Procedimiento para el desarrollo de la Cultura de la Confianza en la UEB de Gran Caribe S.A.

• Introducción
• Análisis del diagrama causa y efecto de la satisfacción laboral
• Desarrollo
• Bibliografías
• Introducción
• Análisis del diagrama causa y efecto de la satisfacción laboral
• Desarrollo
• Bibliografías

Resumen.

El sector del turismo es uno de los actores de economía que está enfrascado por mejorar el desempeño de sus organizaciones, ya que por su objeto constituye un eslabón importante en la dinámica del desarrollo del país. En este contexto el Ministerio del Turismo busca mejorar sus resultados a partir de consolidar dentro de su cultura organizacional la cultura de la confianza. Por la importancia que la misma representa en el desempeño de la organización.

Se realizo el diagnostico organizacional asociado a la satisfacción laboral como elemento importante que caracteriza el desarrollo de la cultura de la confianza. Mostrando las debilidades que tiene la organización para el desarrollo de esta nueva cultura.

El procedimiento general propuesto y sus procedimientos específicos, se estructuran de forma coherente y son de gran validez para el desarrollo de la cultura de la confianza que permite la mejora del desempeño laboral, en función de la misión y objetivos de la organización

Palabras claves: Satisfacción laboral, Cultura organizacional y Cultura de la confianza

Introducción

En los últimos años del siglo pasado y en el presente ha quedado evidenciado claramente que el éxito de las organizaciones depende, en gran medida, de la cultura que influye e inspira el comportamiento de sus miembros y que constituye las creencias, valores y representaciones compartidas de sus miembros.

La cultura de una organización no está acabada desde el inicio de la misma, sino que se va formando gradualmente; y es a través de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran y se valoran a sí mismas para dar respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran.

En Cuba, en el contexto de profundos cambios económicos a partir de los lineamientos del sexto congreso del partido, se ha generalizado la necesidad de contar con empresas con un desempeño eficiente, eficaz y efectivo, que en las condiciones concretas requiere abordarse integralmente para lograr visibles resultados en aspecto tan complejo como la gestión empresarial.

Uno de los sectores que está enfrascado por mejorar ese desempeño en sus organizaciones es el sector del turismo, que por su objeto constituye un eslabón importante en la dinámica del desarrollo del país y la consolidación de su proyecto político y social.

La Unidad Empresarial de Base Isla de la Juventud perteneciente al turismo, busca mejorar sus resultados a partir de consolidar, dentro de su cultura organizacional, la cultura de la confianza, por su importancia en su desempeño. Sin embargo, a pesar del reconocimiento de ese aspecto y su influencia en la gestión y la vida de la empresa hay desconocimiento de cómo desarrollarla y utilizarlas. En este sentido el presente artículo tiene como objetivo general. Diseñar un procedimiento para el desarrollo de la cultura de la confianza, que permita elevar el desempeño de la organización. Para el cumplimiento de este se trazaron los siguientes objetivos específicos.

• 1. Establecer los fundamentos teóricos relacionados con la cultura de la confianza relacionada con el comportamiento organizacional de la instalación.

• 2. Determinar los elementos que caracterizan los procedimientos actuales para evaluar el desarrollo de la cultura de la confianza de la organización.

• 3. Establecer las premisas para diseñar el procedimiento que permita el desarrollo de una cultura de la confianza en correspondencia con los aspectos que influyan sobre está.

4- Validar el procedimiento propuesto con un sistema de indicadores, con sus criterios de medidas, que permita evaluar el desarrollo de la cultura de la confianza, en la organización

Con el propósito de mostrar los resultados del diagnostico de la situación actual que tiene la organización respecto a la satisfacción laboral, en cuestiones relacionadas con el desarrollo de la cultura de la confianza asociada a la cultura organizacional. Se realizó una encuesta de satisfacción laboral, la que arrojo como:

Planteamientos negativos.

• Igualdad de respeto a todos los trabajadores.

• ¿Los jefes muestran interés por el trabajador?

• El salario según expectativa.

• Los medios de trabajo.

• Los locales de trabajo.

• Oportunidad desarrollo profesional.

• Capacitación.

• Los valores, objetivos y políticas del centro.

• El trabajo en equipo.

• Reconocimiento al desempeño.

Revisión de la documentación.

Se encontró que no existen evidencias de la utilización de los controles estratégicos, hecho que puede implicar la imposibilidad de emprender acciones correctoras debidas a: cambios en el entorno, a problemas en el mismo, diseño de la estrategia y en la ejecución de la misma y poner en riesgo la posibilidad de saber si la organización marcha en dirección al cumplimiento de sus objetivos. En los objetivos estratégicos no se implementan acciones en cuanto a la contribución de un clima laboral favorable que permita la cohesión de la organización

Son débiles los mecanismos de retroalimentación, como los contactos con los clientes, que permitirán detectar oportunamente las desviaciones que pudiesen ocurrir en cada uno de los pasos de las ventas o servicios prestados, ya que solamente centra su atención en la aplicación de encuestas, pudiéndose desarrollar y aplicar una guía de observación con los clientes y visitas a clientes potenciales. Sin estos mecanismos de retroalimentación permanente, a partir de los criterios de los clientes acerca de la validez y cumplimiento de la misión de la organización, indagando sobre el comportamiento del personal al respecto. La organización estará imposibilitada de obtener elementos para evaluar la satisfacción laboral con que se está trabajando.

Análisis del diagrama causa y efecto de la satisfacción laboral

A continuación se representan las causas y subcausa principales que inciden en la satisfacción laboral, siendo las causas principales en las que hay

que trabajar el liderazgo, el desempeño, el personal y lo material.(Ver Fig.1).

Fig. 1 Causa y efectos de la satisfacción laboral.

Fuente: Elaboración propia.

En el diagnóstico de la investigación se reflejan elementos generales del comportamiento organizacional que caracterizan el estado de satisfacción laboral y las debilidades del diagnóstico estratégico de la organización, donde se evidencia que existen parámetros que afectan la motivación, el liderazgo, los valores, el trabajo en equipo y otros elementos relacionado con la cultura de la confianza, los cuales intervienen en el cumplimiento de los objetivos de la organización y la cohesión de un clima laboral adecuado, lo anterior conlleva a la necesidad de un procedimiento que permita el desarrollo de esta nueva cultura, lo cual será objeto de análisis .

Desarrollo

La cultura de la confianza expresión de la esencia del Método "Sur" de Recursos Humanos en atención a sus creadores y desarrolladores Rojas, E. &. I, H. N. (2001) de la empresa española Sur A & C. Es más pretencioso que los métodos de recursos humanos que responden a los esquemas clásicos de calidad.

A partir del conocimiento y respeto de la naturaleza humana y de la historia del hombre, genera la condición para adaptar a la organización a un proceso de cambios de forma eficiente. Contiene el escenario que hace posible cambiar a la organización. Parte de la toma de conciencia de lo que es necesario cambiar y posteriormente crea "la actitud individual y organizacional" que permita "crear la realidad" del cambio.

En la cultura de la confianza, se pretende vivir y experimentar la crisis como oportunidad. Desde esta perspectiva la inestabilidad se convierte en una variable aceptable del paisaje en el que hemos de trabajar. Desde esta perspectiva la inestabilidad facilita la aceptación de la necesidad de la mejora continua. El cambio significa aceptar el proceso de lo vivo y no un desafío a superar.

Para que esto resulte posible hay que educar al trabajador en una nueva cultura que le permita descubrir el beneficio y el sentido de aceptar la inestabilidad como forma de vida. Esta cultura exige formar al trabajador en referencias más profundas y permanentes y que la empresa se comprometa con los mismos intereses y valores.

Objetivos del método "Sur".

Generar y sostener la actitud que permita una "mejora continua" en:

El trabajador.

• Conciencia de uno mismo: conocer y comprender nuestros estados de ánimo, sentimientos e impulsos y sus efectos.

• Autocontrol: capacidad de gestionar nuestros impulsos y estados de ánimo.

• Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos.

• Empatía: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás.

• Desarrollar la capacidad de trabajo en equipo.

• Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los demás.

Los grupos de trabajo.

• Capacidad de trabajo en equipo.

• Talento organizativo.

• Constancia. Podremos aumentar el plazo de los proyectos a alcanzar.

• Capacidad para crear realidades.

• Energía, alegría y entusiasmo, a la par que confianza y una vida más equilibrada.

• Comunicación mediante "metáforas justas".

• Experiencia de "sentido de grupo" en la medida que crezca el significado del mismo en proporción directa a la motivación que se genere y al sentido de pertenencia que se viva.

La Empresa.

• Abrir la información para generar transparencia e incentivar la creatividad.

• Mejorar la gestión.

• Reducir costes.

• Acelerar los tiempos de respuesta.

• Estrechar las distintas áreas de trabajo de la empresa.

• Detectar oportunidades de mejora.

• Generar "significado" en los trabajadores.

• Estimular.

• Reconocer la realidad.

• Orientar hacia la visión.

• Formar.

• Informar.

Sobre la base de los resultados del diagnostico de la situación actual que tiene la organización respecto a la satisfacción laboral, en cuestiones relacionadas con el desarrollo de la cultura de la confianza asociada a la cultura organizacional.

Se demostró que existen parámetros que afectan la motivación, el liderazgo, los valores, el trabajo en equipo y otros elementos relacionado con la cultura de la confianza, los cuales intervienen en el cumplimiento de los objetivos de la organización y la cohesión de un clima laboral adecuado, lo anterior conlleva a la necesidad de un procedimiento que permita el desarrollo de este tipo de cultura lo cual será objeto de análisis.

Para la propuesta del trabajo de investigación se estudio el procedimiento del ¨Sur¨ de Esteban Rojas Nieto e Isabel Hernández Negrín, (2001), el de Dayamí Machado Matos, (2004) y el de Yunisleydis Rodríguez Pérez, (2012).

El procedimiento aporta como novedoso, en el diagnostico análisis de la planeación estratégica, en el estado deseado; análisis de la matriz cambios deseados y en el resultado se determina los indicadores con el componente que contribuye.

Fig. 2 Procedimientos estudiados. Fuente: Elaboración Propia.

Fig.3. Procedimiento para el desarrollo de la cultura de la confianza en la Unidad Empresarial de Base Isla de la Juventud, que permita elevar el desempeño de la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

Etapa 1: Análisis de la planeación estratégica.

Los componentes de la cultura de la confianza que más impactan en la planeación estratégica de acuerdo a la matriz desarrollada son la motivación y el liderazgo. (Ver fig 4). Siendo estos los componentes fundamentales que hay en la organización para el logro del cambio de la cultura y dar cumplimiento a la planeación estratégica en cuanto a:

Mejorar un servicio turístico con calidad, en un ambiente sano, con un equipo de trabajadores profesionales para una estancia feliz y una continúa preparación y formación de los trabajadores. Lo cual permitirá disminuir los servicios que se prestan que no cumplen con los estándares de calidad, el bajo nivel profesional del colectivo, deficiente control interno y la insuficiente preparación idiomática. Si se aprovecha la cartera de productos a precios módicos en moneda nacional y divisa, la experiencia de los trabajadores en el sector, con su estabilidad laboral, se podrá contar con un potencial de clientes repitentes y darle respuestas a los objetivos estratégicos, garantizando la gestión de la calidad total, logrando la satisfacción de los clientes, con mejores resultados económicos financieros.

Fig.4 Fuente: Elaboración Propia.

Etapa 2: Análisis de la motivación de los trabajadores.

Se realizó encuesta a los cuadros y sus reservas para evaluar el nivel de motivación que existía para el trabajo en la organización donde se desarrollaron 13 aspectos relacionados con el tema, tales como, me gustan los retos difíciles, me gusta llevar el mando, me gusta el trabajo que realizo, deseo saber cómo voy progresando en las tareas entre otros, obteniéndose los resultados que a continuación se describen.

Fig 5. Análisis de la motivación de cuadros en la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

En la encuesta aplicada a los cuadros el investigador pudo constatar los siguientes resultados relacionados con la motivación, representados en la (Fig. 5) donde se muestra que los ítems con más baja puntuación se encuentran en la categoría de casi nunca y a veces, las cuales oscilan en una media de 2,3 hasta 3,3. Siento que existe apoyo entre los miembros de la organización (ítems 8), me gusta agradar a otros (ítems 3), existe reconocimiento al trabajo y se estimula positivamente (ítems 9), me gusta trabajar con otras personas más que solo (ítems 7), existe motivación por el trabajo de la organización (ítems 10), me gusta influir en otras personas para que hagan lo que deseo (ítems 5), la organización permite desarrollar el potencial creativo y de habilidad (ítems 12), existe posibilidad de superación en la empresa (ítems 13), con frecuencia trabajo con mis subordinados para obtener más control sobre los acontecimientos a mí alrededor (ítems 6).

Esta misma encuesta se le aplicó a la reserva donde el investigador pudo constatar los siguientes resultados relacionados con la motivación, representados en la (Fig 6). donde se muestra que los ítems con más baja puntuación se encuentran en la categoría de casi nunca y a veces, las cuales oscilan en una media de 2,3 hasta 3,3. Existe reconocimiento al trabajo y se estimula positivamente (ítems 9), existe motivación por el trabajo de la organización (ítems 10), siento que existe apoyo entre los miembros de la organización (ítems 8), me gusta trabajar con otras personas que solo (ítems 7), me gusta agradar a otros (ítems 3), con frecuencia trabajo con mis subordinados para obtener más control sobre los acontecimientos a mí alrededor (ítems 6).

Fig 6. Análisis de la motivación de reservas en la organización.

Etapa 3: Análisis de la función liderazgo en la organización.

De igual manera se aplicó una encuesta relacionada con la función de liderazgo a los cuadros y reservas, con el objetivo de evaluar 16 elementos como, presenta una solución y aclara que está sujeta a cambios, creo que los valores y derechos humanos son más importante que el trabajo, pienso que requerir a los empleados es más dañino que beneficioso, entre otros elementos que caracterizan el modo de actuar de un líder.

Fig 7. Análisis de liderazgo de cuadros en la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

En la encuesta aplicada para diagnosticar el comportamiento de los cuadros en la organización que se refleja en la Fig 7, el investigador evidencio que los ítems con más baja puntuación se encuentran en la categoría de casi nunca y a veces, las cuales oscilan en una media de 2,1 hasta 3,3. Pienso que requerir a los empleados es más dañino que bueno (ítems 10), creo que los valores y derechos humanos son más importantes que un determinado trabajo (ítems 9), presentas una decisión y aclara que aún está sujeta a cambios (ítems 3), desarrollo estrechas relaciones personales con los subordinados, pués considero que esto distingue a un buen jefe (ítems 11).

Fig 8. Análisis de liderazgo de reserva en la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

En la encuesta aplicada para diagnosticar el comportamiento de la reserva en la organización, que se muestra en la Fig 8, el investigador verifico que los ítems con más baja puntuación se encuentran en la categoría de casi nunca y a veces, las cuales oscilan en una media de 2,3 hasta 3,3. Creo que los valores y derechos humanos son más importantes que el trabajo (ítems 9), pienso que requerir a los empleados es más dañino que bueno (ítems 10), presentas una decisión y aclara que aún está sujeta a cambios (ítems 3), otorgo responsabilidad, pero la retiro si no se prevé un cumplimiento (ítems 8).

Etapa 4: Análisis de la evaluación de trabajo en equipo.

Se aplica la encuesta relacionada con el trabajo en equipo a cuadros y reservas para evaluar cómo está funcionando la organización desde la percepción de los cuadros y sus reservas, para lo cual se analizaron 9 elementos tales como, existe trabajo en equipo, se siente involucrado con lo que sucede en su equipo, si pudiera salirse del equipo lo haría, a pesar de las diferencias individuales existe unidad de equipo entre otros.

Fig 9. Análisis trabajo en equipo de cuadro en la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

En la encuesta empleada para evaluar cómo se comporta en la organización el trabajo en equipo de los cuadros se reflejan los resultados que se describen a continuación, en la Fig 9.

Se evidencio que los ítems con más baja puntuación se encuentran en la categoría de casi nunca y a veces, las cuales oscilan en una media de 1,3 hasta 3,4. Existe trabajo en equipo en la empresa que usted trabaja. (Ítems 1), si pudiera salirse del equipo ahora, lo haría (ítems 5), a pesar de las diferencias individuales, existe un sentimiento de unidad en el equipo (ítems 7), Se siente involucrado en lo que sucede en su equipo (ítems 4), está insatisfecho con el equipo (ítems 6).

Fig 10 Análisis trabajo en equipo de reserva en la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

En la encuesta aplicada para diagnosticar el comportamiento del trabajo en equipo de la reserva se muestra la Fig 10, donde el investigador evidencio que los ítems con más baja puntuación se encuentran en la categoría de casi nunca y a veces, las cuales oscilan en una media de 1,7 hasta 3,3. Existe trabajo en equipo en la empresa que usted trabaja (ítems 1), si pudiera salirse del equipo ahora, lo haría (ítems 5), a pesar de las diferencias individuales, existe un sentimiento de unidad en el equipo (ítems 7), se siente involucrado en lo que sucede en su equipo (ítems 4), está insatisfecho con el equipo (ítems 6), se sentiría mal si no pudiera asistir a una reunión de este equipo (ítems 8).

Etapa 5: Análisis de la capacidad de adaptación.

Para el análisis de la capacidad de adaptación se consideraron los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas para evaluar la motivación, el trabajo en equipo y el liderazgo.

Atendiendo a los resultados de las encuestas mencionadas se pudo concluir que hoy la organización no está en capacidad de adaptación a los cambios debido al modo de actuación de cuadros y reservas como se pudo verificar. Este es un aspecto significativo a tener presente porque el cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas. Mediante un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los ítems que menos contribuyen a la motivación son el 3, 6, 7, 8, 9 y 10.

• 3-Me gusta agradar a otros.

• 6-Con frecuencia trabajo con mis subordinados para obtener más control sobre los acontecimientos a mí alrededor

• 7-Me gusta trabajar con otras personas que solo

• 8-Siento que existe apoyo entre los miembros de la organización

• 9-Existe reconocimiento al trabajo y se estimula positivamente.

• 10-Existe motivación por el trabajo de la organización.

Los ítems que menos contribuyen al Liderazgo son el 3, 9 y 10.

• 3-Presentas una decisión y aclara que aún está sujeta a cambios.

• 9- Creo que los valores y derechos humanos son más importantes que un determinado trabajo.

• 10- Pienso que requerir a los empleados es más dañino que bueno.

Los ítems que menos contribuyen al trabajo en equipo son el 1, 4, 5, 6, 7 y 10.

• 1-Existe trabajo en equipo en la empresa que Usted trabaja.

• 4- Se siente involucrado en lo que sucede en su equipo.

• 5- Si pudiera salirse del equipo ahora, lo haría

• 6- Está insatisfecho con el equipo.

• 7- A pesar de las diferencias individuales, existe un sentimiento de unidad en el equipo

• 8- Se sentiría mal si no pudiera asistir a una reunión de este equipo.

Como se puede apreciar se debe trabajar fundamentalmente en la motivación y el trabajo en equipo, debido a que una empresa funcione excelente las personas deben estar motivadas y es en la motivación del trabajador donde se obtiene la clave del éxito y los máximos beneficios económicos, además si se tiene un buen trabajo en equipo esto contribuye a la organización a brindar un servicio de mejor calidad hacia el logro del objetivo común.

3.3 Resultado de la investigación. Fase II cambios deseado.

Etapa 1: Determinación de los valores organizacionales deseados.

Luego de realizada la encuesta aplicada al 100% de la población para determinar los valores deseados que contribuyan a desarrollar en la organización una mejora del empleado, la gestión del trabajo y un sistema de responsabilidad compartida. Se muestran los siguientes resultados. (Verfig11).

Fig 11. Gráfico valores deseados en la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

Plantean que el valor que más contribuye a los procesos de mejora continua es el de la constancia con un 93%, seguido por el liderazgo por un 87%, el del compromiso por un 82%, la empatía por un 80%, el de la laboriosidad por un 73% y el aprendizaje por un 71% ver Fig 11. En gran medida estos aspectos que alcanzaron la mayor puntuación coinciden ó están relacionados con los componentes de la cultura de la confianza, lo cual es positivo porque es indiscutible que el funcionamiento de una organización está determinado por los valores que posee.

Etapa 2: Análisis de la matriz valores deseados.

Se realizó la matriz (Ver Fig 12), para determinar los valores deseados que más contribuyen a la cultura de la confianza es significativo el liderazgo, el compromiso y el aprendizaje. La capacidad de adaptación fue el componente de mayor impacto en los valores deseados. Se evidenció cierto grado de correspondencia de los valores deseados con los declarados por la organización, existiendo un ambiente favorable para el desarrollo del cambio de la nueva cultura.

Fig 12. Matriz cambio deseados.

Fuente: Elaboración Propia.

3.4 Análisis de la Fase III Resultados.

Etapa 1: Indicadores para medir el desarrollo de los puntos básicos de la cultura de la confianza.

La evaluación del desarrollo de la cultura de la confianza a través de sus tres puntos básicos se realizó mediante los siguientes indicadores:

? Nivel de satisfacción respecto a la gestión de la dirección: se considera como positivo cuando la satisfacción se encuentra igual ó mayor al 90%.

? Nivel de cumplimiento de la resolución 60/2011. Normas sistema de control interno de la organización: se considera positivo cuando la organización cuenta con el 100% de las normas para cada proceso y el estado de su cumplimiento se encuentra igual ó mayor al 95%, como instrumento para su evaluación se utilizará la guía de autocontrol.

?Evaluación del Índice de ausentismo y correspondencia con el año anterior: debe estar según lo planificado o por debajo de este.

? Nivel de retención del personal: se considera positiva si se encuentra igual ó menor al 3%.

? Nivel de utilización de equipos de alto rendimiento para la solución de problemas: Se considera en cuanto a momentos para la toma de decisiones o propuestas de nuevas ideas, se utilizan los equipos de alto rendimiento, el mismo debe ser igual al 100%.

Análisis de los indicadores:

• Nivel de satisfacción respecto a la gestión de la dirección.

De 7 plazas para los cuadros están cubiertas las 7 representando un 100%. La comisión que los evalúa, se desarrolla todos los meses según el cronograma establecido, debatiéndose los aspectos de la misma con profundidad y objetividad, la superación de los cuadros y reservas ha ganado en la participación de los implicados. Los movimientos de ellos, en su gran mayoría, han sido provenientes de la reserva, siendo consecuente con la política trazada a hacia ese fin. Este indicador contribuye a la motivación.

• Nivel de cumplimiento de la resolución 60/2011 normas de control interno de la organización.

La entidad cuenta con la base legal actualizada que regula el funcionamiento de sus procesos en los diferentes órganos y niveles de la estructuras. Están elaborados los manuales de normas y procedimientos para cada una de las áreas, según la resolución 60/2011. Este indicador contribuye a evaluar la capacidad de adaptación y la planeación estratégica.

• Evaluación del Índice de ausentismo y correspondencia con el año anterior.

El índice de ausentismo se ha mantenido por debajo de 3% en lo que va de este año y con respecto al año 2013 no se excedió del 3% al cierre de diciembre. Estos índices se han mantenidos prácticamente estables debido a las estimulaciones que se paga en cuc y entrega de aseo personal. Lo cual solamente las ausencias que se reportan son las de certificados médicos que no se pueden proteger cuando no tiene vacaciones el trabajador. Este indicador contribuye a la capacidad de adaptación y la motivación.

• Nivel de retención del personal.

Se pudo verificar que de las 69 plazas aprobadas en la plantilla, existen cubiertas en el momento de la investigación 64 lo que representa un 92.8%. Prácticamente no existen bajas ni altas en la organización, teniendo en cuenta el promedio de altas y bajas mensuales el nivel de retención se encuentra en un 2.5% lo que se considera positiva ya que se encuentra por debajo del 3%. Este indicador contribuye al trabajo en equipo y el liderazgo.

• Niveles de utilización de equipos de altos rendimiento para la solución de problemas.

No constituye un estilo de trabajo para la toma de decisiones y solución de problemas la conformación de equipos de trabajo, lo que no permite en ocasiones una respuesta rápida y bien argumentada. Este indicador contribuye al liderazgo.

Conclusiones.

El análisis de la bibliografía consultada sobre la cultura organizacional asociada a La cultura de la confianza, permite arribar a las conclusiones siguientes.

• El estudio y análisis de los elementos teóricos relacionados con la cultura de la confianza, permite la compresión de los elementos que conforman este tipo de cultura como:

La planeación estratégica

La motivación

El trabajo en equipo

El liderazgo

Capacidad de adaptación.

• En el diagnóstico de la investigación se reflejan elementos generales del comportamiento organizacional que caracterizan el estado de satisfacción de los trabajadores, donde se evidencia que existen problemas que afectan el desarrollo de la cultura de la confianza en la organización.

• El procedimiento propuesto permite el desarrollo lógico de las etapas para la implementación de la cultura de la confianza en la Unidad Empresarial de Base, donde existen los elementos para su desarrollo.

• Al evaluar los indicadores que permiten el desarrollo de la cultura de la confianza mediante el proceso de, trabajo de mejora personal de los empleados, se podrá constatar el cambio en el desempeño de la organización.

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