Aplicación de herramientas de Marketing en el desarrollo de la industria turística en la Provincia de Salta (Argentina) (página 3)
Enviado por Juan Manuel de la Colina
Según el Dr. Alastair M. Morrison se requiere un planteamiento diferente para la aplicación del Marketing en la industria hotelera y turística en general. Este autor centra estas particularidades en los 5 enfoques siguientes:
La necesidad de emplear otras 4 P, adicionales a las 4 tradicionales. Estas otras variantes son: las personas, paquetes turísticos, programación y alianzas.
La especial importancia de la publicidad boca a boca, ante la imposibilidad de la prueba previa del producto, que es reemplazada, en muchas ocasiones, por las recomendaciones y la experiencia de amigos y familiares.
Un mayor uso de enfoques emocionales en la promoción y publicidad ante el carácter intangible del producto. Tal como indicábamos al inicio de este trabajo el turismo es en definitiva un producto basado en experiencias, y por tanto la publicidad que apele a este concepto será generalmente más efectiva.
Mayores dificultades para la prueba de nuevos conceptos de productos / servicios. La facilidad y rapidez con la que los servicios pueden ser copiados hace que resulte complicado poner en práctica estrategias innovadoras con una adecuada planificación.
Un incremento de la importancia de las relaciones con todas las organizaciones complementarias. Dentro de estas distingue tres niveles de relaciones. Por una parte, entre todas aquellas empresas involucradas en la comercialización de estos servicios, es decir entre los proveedores, intermediarios, otros organismos de promoción e incluso con empresas complementarias, como las compañías de transporte. En segundo lugar, entre lo que denomina como mix del destino, es decir entre los distintos componentes de lo que hemos denominado como macro producto turístico. Y por último, entre los visitantes y residentes.
Todos los enfoques anteriores podrían resumir, de una forma directa y trascendental los aspectos estratégicos más importantes para el Marketing en la industria turística. No obstante podría decirse que todos ellos pueden tener cabida, quizás tras una reclasificación de los mismos, en los planteamientos genéricos para el Marketing de servicios.
8. Análisis de la mezcla de mercadotecnia según Jerome Mc Carthy: (Jerome Mc Carthy 2001: 106).
Según Jerome Mc Carthy (2001), tener un buen producto es el primer paso importante para atender las expectativas de los consumidores y satisfacer sus deseos y necesidades, en el sector de negocios turísticos. Pero esto no es suficiente pues es preciso tener puntos de ventas para llevar estos servicios atractivos hasta él limite, por tanto, es esencial trabajar bien en la distribución a través de almacenes, agencias de viaje, Internet, representantes y otras maneras buscando siempre llevar al servicio, llamado producto, hasta el consumidor o usuario final. Dentro de las decisiones de producto se encuentra las decisiones sobre la marca, la cuál es un nombre, termino, señal, símbolo o diseño, o una combinación de todo lo anterior, empleada para identificar servicios diferentes de la competencia.
En materia de marcas, es importante reconocer que el consumidor cambia de marcas cuándo ve alguna ventaja en las marcas competidoras. Por ejemplo:
El consumidor cambia de marca, especialmente en función del precio.
El consumidor satisfecho no ve razón para cambiar de marca.
El consumidor satisfecho, si cambia de marca incurriría en costos.
El consumidor valora la marca y la ve como una amiga.
El consumidor es devoto de la marca, es decir, permanece incondicionalmente a ella.
Mediante la promoción de ventas es preciso divulgar y promover el servicio que se quiere vender, sea un hotel, una excursión, un viaje de negocios o incluso un evento. Esto implica realizar publicidad para informar y persuadir al comprador, promocionar ventas para forzar la decisión de compras de un paquete turístico o un evento cualquiera, y efectuar la comercialización para crear un escenario propicio y seductor que estimule al comprador en el punto de venta. La comunicación, es el momento de la seducción que busca conducir al cliente a comprar el servicio o el viaje ofrecido, por eso deberá ser objetiva, mostrando con claridad los principales puntos de la oferta.
La comunicación, debe tener en cuenta que tiene que estar dirigida al público que le interesaría nuestra oferta turística. (Público objetivo o target).
Según el libro Posicionamiento de Al Ríes y Jack Trout, para posicionar servicios u oportunidades de ventas, o incluso conceptos, el anunciante debe encontrar ventanas en la mente del consumidor. Dado que la mente humana está llena de información, para penetrar con nuevos mensajes es importante que estos contengan hechos nuevos, que impresionen, para abrir espacios nuevos en el cerebro de las personas.
9. Aportes de Philip Kotler:
En la actualidad la competencia se ha intensificado entre las localidades para atraer turistas, negocios e inversiones a las respectivas regiones. No obstante ello, Kotler en su libro "Mercadotecnia de Localidades", sostiene que hoy en día existen muchas regiones, localidades, países o provincias que enfrentan problemas de diversos tipos, lo cual incide necesariamente en su desarrollo económico y turístico. Estos problemas se pueden resumir en: contaminación, escasez, delitos, inestabilidad económica y social.
Para revertir esta situación, los estados provinciales, regionales, etc., deberán cambiar la imagen actual del sitio con problemas, con el fin de revertir la situación.
El Marketing de localidades se ha convertido en una importante actividad económica, y en algunos casos en el principal generador de la riqueza local. (Kotler 1992: 103)
A través del Marketing de localidades se puede fortalecer la capacidad de las comunidades y regiones para adaptarse mejor al mercado cambiante, aprovechar las oportunidades y sostener su vitalidad. "Para que tenga éxito el Marketing de localidades, se requiere del apoyo activo de las agencias públicas y privadas, grupos interesados y ciudadanos. Para que un lugar geográfico tenga éxito, debe poder levar a cabo las siguientes tareas fundamentales:
1. Interpretar lo que sucede en el ambiente general.
2. Comprender las necesidades, deseos y opciones de comportamiento de grupos específicos internos y externos.
3. Construir una visión realista de lo que puede ser el lugar.
5. Construir un consenso interno y una organización efectiva.
6. Evaluar en cada etapa el progreso logrado con el plan de acción.
9.1 Principales mercados metas de las localidades: (Kotler 1993: 23)
Visitantes de negocios y de placer: Son extremadamente importantes para el desarrollo económico de la localidad, ya que al gastar dinero, están efectuando un efecto multiplicador en os ingresos locales, empleo y en ingresos por impuestos generados por los negocios. Sin embargo, existen críticas a la llegada de estos visitantes, referentes a cuestiones ecológicas, de limpieza, culturales, etc.
Residentes y trabajadores: Profesionales, trabajadores especializados, individuos ricos, inversionistas, empresarios, entre otros.
Negocios e industria: Son necesarios para proveer empleo a las personas del lugar e incrementar los ingresos estatales y fiscales.
Mercados de exportación: es la habilidad que deben poseer las ciudades o regiones locales para producir artículos y servicios que otros sitios, gente desean adquirir. En general, las ciudades, regiones y países pueden proyectar una imagen que ayude o dañe la habilidad de sus fabricantes para vender productos en otras partes.
9.2 Estrategias de turismo e inversiones:
La competencia turística es muy difícil y se da en un mercado creciente y cambiante. Además, para los sitios nuevos la competencia crece cuándo los lugares en decadencia mejoran y hacen más inversiones para su desarrollo. Una importante tendencia en la revitalización de sitios es el desarrollo del patrimonio cultural, la tarea de preservar la historia de los lugares, sus edificios, su gente, sus costumbres, su maquinaria y otros artefactos que reflejan la historia. (Kotler 1992: 201)
El movimiento ambiental ha obligado a la industria de los viajes a adaptar enfoques ecológicos, y las localidades buscan desarrollar imágenes verdes. Los urbanizadores y arquitectos han tomado en cuenta los gustos actuales en el diseño de hoteles (altura baja, más espacio verde, arquitectura local y energía eficiente).
El turismo basado en espectáculos se ha convertido en un componente vital de los programas de atracción turística. Los lugares pequeños o rurales generalmente empiezan con un festival o espectáculo para establecer su identidad. La habilidad para concentrar atractivos, instalaciones y servicios en un sitio conveniente y accesible es esencial para crear un fuerte motivo de desplazamiento hacia el lugar.
Frecuentemente las localidades deben subsidiar o proporcionar incentivos en impuestos para la inversión privada en hoteles, centros de convención, transito y estacionamiento.
Desde las líneas aéreas hasta los hoteles la industria del turismo proporciona ingresos por impuestos por concepto de combustibles, alquiler, hospedaje con el fin de obtener capital para la construcción de infraestructura relacionada con el turismo y otras mejoras públicas.
Mucho más que el capital financiero o inversiones en el negocio del turismo se requiere de un gran esfuerzo para la promoción turística. Las localidades descubren que deben expandir los servicios públicos, específicamente la seguridad pública, el control de tráfico y de multitudes, la salud de emergencia, la higiene pública y la limpieza de las calles. También deben promover el turismo domestico y los comercios (pequeños vendedores, agencias de viaje, restaurantes, instituciones financieras, transito público y privado. También se debe invertir en el reclutamiento, entrenamiento, regulación y monitoreo de negocios vinculados con el turismo.
9.3 Posicionamiento en el mercado del turismo:
Para atraer turismo, las localidades deben responder a los aspectos básicos como costo, conveniencia y tiempo. Los turistas, al igual que otros consumidores, comparan el costo con los beneficios de destinos específicos, así como la inversión de tiempo, esfuerzo y recursos contra una recuperación razonable en educación, experiencia, diversión y recuerdos. La conveniencia tiene varios significados para tomar la decisión de viajar: el tiempo dedicado a viajar así como el traslado del aeropuerto al sitio de alojamiento, las barreras del idioma, las preocupaciones sobre limpieza y sanidad, el acceso a intereses y las necesidades especiales. El tiempo abarca factores que introducen riesgo al viajar: guerras, terrorismo, inestabilidad política y social, fluctuaciones económicas, condiciones de seguridad y tránsito, entre otros.
Para satisfacer las diversas necesidades de los turistas, los paquetes van de destino a destino sin lujos, hasta paquetes lujosos que incluyen todo. Además de estos puntos básicos, los viajeros hacen comparaciones entre las ventajas y desventajas de los destinos competitivos: geográficamente, intereses especiales, etc. Los turistas, al igual que otros consumidores, constantemente hacen comparaciones entre el costo y conveniencia, calidad, formalidad, servicio, belleza, entre otros.
Las localidades deben comercializar no solo su destino, sino también sus atractivos específicos; deben proporcionar un fácil acceso por autobús, barcos, carros y aviones. Pueden distribuir folletos, videos, entre otros.
El control de calidad es un arma de posicionamiento. La calidad se ve en todos los niveles de la prestación turística. Tiene que ver con disminuir la brecha que existe entre lo que creemos que nos van a brindar y los servicios que finalmente nos brindan. Los prestadores de servicios turísticos tienen que entender que cuándo un turista es maltratado en un hotel, por ejemplo, no volverá a esa ciudad. En resumen podemos hablar de promoción compartida y calidad consensuada. Se deben utilizar todas las herramientas del Marketing y no sólo la promoción. Además deben hacerse análisis cuantitativos, pero especialmente cualitativos, que van a determinar cómo segmentar el mercado, lo que permitirá aprovechar mejor los recursos que se disponen para la promoción.
Estrategias de dirección para las empresas de servicio (Kotler 1999: 98)
1. Lograr que el producto sea tangible: El material de promoción, la apariencia de los empleados (Atuendo comercial, uniforme y vestimenta de los empleados) y el ambiente físico de las empresas de servicios ayudan a que el producto sea tangible.
2. Manejo de los empleados (Marketing interno o EndoMarketing): En la industria de la hospitalidad, los empleados forman una parte crucial del producto y de la dominación de las estrategias de Marketing. Por eso es fundamental capacitarlos y motivarlos.
3. Manejo del riesgo percibido
4. Manejo de la capacidad y la demanda: Debido a que los servicios son perecederos, el manejo de la capacidad y la demanda es una función clave del Marketing de la hospitalidad. En primer lugar las empresas deben adaptar sus sistemas de operación para permitir que el negocio funcione a su máxima capacidad. En segundo lugar, deben recordar que su meta es crear clientes satisfechos.
5. Manejo de la consistencia: Él termino consistencia significa que los clientes recibirán el producto esperado sin sorpresas desagradables.
11. Aportes de Michael E. Porter:
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industria (Porter 1999: 19)
Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores (Porter 1999: 20).
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y diferenciación. (Porter 1999: 21)
11.1) El análisis estructural de los sectores industriales:
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de la competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. (Porter 1999: 22)
Las reglas de la competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. El poder de las cinco fuerzas varia de industria a industria, y puede cambiar con la evolución del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector. El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo cuándo lo hace la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. (Porter 1999: 22)
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. Las empresas a través de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas. (Porter 1999: 23)
Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo. (Porter 1999: 26)
11.2) Estrategias competitivas genéricas:
Fuente: Porter, Michael "Ventaja Competitiva"
Tabla nº: 2
Tres estrategias genéricas:
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación (Porter 1999: 29)
Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Las acciones específicas requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente de un sector industrial a otro sector industrial, como lo hacen las estrategias genéricas factibles en un sector industrial en particular.
La ventaja competitiva está en el centro de una estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección -si una empresa quiere lograr una ventaja competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el panorama dentro del cual la logrará-. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad estratégica y para él desempeña por debajo del promedio, porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto.
Liderazgo de costo:
En sí, una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados -la amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo-. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y otros factores. Un productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de costo. Los productores de costo bajo venden clásicamente un estándar, o un producto sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas de todas las fuentes.
Sin embargo, un líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costo se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. (Porter 1999: 30)
La estrategia lógica de liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. (Porter 1999: 31)
La estrategia de liderazgo de costo fue muy popular en la década del setenta, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
Diferenciación:
En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango, de muchos otros factores. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería nulificado por una posición en costos marcadamente inferior. Así, un diferenciador intenta la paridad o proximidad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la diferenciación.
La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencie a sí misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibido como única si quiere un precio superior. En contraste con el liderazgo de costos, sin embargo, puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores. (Porter 1999: 32)
Enfoque:
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blancos aunque no posea una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. El enfocador pueda; así lograr la ventaja competitiva dedicándose a los segmentos exclusivamente. (Porter 1999: 33)
Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector industrial, siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos blanco. La mayoría de los sectores industriales tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una necesidad de comprador diferente o un sistema diferente óptimo de producción y entrega como candidato para la estrategia de enfoque.
11.3) Atrapados en la mitad
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está "atrapada a la mitad". No posee ventaja competitiva. Una empresa que esté atrapada a la mitad competirá con desventaja porque el líder de costo, los diferenciadores o los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados a la mitad.
Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas sólo si la estructura de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que los rivales que logran una de las estrategias genéricas. (Porter 1999: 34)
11.4) Seguimiento de más de una estrategia genérica:
Normalmente una empresa debe elegir entre ellos, o quedará atrapada en la mitad. Los beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para un segmento objetivo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa está sirviendo simultáneamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferenciación). Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocio grandemente separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada una con una estrategia genérica diferente.
Lograr el liderazgo de costo y la diferenciación es también normalmente inconsistente, ya que la diferenciación es con frecuencia costosa. Al revés, el liderazgo de costos con frecuencia requiere que una empresa olvide alguna diferenciación al estandarizar su producto, reduciendo los costos de mercado, y parecidos. (Porter 1999: 35)
Algunas veces pueden lograrse ahorros dramáticos en los costos sin impactos sobre la diferenciación si una empresa no se ha concentrado previamente en la reducción de costos. Sin embargo, la reducción de costos no es lo mismo que lograr una ventaja en costos. Al enfrentarse a competidores capaces que también luchan por el liderazgo en costo, una empresa puede llegar finalmente al punto en que una mayor reducción en el costo requiere de un sacrificio en la diferenciación. Es en este punto en el que las estrategias genéricas se vuelven inconsistentes y la empresa debe elegir.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costos implica costos más bajo.
Hay tres condiciones bajo las cuáles una empresa puede lograr simultáneamente tanto el liderazgo de costos como la diferenciación.
Los Competidores Están Atrapados en la Mitad. Cuándo los competidores están atrapados en la mitad, ninguno está lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa a llegar al punto en el que el costo y la diferenciación sean inconsistentes. (Porter 1999: 36)
El Costo Está Afectado Fuertemente por la Participación o Interrelaciones. El liderazgo en el costo y la diferenciación pueden también lograrse simultáneamente en donde la posición del mercado está determinada fuertemente por la participación en lugar del diseño del producto, nivel de tecnología, servicio proporcionado u otros factores. Si una empresa puede poner en acción una gran ventaja en la participación del mercado, las ventajas de costo de la participación en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costos añadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el costo neto, o la participación reduce el costo de diferenciar en relación a los competidores. En una situación relacionada, el liderazgo de costo y la diferenciación pueden lograrse al mismo tiempo cuándo hay interrelaciones importantes entre los sectores industriales que un competidor puede explotar y los otros no pueden. Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de la diferenciación o sobrepasar el costo más alto de la diferenciación. Sin embargo, el seguimiento simultáneo del liderazgo de costo y de diferenciación siempre es vulnerable a competidores capaces, quienes hacen la elección e invierten agresivamente para implementarla, igualando la participación o interrelación.
Una Empresa Introduce una Innovación Importante. El introducir una innovación tecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y aumentar la diferenciación al mismo tiempo, y tal vez lograr ambas estrategias. (Porter 1999: 37)
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación. Una empresa también debe perseguir todas las oportunidades de diferenciación que no sean costosas.
11.5) Sostenimiento:
Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores, sin embargo, las acciones duras que mejoran la estructura del sector industrial pueden mejorar la utilidad en todo el sector, aún si son imitados.
El sostenimiento de una estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia. Ya que las barreras para la imitación nunca son infranqueables, sin embargo, frecuente mente es necesario para una empresa el ofrecer un blanco móvil a sus competidores, invirtiendo para mejorar continuamente su posición. Cada estrategia genérica es también una amenaza potencial para otros por ejemplo, los enfocadores deben preocuparse por los competidores de objetivos amplios y viceversa. (Porter 1999: 38)
Cada estrategia genérica es vulnerable a tipos de ataques diferentes.
Si dos o más empresas eligen el perseguir la misma estrategia genérica en la misma base, el resultado será, sin embargo, una batalla prolongada y no lucrativa. La peor situación es cuándo varias empresas están luchando por el liderazgo general de costos. (Porter 1999: 39)
11.6) Estrategias genéricas y la evolución del sector industrial:
Los cambios en la estructura del sector industrial pueden afectar las bases sobre las cuáles se construyen las estrategias genéricas y así alterar el balance entre ellos.
El cambio estructural puede cambiar el balance relativo entre las estrategias genéricas en un sector industrial, ya que puede alterar la capacidad de sostenimiento de una estrategia genérica. (Porter 1999: 40)
11.7) Estrategias genéricas y la estructura organizacional:
Cada estrategia genérica implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito, que se traducen comúnmente en diferencias de la cultura y la estructura organizacionales. El liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control muy estrechos, minimización de gastos generales, seguimiento de economías de escala y dedicación a la curva de aprendizaje; éstas podrían haber sido contraproducentes para una empresa que tratara de Diferenciarse a través de un arroyo constante de nuevos productos creativos.
El concepto de estrategias genéricas también tiene aplicaciones para el papel de la cultura en el éxito competitivo. La diferenciación puede ser facilitada por una cultura que alienta la innovación, la individualidad, la toma de riesgos (Hewlett-Packard) mientras que el liderazgo de costo puede ser facilitado por la frugalidad, disciplina y atención al detalle (Emerson Electric) (Porter 1999: 41)
11.8) Estrategias genéricas y el proceso de planeación estratégica:
Dado el papel de pivote de las ventajas competitivas en el desempeño superior, (la pieza central del plan estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica. La estrategia genérica especifica el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que persigue una empresa, y proporciona el contexto para las acciones a ser tomadas en cada área funcional. Sin embargo, en la práctica, muchos planes estratégicos son listas de pasos de acciones sin una clara articulación de la ventaja competitiva que la empresa tiene o busca lograr y cómo. Estos planes probablemente serán pasados por alto en cuanto al propósito fundamental de la estrategia competitiva en el proceso de pasar el mecanismo de la planeación. En forma similar, muchos planes se construyen en proyecciones de precios y costos a futuro que casi invariablemente están mal, en lugar de, en una comprensión fundamental de la estructura del sector industrial y la ventaja competitiva que determinará la utilidad sin importar cuáles serán los verdaderos precios y costos.
La estrategia de una unidad de negocios es la ruta hacia la ventaja competitiva que determinará su desempeño. Construir, sostener y cosechar son los resultados de una estrategia genérica, o del reconocimiento de la incapacidad de lograr una estrategia genérica y de ahí la necesidad de cosechar. Análogamente, la adquisición y la integración vertical no son estrategias, sino los medios de lograrlas. (Porter 1999: 42)
La competitividad en el sector de turismo.
El sector del turismo, en el contexto del nuevo escenario mundial, está impactado por una muchos factores condicionantes ambientales, como una gran velocidad de innovación tecnológica, creciente integración sectorial, comercial y financiera, internacionalización de los procesos de producción de los servicios, rescate de los valores del ambiente socio-cultural de cada región y la más reciente "remodelación" y "modernización" de los Estados. Estos factores promueven una readaptación de los mecanismos de planificación estratégica en el sector.
Según señala Porter (1996: 23), los países no pueden ser competitivos en todos los sectores de la actividad económica. Sus distintas fuentes de recursos, las características de la población, sus culturas, instituciones, así como la historia de su desarrollo industrial y social, los hacen más o menos aptos para determinadas actividades. Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable para el aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales. Sus características principales son:
1- Ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinérgicamente
2- Producir una masa crítica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad conjunta de todas las empresas organizadas según esta configuración
3- Estar localizado en un local geográfico específico con una fuente especial para la competitividad
4- Estar por encima de los intereses nacionales y regionales
5- Ser típicos y diferenciados aunque no únicos
6- Alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones, trabajadas en el ámbito local, mejor que sus competidores globales canales
7- Estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo de distribución y clientes) y en la horizontal (integración con productos complementarios, industria de tecnologías anexas y abastecimientos comunes)
Fuentes consultadas
ACERENZA Miguel Ángel. 1995. "Administración del Turismo – Conceptualización y Organización". México: Trillas Turismo.
ALTES MACHIN Carmen. 1993: "Marketing y Turismo". Madrid: Edit. Síntesis.
BOULLÓN Roberto. 1995. "Los municipios turísticos". México: Edit. Trillas Turismo.
BOULLÓN Roberto. 2002. "Turismo y Ciudad". México: Edit. Serial.
COBRA Marcos. 2000. "Marketing de Servicios". Colombia: Edit. Mc Graw Hill.
DE LA POZA LLEIDA José María. 1993. "Marketing turístico". Barcelona: Edit. Oikos – Tau.
LAMBIN J.J. 1991. "Marketing Estratégico". Madrid: Edit. Mc Graw Hill.
PARENTEAU Alain. 1995. "Marketing Practico del turismo en hotelería, restauración, turismo comercial e institucional". Barcelona: Edit. Síntesis.
PORTER Michael E. 1990. "Ventajas competitivas de las naciones". New York: Free Press.
PORTER Michael E. 1998. "Estrategia competitiva". México: Edit. Continental.
SABINO Carlos A. 2003. "El proceso de investigación". Buenos Aires: Edit. Lumen.
SABINO Carlos A. 1999. "Como hacer una tesis y elaborar todo tipo de escritos". Buenos Aires: Edit. Lumen.
SALVAT. 1973. "Ocio y Turismo". Barcelona: Salvat.
SCHLÚTER G. Regina. 2000. "Investigación en turismo y hotelería". Buenos Aires: Ciet.
KOTLER Philip, BOWEN John, MAKENS James. 1997. "Mercadotecnia para Hotelería y Turismo". México: Editorial Prentice Hall.
KOTLER Philip, HAIDER Donald , REIN Irving. 1992. "Mercadotecnia de localidades". México: Editorial Diana.
KOTLER Philip. 2001. "Estrategias y Marketing de museos". Barcelona: Editorial Ariel.
KOTLER Philip. 1995. "Dirección de Marketing". Madrid: Prentice Hall.
WYNARCZIK Hilario. 2005. "La estructura de la tesis. Un modelo estándar para grados de licenciatura y máster en disciplinas de ciencias de la administración y ciencias sociales." (edición digital original 2003). Buenos Aires: E journal técnica administrativa.
Datos del Autor
"MBA" (Master in Business administration). Escuela de Negocios Universidad Católica de Salta. Se adeuda Tesis final.
"Licenciado en Comercialización". Universidad Católica de Salta. Graduado
"Analista en Marketing". Universidad Católica de Salta. Graduado
"Técnico universitario en Gestión de Marketing". Universidad Católica de Salta. Graduado
"Bachiller con orientación pedagógica". Escuela de Comercio "Alejandro Aguado". Tartagal, Provincia de Salta. Graduado
Autor:
Lic. Juan Manuel de la Colina
Postgrado: MBA
Cátedra: Técnicas de Investigación
Profesor: Prof. M. Hilario Wynarzyk
Fecha del cursado: de Junio de 2007
Fecha de Presentación: 08/04/ 2009
Nº de folios: 69
| Página siguiente |