- Introducción
- Planificación
- Reclutamiento
- Selección
- Análisis de cargos
- Evaluación del desempeño
- Beneficios
- Remuneraciones
- Capacitación de personal
- Desvinculación
- Conclusión
A lo largo del curso te encontrarás con dos personajes Di Capo y Titania, quiénes son estudiantes en práctica que asumen su función en una destacada empresa en el área de Recursos Humanos. Bienvenido a la unidad Subsistema de Recursos Humanos, que te permitirá conocer como detectar las necesidades en la empresa, reclutar y seleccionar el personal. Además, te entregará técnicas para realizar análisis y evaluación de cargos, incluyendo la evaluación de desempeño, los beneficios y las formas capacitación, y finalmente como desvincular al personal de la organización.
Objetivos:
Emplear técnicas y herramientas que faciliten la consecución de Recursos Humanos para la satisfacción de las necesidades de la empresa, usar alternativas de compensación para el trabajador, analizar y preparar programas de promoción, ascenso, traslado y desvinculación de RR.HH. en las organizaciones.
T: Lo primero, primerísimo es decir: ¡QUÉ BUENA OFICINA!, ¿no Di Capo? ¡Que bueno que estemos haciendo la práctica juntos!
D: Sí, claro pero apliquemos de inmediato lo aprendido en clases.
La primera tarea que nos han encomendado en nuestra práctica es determinar el índice de rotación del personal
T: El cálculo es sencillo conversé con una secretaria amiga y me dio los datos del total del personal de planta y cuántos trabajadores se fueron. Por cierto es preliminar…
D: Por supuesto, porque ahora debemos pedir los datos por las vías institucionales.
T: Pareces jefe
J: Buenos días ¿analizando al personal?
Deben saber que la apariencia o el aspecto íntimo de los postulantes nos interesan sólo si se les permite aumentar sus posibilidades en el proceso de selección.
Es decir, si aquello responde a los exámenes o antecedentes, por ejemplo, que la empresa exige.
D: Es verdad, destacábamos sus virtudes…
J: Mmmm, mejor concéntrese en su primer proceso de reclutamiento y selección de personal, hemos observado que para la aplicación corporativa, debemos abrir a concurso cuatro nuevos puestos de trabajo.
D y T: Tomamos nota de inmediato…
J: Necesitamos un nuevo gerente, un jefe de proyecto, un contador y un asistente contable. No es mi intención aburrirles, sólo deben tener claro algo básico: esta es una organización que atraerá, buscará y ubicará a los mejores postulantes para ocupar los cargos que les describí.
D: Sólo una pregunta ¿el reclutamiento los haremos nosotros o lo derivamos a una entidad externa?
J: Les diré que en el mercado de los recursos humanos, es improbable que dos personas sean contratadas con buenos sueldos para una misma área ¿responde eso tu pregunta?
T: Estamos preparados para iniciar y llevar hasta el final un proceso de selección de personal y conducir las capacitaciones de ellos, así como todos los funcionarios de la empresa.
J: Revisen este documento…
ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
De la misma manera que los individuos seleccionan las organizaciones, informándose y haciéndose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer, buscar y ubicar postulantes aptos para ocupar cargos vacantes.
El reclutador identifica la vacante mediante: La requisición del personal.
Requisición de personal:
Es un proceso que tiene por objetivo establecer las características generales del cargo (descripción y especificación), las condiciones en las cuales se originó la vacante y otros antecedentes que son necesarios en el proceso de reclutamiento y selección. La requisición de personal, la realiza el jefe directo del cargo vacante, quien la envía al Dpto. RR.HH., para que comience el proceso de reclutamiento.
Identificación de las fuentes del proceso de reclutamiento:
Fuente directa:
Consiste en que la propia empresa realiza el proceso de reclutamiento, es decir, no le entrega atribuciones a terceras personas en el proceso de reclutamiento. Se puede comunicar directamente con centros de enseñanza, otras empresas (robos de cabeza) y otras fuentes (Internet o base de datos de candidatos).
Fuente indirecta:
Consiste en que la organización primaria entrega atribuciones a terceras personas en el proceso de reclutamiento (empresas externas). Le puede entregar atribuciones a oficinas municipales de colocación (OMC), gremios de profesionales, empresas externas especializadas, etc.
Identificación de los medios del proceso de reclutamiento:
Independiente de la fuente que determine la organización primaria, toda empresa debe elegir un medio de donde se obtendrán los postulantes para llenar la vacante.
Medio externo:
Consiste en ubicar a candidatos provenientes del mercado para llenar la vacante, mediante:
Avisos en diarios.
Internet (sitios especializados, de la propia empresa).
Contactos externos.
Propagandas de la organización.
Otros.
Medio interno:
Consiste en una reubicación de los propios trabajadores pertenecientes a cada organización, para llenar la vacante mediante:
Promoción.
Ascensos.
Transferencias.
Transferencias con ascenso.
CURRICULUM VITAE
Resumen escrito y ordenado de las experiencias formativas y laborales.
Objetivos:
Presentarse.
Demostrar que el(la) postulante es idóneo(a) para desempeñarse en el cargo.
Generar una entrevista de trabajo.
Concentrar la atención sobre los aspectos más relevantes de la propia personalidad, y el recorrido académico y laboral.
Recordar los datos que mejor describen a la persona (después de la entrevista).
Tipos:
Cronológico: los antecedentes van desde lo más antiguo a lo más reciente.
No se recomienda si se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
Pone de relieve la estabilidad y evolución ascendente de la carrera.
Ofrece un esquema ideal para enfocar la entrevista personal.
Inverso: destaca la experiencia laboral reciente, recomendable si esta tiene relación con el cargo al que se postula.
Temático o funcional: ordena la información por bloques temáticos, se recomienda cuando la experiencia es muy extensa.
Atractivo como marketing, porque permite seleccionar la información más pertinente y omitir períodos sin trabajo o cambios de trabajo frecuentes. Antes de elaborar el Currículum, es necesario autoanalizarse, porque es vital conocerse bien, para entregar los antecedentes que permitan relacionar al postulante con las características del cargo al cual postula. ¿En qué pensar?, a modo de sugerencia, se presentan los siguientes aspectos:
Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos); patrones a través de los cuales la conducta se adapta, se ajusta al medio.
Aptitudes: Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental, son en su mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario, se atrofian en función de los estímulos que le ofrezcamos.
Puntos fuertes y débiles: Son las partes a aprovechar o desechar de nuestro comportamiento. Su localización, se obtiene haciendo un análisis exhaustivo de los dos puntos anteriores y de nuestra trayectoria personal, y su conocimiento se basa en la experiencia y en la capacidad de ser crítico con uno mismo.
Hábitos: Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente realizamos en tareas intrascendentes. Por ejemplo: orden, minuciosidad, etc.
Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que hemos conseguido en nuestra trayectoria. Incluir además, aspectos de la formación técnica o profesional que puedan influir positivamente para el cargo al que se postula: títulos, cursos, idiomas, otros aspectos. Como segunda gran tarea, traducir resultados de análisis en una matriz FODA:
FORTALEZA: | OPORTUNIDADES: |
DEBILIDADES: | AMENAZAS: |
El análisis FODA se realiza para:
Destacar las fortalezas.
Tener claros los puntos que es necesario mejorar.
Reglas para elaborar un buen Currículum:
1. Extensión breve (1 ó 2 páginas).
2. expresar sólo una idea en cada frase.
3. Usar palabras, frases y párrafos cortos.
4. Reflejar que se reúnen los requisitos que el cargo demanda.
5. Enviar siempre el original (momentáneamente es el único espejo de quien lo emite).
6. A usar fotografía digital, asegúrese de que tenga buena resolución.
7. Usar papel tamaño carta, el cual puede ser de colores suaves.
8. Debe estar bien estructurado.
9. Idealmente indicar fecha.
10. Se firma sólo si va a por mano y sin carta de presentación.
11. Destacar las cualidades personales sin caer en mentiras.
12. No debe incluir errores y/o correcciones.
13. Dejar espacios y márgenes amplios.
14. Resaltar aspectos más relevantes (subrayar o ennegrecer).
15. Incluir información actualizada.
16. Ser honesto(a) y positivo(a).
17. Debe estar ordenado y limpio.
18. Si no se exige, no incluir pretensiones de renta.
19. Si no se tiene experiencia laboral, compensar con actividades prácticas, relacionadas al área o cargo.
20. Adaptarlo al cargo específico.
Componentes del Currículum Vitae
1. Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, dirección personal, número telefónico de contacto, dirección de correo electrónico, etc.
2. Formación académica: Estudios que has realizado, indicando fechas, centro y lugar donde han sido realizados.
3. Otros Títulos y Seminarios: Estudios realizados complementarios a los universitarios, que mejoran tu formación universitaria, indicando las fechas, el centro y el lugar donde fueron realizados.
4. Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de interés para la empresa que desea contratarte. No olvides señalar las fechas, la empresa dónde trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo.
5. Idiomas: En este apartado mencionarás los idiomas que conoces y tu nivel. Si obtuviste algún título reconocido, como por ejemplo el "First Certificate", que acredite tus conocimientos en estos ámbitos, indícalo.
6. Informática: Señala aquellos conocimientos informáticos que poseas: sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de cálculo, bases de datos, diseño gráfico, Internet, etc.
7. Otros Datos de Interés: En este último apartado, señala todos aquellos aspectos que no han sido incluidos todavía, tales como: carné de conducir, disponibilidad, etc.
8. Referencias: Señalar nombres, teléfonos y/o lugares de trabajo de personas que puedan avalar los antecedentes expuestos.
Ahora puedes practicar realizando los siguientes ejercicios, que aumentarán tus habilidades para enfrentar este tipo de situaciones. Lee con atención cada texto y resuelve según las circunstancias los ejercicios de la Guía de Trabajo Nº 2 "Reclutamiento".
T: Pensamos en usted precisamente porque conoce el funcionamiento de casi todas la áreas.
P: ¿Hay más postulantes?
T: Hubo. Los antecedentes y currículos fueron comparados para ir depurando el cargo, ¿qué le hizo postular al cargo?
P: El deseo de superación señorita, es algo permanente en profesionales de mi estilo. Llevo 5 años en mi actual puesto y con esa experiencia, siento que desde una gerencia puedo alcanzar objetivos corporativos y personales de mayor calidad
T: Me pude decir Titania…
P: …Señorita Titania, no hay problema.
T: Nosotros la hemos seleccionado entre varios currículos como le dije. Pero es ahora la sicóloga la que debe hablar con usted y para eso también es esta reunión.
P: Como a usted le parezca.
T: Renia, ya puedes pasar… ahora las dejo solas para que comience el examen sicológico.
S: Seguro que tienen una imagen perfecta de cómo son las sicólogas.
P: Nada en verdad, sólo que me generan algo de nerviosismo.
Revisa los apuntes de "Proceso de Selección"
Ahora puedes practicar realizando los siguientes ejercicios, que aumentarán tus habilidades para enfrentar este tipo de situaciones. Lee con atención cada texto y resuelve según las circunstancias los ejercicios de la Guía Nº3 "Selección".
J: Después de la urgencia de las nuevas áreas y de los cargos que estuvieron vacantes, deberán dedicarse ahora a analizar los demás cargos de la empresa. Esto les servirá para planificar los recursos humanos.
D: Tenemos a nuestro alcance el documento sobre descripción y análisis de cargos, que revisaré de inmediato.
J: ¿Y Titania?
D: Está en reunión con el abogado para definir los contratos, vuelve en la tarde.
Para preparar una buena planificación, revisa los apuntes de Análisis de Cargos. Una vez leído los apuntes, estás en condiciones de realizar la Guía de Trabajo Nº4 "Análisis de Cargo"
EVALUACIÓN DE CARGOS
T: Es un buen momento para evaluar los cargos, porque he sentido un ambiente negativo sobre las remuneraciones.
D: Puede que no estén bien delimitadas las funciones y responsabilidades.
T: Veamos cómo debemos hacerlo.
EVALUACIÓN DE CARGOS
Entendemos por evaluación de cargos, a un sistema técnico y sistemático con el fin de determinar la importancia de cada cargo en relación a los demás cargos de la organización, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. El fin inmediato de la evaluación de cargos, es establecer la situación de cada cargo, superior o inferior con respecto a los demás. Se entiende por la importancia a la valía o utilidad que genera ese cargo para la organización, es decir, sólo vale para la empresa en la que se realizó la evaluación, ya que un cambio cualquier en el contenido de los cargos, puede alterar su jerarquía. Ej: Como orientación simple una Secretaria tiene menor importancia que un contador, pero en alguna empresa concreta, puede tener obligaciones que establezcan su cargo de mayor importancia que el de Contador. La evaluación de cargos, es la base y el marco de referencia para determinar futuras remuneraciones.
Objetivos de la Evaluación de Cargos
La jerarquización apropiada de cargos.
Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar ubicado en el nivel que le corresponde respecto a los demás. Si el cargo está en una posición que no corresponde a la importancia de ese cargo para la organización, provoca trastornos en el cargo, como también injusticias en la asignación de sueldos.
La jerarquización de los salarios.
La Evaluación de cargos, por si sola no determina la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero si señala las injusticias en los salarios relativos, es decir, no determina cuánto debe pagarse a un trabajador, si no que sólo indica si lo que se paga tiene la debida relación con lo que reciben los demás. Debe existir una justicia en la asignación de salarios, sobre todo si existe una igualdad de niveles jerárquicos, el sueldo base debe ser el mismo, si existe una variación de cargos de igual nivel jerárquico, esta diferencia sólo debe ser por la contribución de cada individuo al logro de los objetivos (evaluación del desempeño).
La creación de un cargo nuevo
Al crearse un nuevo cargo, ni la empresa, ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica, si no sólo en apreciaciones subjetivas.
La evaluación de cargos establece desde un principio, y en forma segura, la ubicación y el salario que deben señalarse al nuevo cargo.
Ajuste permanente de salarios.
Un sistema de sueldos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que se necesiten, evitando que se acumulen injusticias y descontentos entre los trabajadores y con ello conflictos y caos dentro de la organización.
Para que la evaluación rinda su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se destina. Estas finalidades deben estar descritas dentro de las políticas del departamento de recursos humanos. Revisa los apuntes de "Evaluación de Cargos" Y si quieren medir lo que has aprendido hasta aquí, mídete con:
D: Ahora, deberíamos saber si el desempeño de la gente está acorde al área de la empresa.
T: En todo caso, aplicaría diferentes instrumentos, para procesos distintos.
D: Por ejemplo…
T: En producción, haría una evaluación en 360º, porque lo que piensen o actúen los demás sobre el trabajador influye en el rendimiento.
D: Y una evaluación sobre el superior directo es más atinada en el área administrativa.
T: Correcto
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un proceso dinámico (ya que siempre se evalúa con cierta continuidad) que consiste en la apreciación del desempeño presente y futuro de un individuo en un cargo determinado.
Desempeño Humano
No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño de los individuos en relación a un cargo determinado. El desempeño de un cargo varía de un cargo a otro y de una persona a otra, y depende de una serie de variables que influyen en su desempeño.
RESPONSABILIDADES DE LA EVALUACIÓN
Comisión de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño se asigna a una comisión especialmente asignada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o Dpto., en este caso la evaluación es colectiva y cada miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios.
La autoevaluación
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación como método de evaluación del desempeño. Consiste en que el propio empleado llena un cuestionario y luego se lo presenta a su superior para que conjuntamente analicen los resultados.
Este método, sólo debe utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural. No obstante, la evaluación de desempeño, no puede ser responsabilidad del empleado, porque:
1. Los empleados no siempre tienen condiciones para la autoevaluación, lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos.
2. Los puntos de vista de los empleados, difícilmente coinciden con los de sus superiores acerca de la evaluación.
3. Los objetivos de la evaluación pueden volverse demasiado personales.
El superior directo
Las funciones del Departamento de Recursos Humanos son de staff, por lo tanto la responsabilidad de la evaluación de desempeño la tiene el superior del cargo a evaluar (función de línea), porque es el propio jefe el que posee las condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada empleado, señalando sus fortalezas y debilidades.
Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimientos especializados para poder proyectar, mantener y desarrollar un sistema de evaluación de desempeño.
La asesoría cuenta con la orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del sistema.
Evaluación de 360º
Es una nueva evaluación, que consiste en la apreciación del desempeño según la cual, cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que cualquier persona o cargo que posea una interacción de relación o canal de comunicación, participa en la evaluación. Esta evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sea el superior, sus pares, los clientes y proveedores, de modo que la evaluación refleje los puntos de vista de cada cargo. Que tiene relación con el cargo a evaluar.
ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
La evaluación del desempeño, comprende tres pasos: definir el puesto (análisis y descripción de cargo), evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.
Definición de cargos: consiste en que tanto el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en lo que se espera que realicen y con base en qué estándares se evaluará el desempeño de las personas. La evaluación del desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado con los requerimientos que exige el cargo.
Es decir, preguntarse ¿Qué se espera que realice el trabajador?
La descripción de cargos, refiere las actividades y funciones de un grupo de cargos, debido a que las descripciones de cargos no se aplican para cargos específicos. Por ejemplo, los cargos de gerentes deben analizar y resolver los problemas, estas son actividades para todos los cargos de gerentes. Pero a pesar de esta tendencia, en general, la descripción de cargos es un punto de referencia o marco de medida para evaluar el desempeño de las personas.
Métodos de evaluación del desempeño.
Introducción y recomendaciones.
Concepto: Son medios o herramientas para obtener datos e información que puedan registrarse y procesarse para la toma de decisión, que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de la organización.
Los métodos de evaluación de desempeño son sumamente diversos, tanto en su presentación, como en aspectos relacionados con su propia evaluación, ya que cada organización los ajusta a sus necesidades y expectativas. Es muy común encontrar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas de evaluación del desempeño. Para trabajos por hora o para distintos niveles organizacionales o distintos cargos.
En resumen, los métodos de evaluación del desempeño pueden variar notoriamente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma organización.
Retroalimentación: el proceso de retroalimentación es necesario aplicar a todos los procesos de la organización, sin embargo en el caso de la evaluación de desempeño, esta está asociado a la formación del personal. El empleado tiene derecho a conocer sus fortalezas y debilidades y a ser informado de sus mejoras y retrocesos para avanzar en su desarrollo laboral.
Cada método sirve para determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación cada uno presenta ventajas y desventajas y determinada adecuación a diferentes tipos de cargos y situaciones.
A continuación debes revisar los apuntes de "Evaluación de desempeño":
J: Los hice venir a mi oficina, por que son ustedes los primeros en saber que logramos un acuerdo institucional que beneficiará al personal. Y en verdad, nos trae buena imagen para la empresa.
D: A propósito, esa información la debemos divulgar.
J: sólo administrar, existe un departamento de comunicaciones a cargo de las comunicaciones externas e internas.
T: Perfecto.
SUBSISTEMA DE MANTENCIÓN DE PERSONAL
BENEFICIOS SOCIALES
Una de las funciones más importantes del departamento de recursos humanos y en general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los trabajadores que pertenecen a una organización. Para lograr tal propósito, existen una gama de actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del trabajador en su lugar de trabajo. Entre ellas se encuentra la asignación de una gama de concesiones sociales por parte de la empresa hacia los trabajadores, estas pueden ser obligatorias o voluntarias y asignadas fuera del lugar de trabajo o cuando el trabajador está ejerciendo sus labores. Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral y motivación de los trabajadores, mediante la entrega de una gama de recompensas que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un trabajador en el desempeño de sus labores.
Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajos la función de manutención de los empleados dentro de la empresa. Los mismos funcionan más como factores de manutención que como factores de motivación. Una considerable parte de la remuneración total está integrada por servicios sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.
Naturaleza de los servicios de los empleados
La empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e incentivos monetarios directos, relacionados con la producción.
Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:
Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias por razones personales.
Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida, recreación, etc. Las organizaciones los brindan a través de programas de provisión de cafetería, asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo, exámenes médicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compañías deben hacer en el área de la protección a los empleados, sin tener en cuenta sus propias políticas, por ejemplo: compensación por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes, seguro social y cuidados médicos.
Para saber más, descarga el archivo "Beneficios".
T: Dicapo, deberíamos revisar las remuneraciones de los funcionarios, nuevamente he escuchado rumores de insatisfacción al respecto.
D: Mmmm, bien.
T: Es recomendable hacer un análisis de mercado para comparar los niveles de sueldos y revisar además cómo están compuestas las liquidaciones de sueldos.
CAPACITACIÓN
P: Después de cuatro meses, es urgente capacitar a diez operarios de mi área en el uso de una nueva base de datos.
D: Comprendemos absolutamente que los cambios en la empresa, requieren una capacitación.
T: Seguramente el Jefe de Proyectos le anticipó no sólo el tipo de capacitación, sino además los costos, ¿Tiene alguna idea de cuánto alcanza este ítem?
P: Casi 2 millones de pesos.
D: Uff…
T: Sí, es mucho
P: Lo siento, pero es necesario.
T: Transmitiremos la urgencia a Gerencia General.
P: Pero son ustedes los que lo deben resolver
D: Por montos inferiores a 650 mil por capacitación, si son superiores es una decisión que trabajamos con Gerencia General.
T: Dicapo, revisemos los documentos sobre capacitación del personal.
Toda organización independiente de su tamaño o sector industrial, enfrenta constantes cambios provenientes en su gran mayoría del medio externo. Para lograr adaptarse a estos grandes cambios, toda organización deberá buscar un equilibrio, tanto interno como externo, ejecutando para ello los ajustes correspondientes que le permitan responder eficientemente al medio en donde está inserto. Desde el punto de vista de los sistemas sociales, la organización corresponde a un sistema abierto que interactúa en forma permanente con su medio ambiente, procesando la información que le permita una constante adaptación al medio.
La dinámica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de adaptarse a las nuevas condiciones. Para lograrlo, es preciso implementar intervenciones que permitan los ajustes necesarios; entre los cuales se encuentra la capacitación, que permite intervenir en el RR.HH. de cada organización. Estas intervenciones tienen por objetivo aportar nuevos conocimientos, desarrollar nuevas habilidades o lograr cambios de actitudes en los trabajadores.
La organización requiere contar con un RR. HH., que le permita abordar con propiedad sus proceso y métodos de trabajo.
Es importante para cada organización evaluar y describir las fortalezas y debilidades que tiene la empresa en lo que respecta a su recurso humano, es decir, hay que preguntarse:
¿Con qué tipo de trabajadores contamos?
¿Qué tipo de trabajadores es ideal para la empresa, según nuestros propios objetivos y estrategias?
La herramienta apropiada para lograr un acercamiento entre los objetivos organizacionales y las expectativas del personal, es la capacitación.
a) Concepto:
La capacitación es un proceso sistemático y organizado, mediante el cual las personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.
b) Capacitación como sistema.
c) Etapas del proceso de Capacitación
1. Objetivos de Capacitación:
Antes de iniciar los programas de capacitación propiamente tal, es necesario definir cuáles son los objetivos que pretende cada organización con el proceso de capacitación.
Ayuda a fomentar un clima laboral más fuerte entre los trabajadores.
Ayuda a proporcionar motivación entre los trabajadores. Gracias al aumento de autoestima y el mejor conocimiento y desarrollo de las habilidades.
Reduce la necesidad de supervisión.
Ayuda a resolver los problemas de una organización defectuosa.
2. Detección de Necesidades Capacitación:
Este concepto implica falta de capacitación. Al hablar de necesidades de capacitación, se refiere a las carencias técnicas y de conocimientos teóricos y prácticos que un trabajador tiene para desarrollar en forma normal su trabajo dentro de una organización.
Entonces constituye la diferencia entre la conducta real y la conducta requerida o esperada en una determinada actividad dentro de la empresa (el desempeño de su cargo), y esta deferencia puede ser superada gracias a la incorporación de conocimientos, habilidades que entrega la capacitación.
Ejemplo:
La detección de necesidades de capacitación es una de las etapas más importantes de la administración de la capacitación. Su objetivo es definir carencias, deficiencias o síntomas respectos de los RR. HH., que pueden ser solucionados mediante la capacitación.
3. Implementación de la Capacitación.
Cuando se logra detectar las necesidades de capacitación que falta, se deberán diseñar los programas y cursos de capacitación dirigidos hacia los trabajadores. Estos pueden ser:
En el lugar de trabajo:
Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando el trabajador este desempeñando sus labores y dentro de los límites de la empresa.
Fuera del lugar de trabajo.
Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando el trabajador no esté desempeñando sus labores y fuera de los límites de la empresa.
4. Evaluación y Control de la Capacitación.
Al término de los programas y cursos de capacitación, la organización y el departamento de recursos humanos deberá evaluar si la capacitación se ha cumplido con éxito. Cuando se evalúa una capacitación las necesidades detectadas anteriormente se deberán haber eliminado, mediante el logro de los objetivos asignados en la primera etapa del proceso de capacitación.
P: ¡¡¡Pero necesito la capacitación completa para los 10 operarios!!!
T: No es necesaria la vehemencia en este caso, porque no hay autorización de Gerencia General por los montos definidos por su jefe de proyecto.
D: En todo caso, la alternativa del mismo jefe de proyecto es más viable. Es decir, capacitar a las 10 personas en un curso y que él asuma las demás operaciones.
P: Pero, eso no me parece.
P: Hola Titania, tengo que contarte buenas noticias, me han ofrecido hacerme cargo de todo un proyecto nuevo en el extranjero, en una transnacional.
T: Es una excelente oportunidad para el desarrollo profesional, ¡¡felicidades!!
P: Los voy a echar mucho de menos.
T: Así es. Antes de que partas, es importante que pases por el proceso de desvinculación.
ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
Cuando se desea evaluar una gestión en particular o conocer si todas las actividades que ha desarrollado la empresa han dado efecto, es conveniente siempre efectuar medidas orientadas a recolectar información de las causas o motivos por las cuales la empresa evalúa su funcionamiento.
Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de personal necesita poseer información sobre su propia gestión efectuada a sus trabajadores y a través de esta información saber las carencias y fortalezas que genera sus operaciones.
Para poder obtener esta información, una de las fuentes es a través de los trabajadores que se desvincularon de una empresa.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de la rotación de personal, por lo tanto éstas podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que está correcto, o lo que está equivocado, en los asuntos de la compañía. Por supuesto, la suposición es que en vista de que el empleado abandona la compañía podría ser sincero.
OBJETIVOS DE ENTREVISTA DE SALIDA O DESVINCULACIÓN
A través de la investigación de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, la organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos, provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organización.
La información recogida a través de la entrevista de desvinculación y de otras fuentes, permite un análisis de la organización, de su ambiente y, por consiguiente, una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos desarrollada por la organización, para determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotación de personal.
T: Bueno, los últimos resultados de la evaluación de desempeño son geniales, la nueva filial ya está afirmada.
D: Me alegro mucho, hicimos un buen trabajo, es una pena que Paz se haya desvinculado.
T: Pues la verdad a veces no queda otra que marchar, con este trabajo me he dado cuenta de lo difícil que es definir el futuro laboral. Y bueno, a parte de la partida de Paz nadie más se fue y todos están contentos y ese es un gran logro para nosotros, después de todo, una empresa exitosa tiene una escasa rotación de empleados y eso lo hemos logrado.
D: Toda la razón Titania, además Paz no era para esta organización y ya encontró un trabajo más adecuado a su personalidad y habilidad.
J: ¿Cómo? ¿ya se van?
T y D: Sí, no podemos esperar por nuestras vacaciones
J: Sí, y no los haré demorar, sólo los quería felicitar por esta misión lograr, la simulación de reclutamiento y contratación estuvo genial, Felicidades y ahora a disfrutar de la estabilidad laboral.
Si sientes que la unidad has comprendido, entonces felicitaciones, estás preparado para tu prueba presencial, aunque quizá quieras revisar nuevamente todo el material y ciertos ejercicios anexos a realizar.
Autor:
Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2016.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"?