede expresar dicha misión, y se responsabiliza con ello.
Por tanto, se observa aquí un avance notable en relación con los intentos precedentes de planificación a largo plazo, toda vez que introduce el análisis sistemático del entorno dentro del diagnóstico estratégico y la participación de la Alta dirección, que contrastan con la extrapolación de tendencias pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al preocuparse por los resultados de la aplicación de la P.E y las posibles causas de sus deficiencias, señalan las siguientes:
-Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.
-Falta de comprensión de lo que son las estrategias.
-Implantación descuidada de la estrategia formulada.
-Subestimación de la complejidad del problema estratégico.
Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau, plantean que la Planificación Estratégica es sólo un ataque parcial al problema por cuanto:
-El análisis del entorno obvia las variables sociopolíticas, las cuales son cada vez más importantes.
– Se enfoca el análisis del sistema empresa-entorno bajo la consideración de que la configuración estructural de la empresa permanecerá inalterable, en lugar de plantear los cambios estructurales necesarios. (Se enfatizan virtudes y se minimizan defectos).
-Se hace énfasis en la formulación estratégica pero se descuida la fase de implementación y control, tal y como si la sola formulación resolviese el problema.
Los especialistas estiman que la Dirección Estratégica es una nueva etapa del Pensamiento Estratégico que resuelve los problemas antes enumerados, es decir, es un nuevo peldaño que se asciende en el conocimiento de la Estrategia como herramienta sistémica en la dirección de organizaciones. Se enmarca esta nueva etapa a partir de la década de los "80. Algunos autores consideran que sus rasgos distintivos son:
-Interdependencia de estrategia y organización.
-Importancia básica de la implantación para alcanzar el éxito.
-énfasis en el cambio y los valores y cultura de la organización.
-Formulación de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios.
-Articulación de las fases de formulación con la de implementación y control.
Pero ya en 1993, en un articulo de la revista Alta Dirección (#172 ) se dice que la etapa de Dirección estratégica " fracasa pues ( los responsables) ven el dentro únicamente en el momento de la implantación" .
Se comienza así a hablar de una nueva etapa para los años "90 : la etapa de la organización que aprende y enseña, pero como estas ideas escapan a nuestros objetivos y posibilidades, centraremos nuestro interés en la etapa de Dirección Estratégica que constituye el eje central del trabajo.
1.5. La Dirección Estratégica. Su Evolución y conceptualización
Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los años 70, planteara el término de " Strategic Management" (Dirección Estratégica), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los años 70 y en los 80 en la economía mundial, y en la economía de EE.UU., como centro de la expansión de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los mas destacados. Así, como sistema de dirección que permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teoría de la administración en las universidades de EE.UU. y de los países con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la dirección en la práctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atención en la aparición de la Dirección Estratégica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificación Estratégica, se señala a la primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en específico al recoger un análisis del entorno en el que no sólo se somete a la consideración a las variables económicas y tecnológicas, sino también aquellas relacionadas con el entorno sociopolítico; se destaca, como la Dirección Estratégica incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interacción con las exigencias del entorno, superando así la tendencia inmovilista al concebir el análisis interno de la organización presente en la Planificación Estratégica; y además, a la atención que se le concede en la Dirección Estratégica, a la ejecución de la estrategia formulada, así como a los elementos que condicionan tanto la formulación como la realización y control de la misma.
La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la Planificación Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulación como en la implementación de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalúan.
K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987." Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica."
Según R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la elección de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratégico" . Después de pensar en qué se va a hacer, hay que hacerlo (implementación estratégica) y monitorear lo que se realiza (control estratégico). Esa gestión (planeamiento, implementación y control) centrada en aspectos estratégicos se denomina " Administración Estratégica" .
La dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Etapas o Fases de la dirección Estratégica
Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Dirección Estratégica, 1997, la administración estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Esta definición pone de relieve la serie de etapas que un director debe seguir:
- La elaboración de un análisis ambiental,
- la fijación de una dirección organizativa,
- la formulación de la estrategia de la organización,
- la ejecución de esta estrategia
- el ejercicio del control estratégico.
Si bien la definición de administración estratégica parece suficientemente clara, la puesta en práctica de la misma no lo es tanto. La implantación de este proceso en una organización muchas veces supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe gran parte del tiempo de la alta dirección. La participación de administradores y empleados se ha ido extendiendo cada vez más en todas las organizaciones.
Este paso comprende las acciones necesarias para la realización de las estrategias lógicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de administración estratégica. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la organización no aportará los beneficios que se esperaban al realizar el análisis ambiental, al fijar una dirección para la organización y al formular una estrategia organizativa.
Para ejecutar con éxito la estrategia de la organización los directivos han de adoptar posiciones claras respecto a varios temas específicos: cómo manejar el cambio dentro de la organización conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia, cuál es la mejor manera de tratar la cultura de la organización a fin de asegurar una implementación de la misma.
Según Rafael Muñiz, La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
• Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
• Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
• Implementación estratégica:
- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.
• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
• La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
• La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general…
La Dirección Estratégica como un enfoque integrador del Management tiene las siguientes características que le sitúan por encima de la Planificación Estratégica:
1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratégico a lo operativo. La formulación forma parte de la planificación, en tanto que la implementación y el control forman parte de la dirección.
2) Subraya la interfase " Factores internos – Dirección – Entorno" , otorgando prioridad al equilibrio y la interacción dialéctica de los eslabones del sistema, mas que a sus elementos por separado. La evaluación del posible impacto de las decisiones sobre el sistema es una de las preocupaciones permanentes de la Alta Dirección.
3) En la fase de formulación constituye un instrumento de la Alta Dirección, pero cuenta con la participación consensuada de todos los niveles.
4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el adoctrinamiento en la misión y la filosofía de la empresa, que integra los valores empresariales e individuales, que concede gran importancia a la capacitación de los recursos humanos y desplaza su eje central hacia la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora.
Las demandas que un enfoque de Dirección estratégica plantean en relación con el equilibrio estrategia-organización, podrían ser:
-Creatividad.
-Sentido de pertenencia a la empresa.
-Implicación.
-Satisfacción de valores individuales.
-Especialización en el diseño y cooperación en la fabricación.
–Liderazgo transformacional en los principales directivos.
Aunque este último aspecto sintetiza en su concepto las características deseables de un directivo con visión estratégica, no es ocioso señalar que se aspira a que las preocupaciones, ocupaciones y acciones del jefe sobre la organización estén apoyadas, no tanto en los hombres considerados elementos integrantes de una estructura formal, como en hombres visionarios que se agrupan en torno al líder, que propugnan y buscan la eficiencia, pero comprenden que esta búsqueda no pude ser canalizada sólo a través de la metodología. De manera que no debe pasarse por alto que sin la implicación del hombre, que es un concepto que va mucho mas allá de su mera participación y compromiso, sin el sentido de pertenencia a la organización y sin la identificación con la misión de esta, difícilmente la Dirección estratégica pudiera cristalizar como un enfoque innovador del Management, porque la consigna que expresa que los recursos humanos son el activo principal de una empresa, no es un simple slogan, es una verdad … cuando la proyección es estratégica.
Alberto Jorge: La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una organización, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. No debe verse como un conjunto de métodos y procedimientos, sino como una combinación de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la organización.
La Dirección ha de convertirse en la brújula, en la luz y guía que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tácticas ante situaciones puntuales y los obstáculos que puedan anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Dirección por Objetivos.
La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visión, convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestión de la organización.
1.6. Integración Estratégica
La Dirección Estratégica se propone integrar en una estructura teórica el problema estratégico en toda su dimensión. Salvando los anteriores escollos trata de evitar las dicotomías entre variables soft y hard, entre prioridades de atención y enfoques hacia el entorno o la empresa. En resumen, aspira a sustituir los enfoques parciales por un enfoque de Management que integre todos los aspectos internos, externos, técnico-económicos y sociopolíticos. Se propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teoría de sistemas, abarcar todas las interacciones dialécticas dentro del sistema empresa-entorno. El paso de lo estratégico a lo operativo y la interacción y correspondencia entre los aspectos de un mismo problema también competen a la Dirección Estratégica.
Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, Noviembre 2000 proponen, en su libro "El Fin del Management", una etapa superior de trabajo basada en la integración estratégica y la interdisciplinariedad y enfoque sistémico de la Dirección. Esta pudiera ser una propuesta de trabajo a alcanzar cuando se implante la Dirección Estratégica.
Según estos autores la auto dirección, la colaboración y la democracia la son prerrequisitos para evolucionar a niveles superiores de desarrollo organizacional, basados en la sinergia, la comunidad y la integración estratégica. A través de estos procesos se hace posible crear equipos creativos motivados de alto rendimiento y autodirigidos que armonicen y jueguen con una gran variedad de habilidades organizacionales, estrategias, sistemas, procesos y relaciones para producir resultados sinérgicos.
La creación de organizaciones completamente democráticas, colaborativas y auto dirigidas requieren de reformas que sean más que fragmentadas, paso a paso o tácticas. Este proceso requiere de transformaciones integradas completas y estratégicas que aumenten su diversidad, complejidad, sinergia, e interconexión y que reten a todos a trabajar a los más altos niveles de efectividad. En este proceso, los empleados necesitan convertirse en los dueños de la organización que están cambiando y del proceso por el cual ellos están siendo cambiados.
Los sistemas jerárquicos organizacionales son insulares y defensivos, que se protegen de las críticas internas y externas para preservar su status y promover una imagen de éxito y auto confianza. No obstante, también se aíslan a sí mismos de los consumidores, clientes, ciudadanos, empleados, competidores externos, departamentos internos y otras profesiones y disciplinas. Las organizaciones democráticas necesitan desmantelar estas murallas e integrar una gran variedad de estrategias, fuentes y posibilidades relacionadoras. Entonces surgen oportunidades enormes para el crecimiento y el aprendizaje.
La integración estratégica minimiza las fronteras internas, ésta estimula a los empleados a trabajar libremente a través de las separaciones organizacionales, a unir departamentos aislados y a desencadenar cambios en un área para producir cambios en otras. Además ésta apoya a los empleados en la eliminación de fronteras externas y los vincula directamente con los consumidores, la comunidad, el medio ambiente y la sociedad; la producción de productos y servicios que satisfagan las necesidades humanas; y el desarrollo de valores compartidos que guíen a la organización. En estas formas, la integración estratégica añade una tercera dimensión a la libertad organizacional, al incorporar profundidad a las relaciones verticales y horizontales.
Esta dimensión agregada de libertad organizacional también transforma la forma en que cambiamos al hacer el proceso completo más estratégico e integrado, y por lo tanto más colaborativo, democrático y autodirigido. La libertad ofrecida por la profundidad organizacional convierte a cada empleado en un líder y al proceso de cambio en un ejercicio de democracia. Más allá de esto existe una cuarta dimensión de sinergia y comunidad, la cual requiere únicamente de colaboración, democracia y auto dirección, mientras la integración cruza por las líneas organizacionales tradicionales.
Por ejemplo, la integración estratégica de la tecnología, las finanzas y las habilidades de dirección pueden transformar rápidamente las funciones, los roles, y las asociaciones organizacionales, y el contexto en el cual surgen. Esta integración estratégica puede crear valor al ofrecer nuevas formas de hacer negocios y permitir a los diferentes departamentos, divisiones, y funciones de negocio a comprenderse mejor y a colaborar más efectivamente. Puede crear infraestructuras de información ricas, que lleven a mayor flexibilidad y respuesta organizacional, planificación de la producción, información para la evaluación del funcionamiento, oportunidades para asociaciones internas, reconocimiento de la parte humana del cambio tecnológico. Puede introducir nuevos productos y servicios, e incrementar grandemente la satisfacción del consumidor. Les proporciona a los empleados un acceso directo a la información crítica organizacional, lo que les permite comunicarse con cada uno dentro de la organización, y cambiar su información y beneficio personal en cada momento.
La integración estratégica de la autodirección con la tecnología y las finanzas solo sucede a los tres máximos niveles de habilidad que definen la práctica de cada una de estas especialidades:
1. Conocimiento básico y competencia.
2. Crear objetivos y metas, la planificación estratégica, y la solución de problemas complejos.
3. Integración sinérgica, valores compartidos, diseño completo.
Al trabajar como dueños, los empleados requieren de un conocimiento básico y competencia en la auto dirección, incluyendo los recursos humanos, las finanzas, y la tecnología, y así es posible trabajar en el primer nivel de habilidades sin necesidad de gran cantidad de información o ayuda de otros. Luego de desarrollar una comprensión general en alguna de estas áreas, es posible establecer objetivos y utilizar esta información estratégicamente para resolver problemas de más envergadura. Pero la implementación estratégica y la solución de problemas complejos requieren de perspectiva y juicio, lo que depende de la información y la ayuda de personas a través de la organización. Después de desarrollar su capacidad para el pensamiento estratégico, es posible introducir la integración estratégica, la dirección por valores y el diseño completo, lo que mezcla estas capacidades separadas en un todo estratégico. Este paso solo necesita colaboración, democracia, y auto dirección.
La integración estratégica significa conectar las habilidades a través de la organización a todos los niveles y mejorar la eficiencia, productividad, calidad, y servicio al consumidor que sean consistentes con los valores compartidos. También significa integrar valores, éticas e integridad con webs de asociación vivas y en evolución; liderazgo ubicuo y relacionador; equipos innovadores auto dirigidos; procesos organizados abiertos y colaborativos; y sistemas complejos y auto correctores. Esto significa cambiar la forma en que cambiamos.
La integración estratégica estimula a los empleados de todos los niveles organizacionales a, redefinir sus fronteras, eliminar interfases y coincidencias, buscar sinergias potenciales, y crear asociaciones y alianzas de forma colaborativa, Esta además, apoya a los equipos a lograr un consenso en los procesos, las negociaciones y las expectativas, definir roles y responsabilidades, alinearse con las estrategias, y lograr los resultados. También esta guía a las organizaciones a formar una cultura de valores y respeto por las diferencias, elevando las medidas de funcionamiento, eliminando los procesos ineficientes y productivos, y mejorando los sistemas de retroalimentación, solución de conflicto y el aprendizaje organizacional.
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Disponible en Agencia Académica on line
Autora:
Lic. Belkys Lantigua Montes de Oca
Trabaja actualmente como Directora de Supervisión y Control del Grupo Industrial Mecánico, perteneciente al Ministerio de la Industria Sideromecánica. Se encuentra en estos momentos elaborando una metodología para desarrollar la Inteligencia Emocional en los cuadros y trabajadores del SIME.
[1] Management: Arte, metodologías y técnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de que dispone o puede disponer una organización con la finalidad o el propósito de obtener sus objetivos, a través de un liderazgo efectivo.
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