Marco teórico la planeación estratégica institucional

El Plan de Desarrollo 2005 – 2010 entra en su último año de ejecución, en consecuencia es necesario dar inicio a las etapas preliminares para la formulación de un nuevo Plan quinquenal 2011 – 2015, dentro del concepto de la planeación integral y estratégica, la primera de ellas es la de establecer los lineamientos generales para su formulación.

Igual que ocurrió con el Plan vigente, es deseo del Señor Rector y Directivas de la Universidad que el nuevo Plan se sustente en un proceso participativo y compartido con la comunidad universitaria tanto en su diseño como en su ejecución.Para el efecto se edita la presente guía donde se consignan los lineamientos generales que orientaran el diseño, la ejecución y evaluación de la Planeación Estratégica de la UPB – Bucaramanga en el periodo 2011 – 2015.

¿Qué es la planeación estratégica?

La Planeación Estratégica esun proceso sistémico y en consecuencia participativo que orienta, las acciones encaminadas al ordenamiento, gestión de recursos y ejecución en el tiempo de actividades, proyectos y programas, que le permitan a la Universidad cumplir con su Misión al mediano y largo plazo, dentro del marco de las políticas y principios institucionales.

EL ÉXITO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para que la Planeación Estratégica tenga éxito es necesario considerar los siguientes aspectos:

• No tiene valor si las estrategias no se traducen en ejecuciones.

• Requiere del compromiso y liderazgo total de la alta dirección.

• Debe ser un proceso participativo que involucra y compromete a todas las áreas de la institución.

• Ser concordante con los principios y valores institucionales.

• Responder a un completo y objetivo diagnóstico del estado y evolución de la Institución y su entorno. Diagnóstico que se deriva de un proceso permanente de autoevaluación.

• Las estrategias deben convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables, metas claramente establecidas, viables, alcanzables en el tiempo y evaluables.

• Debe permitir los ajustes oportunos derivados de su seguimiento y evaluación.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DA RESPUESTA A LAS PREGUNTAS

• ¿Quiénes somos?

Es importante conocer la historia, los orígenes de la institución que marcaron su identidad, su naturaleza y quehacer, aspectos que están ligados a su Misión, principios y valores.

• ¿Dónde estamos?

Corresponde al diagnóstico estratégico, es decir a un análisis situacional de la Universidad y en particular de cada una de las unidades que la componen. Esto conduce a la realización de un análisis interno que permita establecer nuestras fortalezas y debilidades y a un análisis externo para identificar las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.

• ¿Hacia dónde podemos ir?

El Plan Estratégico ha de considerar los desafíos del entorno; los escenarios tendenciales esperados en educación, ciencia y tecnología como consecuencia de los gérmenes de cambio, los actores de control (Gobierno, grupos económicos, entes legislativos),situaciones de conflicto (desempleo, actores armados, desplazados, crisis económica, etc.), así como las políticas, limitaciones y alcances de los recursos institucionales.

• ¿Hacia dónde queremos ir?

Identificadas las tendencias del desarrollo, se define cuál ha de ser el escenario futuro deseado y realizable para la institución, concordante con su Misión y con sus principios y valores. Un resumen de este escenario futuro correspondería a la Visión.

• ¿Cómo llegamos allá?

Corresponde a la definición de las acciones a realizar en el presente para que el escenario deseado realmente ocurra; involucra los objetivos estratégicos (Qué hacer?), las estrategias (¿Cómo hacerlo?) y el seguimiento y evaluación (¿Cómo medir lo ejecutado?

La prospectiva y la planeación estratégica

En las anteriores preguntas se manifiestan las tres etapas que, según Godet[1]comprenden un ejercicio prospectivo: la Anticipación que corresponde a la reflexión prospectiva, la Apropiación o deseo que compromete y lleva a la movilización colectiva y la Acción en el presentepara alcanzar el futuro deseado.

En la gráfica siguiente se relacionan estas etapas con los interrogantes definidos en el numeral anterior.

Las tres primeras pregunta conducen a un Proceso de conocimiento (1,2) y Reflexión (3); el conocimiento de la naturaleza e identidad institucional suscita a los miembros de la comunidad universitaria a dilucidar sucomunión con los principios institucionales, sólo así se traducirá en un mayor sentido de pertenencia y compromiso con los propósitos institucionales y por ende a un mejor análisis situacional. La reflexión sobre los futuros posibles es un proceso preactivo dirigido a prever (anticipar) los acontecimientos.

La cuarta pregunta conduce a un aspecto imprescindible para el éxito del Plan Estratégico, esto es la apropiación, que implica el compromiso y la movilización colectiva orientada a alcanzar unas metas; se definen unos propósitos, se establecen unos objetivos estratégicos, programas o líneas estratégicas que se desean desarrollar.

Por último la quinta pregunta mueve a la acción, es decir pasar de la formulación a la ejecución, de no hacerlo, todo el proceso se reduciría a una simple especulación; es pasar de la preactividad a la proactividad, en otras palabras: no sólo anticiparse a los acontecimientos, sino además actuar para que ocurran como deseamos.

Dentro de los futuros posibles, hay unos pocos que tienen mayor opción de suceder, estos son los futuros probables, no porque el destino así lo quiere, sino porque así lo determina el hombre como protagonista y responsable de su propio futuro.

Sin embargo de esos futuros probables algunos pueden resultar negativos o contrarios a nuestros anhelos, en cuyo caso aparece la acción del hombre en el presente, representada en proyectos, en el desarrollo de potencialidades, en estrategias encaminadas a construir hoy el futuro deseado, por eso un medio para llegar al futuro deseado es la Planeación Estratégica.

En consecuencia la prospectiva es ACCIÓN HOY para CONSTRUIR el FUTURO DESEADO; sí no hay ACCIÓN, realizar el proceso no tiene sentido.

Axel Didricksson, de una forma tal vez muy radical, define Prospectiva como Ciencia de la acción y no de la reflexión, acción para el cambio, si no hay cambio no tiene sentido el ejercicio prospectivo.

Lo anterior es apenas un vistazo del modelo prospectivo; sin embargo, es una invitación a que desarrollemos una visión de futuro, a que seamos capaces de soñar y a actuar para que esos sueños se conviertan en realidad.

El tablero de comando (BSC) y la planeación estratégica

El Tablero de Comando o Balanced ScoreCard es una herramienta de gestión, desarrollada inicialmente por Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de la firma Nolan & Norton, la cual está diseñada para gerenciar cualquier clase de organización, en forma integral, balanceada, estratégica y proactiva.

Integral:Permite visualizar la institución de una manera global y como organismo sistémico a través de las perspectivas que se consideren indispensables para el éxito de la gestión del Plan Estratégico.

Balanceada:La evaluación de la gestión de la Universidad involucra no sólo el aspecto de docencia, sino que considera además la calidad de los procesos académicos, administrativos y pastorales, la investigación e innovación, los recursos financieros, la calidad de vida de su comunidad y la satisfacción de los usuarios de los servicios que ofrece la institución.

Estratégica:Permite el diseño de estrategias, relacionadas entre sí, con el énfasis que la Dirección de la Universidad determine, sin dejar por fuera ninguno de los factores de interés institucional.

Proactiva:Busca la utilización de indicadores y la fijación de metas que permitan prever el futuro y actuar en consecuencia en el presente.

• PERSPECTIVAS

Para el caso específico de la Universidad,en el Plan de Desarrollo 2005 – 2010 se consideraron las perspectivas: Innovación y Crecimiento, Procesos Internos, Comunidad Universitaria y Económica – Financiera.

En la formulación del Plan Estratégico Institucional 2011 – 2015, teniendo en cuenta que la Universidad es una institución sin ánimo de lucro y a la vez una organización prestadora de servicios, se proponen las siguientes perspectivas:

• ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

En esta perspectiva se definen objetivos estratégicos dirigidos a una gestión óptima de los recursos financieros, de infraestructura, de personal y de procesos que garantice la viabilidad institucional y el continuo mejoramiento de la infraestructura y de la gestión en general para asegurar la calidad de los serviciosofrecidos por la Universidad.

• APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Define objetivos estratégicos orientadosal mejoramiento y retención del capital intelectualnecesario para propiciar el aprendizaje y el crecimiento tanto individual como colectivo u organizacional. En consecuencia está enfocado esencialmente al talento humano, por tanto cubre aspectos relacionados con la cualificación, retención y satisfacción del personal,el auto-aprendizaje,la gestión del conocimiento,los procesos de docencia y aprendizaje y la producción intelectual.

• PROCESOS ESTRATÉGICOS

En esta perspectiva se refleja toda la actividad desarrollada por la institución a través de sus procesos clave, es decir aquellos que inciden significativamente en la percepción de satisfacción o insatisfacción de los usuarios con los servicios que, en todas sus áreas, ofrece la Universidad.

Los objetivos estratégicos, en esta perspectiva, están orientados a establecer procesos eficientes, adecuadamente interrelacionados, suficientemente documentados, evaluadosy ajustados o innovados para el mejoramiento continuo de los mismos.

• COMUNIDAD O GRUPOS DE INTERES

En esta perspectiva se definen objetivos estratégicos orientados a satisfacer las expectativas de la comunidad o usuarios tanto internos como externos (estudiantes, docentes, empleados, padres de familia, empleadores, sociedad, estado, etc.) que directa o indirectamente hacen uso o se benefician de los servicios que ofrece la institución.

Se consideran además estrategias dirigidas a consolidar la Misión de la Universidad como promotora de la formación integral y de la transformación social fundamentada en los valores del humanismo cristiano.

La planeación estratégica y los procesos

Se dice que la eficiencia de una organización es directamente proporcional a la eficiencia de sus procesos. La Noma de Calidad ISO 9001 señala: "los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

La administración por procesos promueve el trabajo como una acción en equipo, todos enfocan su esfuerzo hacia los propósitos institucionales en cumplimiento de metas y propósitos comunes.

Mediante los procesos se obtienen resultados con valor agregado y atraviesan horizontalmente las organizaciones; por el contrario la gestión por funciones es vertical a través de divisiones, departamentos, secciones, áreas funcionales que en lugar de integrar, desintegran; la misma estructura organizacional así lo sugiere: divisiones (dividir), departamentos (partes, regiones), secciones (seccionar), como consecuencia: los esfuerzos se encaminan a mejorar los resultados de la división, departamento o sección, se generan conflictos de frontera entre las partes, no hay responsables de los procesos y la visión sobre los mismos es parcelada.

Los defensores de la Administración por Procesos señalan como objetivos que pueden lograrse, entre otros, los siguientes:

a. Incrementar la eficiencia y la eficacia.

• b. Reducir costos

• c. Mejorar la calidad

• d. Reducir tiempos.

Por otra parte cada proceso se considera como parte de una red de procesos interrelacionados, se asume una visión de conjunto.Lo anterior significa un cambio de cultura y un mayor conocimiento de los procesos con los cuales cada unidad académica, administrativa o pastoral tendrá que interactuar.

Definiciones asociados a la gestión por procesos:

MACROPROCESO:Agrupa y articulalos procesos propios de una de las áreas en que se clasifican las responsabilidades sustantivas de la organización. En el caso de nuestra Universidad se clasificaron en Macroprocesos de Valor y Macroprocesos de Apoyo.

PROCESO: Es el conjunto de actividades relacionadas entre sí que, mediante la aplicación de métodos, recursos, técnicas y procedimientos, transforman elementos de entrada (input) en elementos de salida con valor agregado (output), Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso.

SUBPROCESO: Partes bien definidas de un proceso, cuya identificación resulta útil para establecer responsabilidades especificas.

PROCEDIMIENTO: Especifica la forma de llevar a cabo una actividad, que debe hacerse y quien la hace.Un proceso define qué es lo que se hace y un procedimiento cómo hacerlo

PROYECTO: Es la organización de actividades interdependientes que buscan una solución útil y racional a una necesidad o problema con el fin de alcanzar un objetivo institucional en el desarrollo y ejecución de las líneas estratégicas que conforman un Plan.

Para cada proyecto se hace una descripción, el período, los resultados esperados, el costo estimado de todo el proyecto y los responsables del mismo.Los Proyectos tienen una duración predeterminada; esta característica "temporal" los distingue de las actividades rutinarias o funcionales; además se diferencian de los procesos y los procedimientos por no ser repetitivos.

ACTIVIDAD: Es la suma de acciones o tareas para desarrollar o ejecutar un procedimiento.

INDICADOR: Es un valor o conjunto de valores que proveen una medida para ponderar el resultado de un proceso. Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos, los primeros se expresan numéricamente como una relación de valores o como un valor porcentual, los segundos mediante adjetivos o expresiones tales como: excelente, bueno, regular, malo, se cumple en su totalidad, se cumple parcialmente, no se cumple, etc.

En la tabla siguiente se presentan algunos ejemplos:

7.1GESTIÓN POR PROCESOS EN LA UPB

Actualmente la Universidad está modificando su modelo de gestión por funciones para pasar a una gestión por procesos; para el efecto, la Universidad, a nivel nacional, definió cinco grandes macroprocesos, clasificados en procesos de valor y procesos de apoyo, como sigue[2]

7.1.1 MACROPROCESOS DE VALOR

INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

"Comprende y articula los subprocesos propios a las actividades investigativas y de transferencia del conocimiento, ejecutada por los distintos grupos y semilleros de investigación que se encuentran diseminados en todo el sistema universitario, que integrados a todos los niveles de formación, enriquecen e incrementan la actividad académica y las permanentes relaciones Universidad-empresa".

DOCENCIA Y APRENDIZAJE

"Comprende y articula los subprocesos propios a las actividades de la docencia, aprendizaje permanente y la transformación, que a través de las diferentes áreas del conocimiento, ofrece a todos los niveles de formación; preescolar, básica primaria, básica secundaria, pregrado, especialización, maestría, doctorado y educación no formal, formación integral"

PROYECCIÓN SOCIAL

"Comprende y articula los subprocesos propios a las actividades extensionista y de proyección social de La Universidad, que a través de sus diferentes relaciones, membresías y participación en programas y proyectos sociales, participa en la transformación social del país".

7.1.2 MACROPROCESOS DE APOYO

ESTRATEGIA

"Comprende y articula los subprocesos propios a las actividades de direccionamiento estratégico, prospectiva institucional y concepción filosófica de la Universidad, que permiten trazar el norte de la institución".

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

"Comprende y articula los subprocesos propios a las actividades de gestión administrativa, de planeación financiera y de recursos de La Universidad, que garantizando la viabilidad y la permanencia de la institución, permiten el entregar a todos los macroprocesos herramientas administrativas oportunas y eficientes".

7.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Los procesos deben tener las siguientes características:

• a. Objetivo: Qué es lo que se desea hacer

• b. Propietario: Contar con un líder competente que coordine a los responsables de los subprocesos y asegure el seguimiento y cumplimiento de los mismos.

• c. Alcance: En qué y para qué casos se aplica.

• d. Limites: Inicio y final del proceso.

• e. Entrada: Todos los requerimientos necesarios para iniciar el proceso.

• f. Salida: Todos los elementos que genera el proceso.

• g. Proveedores: Quienes proveen los elementos de entrada.

• h. Procedimientos: Indican cómo realizar el proceso.

• i. Actividades: Lo que se hace en el proceso.

• j. Indicadores: Miden los resultados y el rendimiento del proceso.

Son responsabilidades del líder de un proceso: asumir la coordinación global del proceso y asegurar de manera permanente su eficiencia en cuanto a la calidad y oportunidad de los resultados, conocer y mantener la relación con el resto de procesos, asegurar que el proceso esté debidamente documentado y que los resultados sean confiables y alimenten oportunamente los procesos interrelacionados y realizar los ajustes que mejoren continuamente el proceso

El concepto de calidad

Según el Consejo Nacional de Acreditación – CNA – "el concepto de calidad aplicado al servicio público de la educación superior hace referencia a la síntesis de características que permiten reconocer un programa académico específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre elmodo como en esa institución o en ese programa académico se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su naturaleza.

Para aproximarse a ese óptimo, el Consejo Nacional de Acreditación ha definido un conjunto de características generales de calidad. Con respecto a ellas se emiten los juicios sobre la calidad de instituciones y programas académicos, pero la determinación más específica y el peso relativo de esas características estarán, en buena parte, condicionados a lanaturaleza de la institución y a la del programa académico en cuestión".[3]

La calidad y los procesos, debencumplir con el ciclo PEVA:

Planificarse:es decir definir lo que queremos hacer y los resultados que esperamos obtener, articulado con la Misión, la Visión, la política de calidad, el plan estratégico y soportado en un sistema de información completo y confiable.

Ejecutarse:hacer las cosas de acuerdo con lo planificado, cumpliendo con la política de calidad, normas legales e institucionales y con los procesos y procedimientos estipulados, ejecutados correcta y oportunamente.

Verificarse:comprobar si se está dando cumplimiento a los objetivos formulados y si los procesos y procedimientos se ejecuten de acuerdo a lo planificado y llevan a los resultados esperados.

Ajustarse: Efectuar y aplicar las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias para el mejoramiento continuo de los procesos.

• LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

El concepto de calidad de los servicios no es igual al concepto de calidad aplicado a los productos; en este último caso, el consumidor o usuario del producto no participa activamente en su generación, no ocurre lo mismo con los servicios, en especial en lo educativos, donde el resultado final no sólo depende de quien lo ofrece, sino también del comportamiento de quien lo recibe, por ser actor fundamental en el proceso de generación del servicio.

En un servicio concurren varios elementos o agentes que interactúan para generar el servicio, estos son:

Soporte físico (SF): Es un elemento visible para los usuarios o grupos de interés, constituido por la planta física, mobiliario, equipos, infraestructura tecnológica, etc.

Personal de contacto (PC):El personal que interactúa directamente con el usuario.

Usuario o grupo de interés (US):Es a la vez productor y consumidor, con tendencia a ser cada vez más activo

Los demás usuarios (DUS):En algunos servicios concurren simultáneamente varios usuarios (Ej.: servicios educativos), en consecuencia es muy importante tener en cuenta las relaciones entre ellos y su efecto, como grupo, en la generación del servicio.

La organización y la administración interna (OA):Elemento que puede serparcialmente visible para el usuario pero que es determinante para la prestación del servicio. Corresponde a la estructura organizativa, al modelo de gestión, procesos contables, sistema de información, etc.

Para evaluar la calidad de un servicio deben considerarse por lo menos los siguientes aspectos:

a. El resultado:Un servicio será de buena calidad cuando satisface plenamente las expectativas de los usuarios o grupos de interés, en otras palabras cuando reciben lo que realmente esperaban y más.

b. Los elementos que intervienen en la generación del servicio:De la calidad intrínseca de cada elemento, como de la calidad de interacción entre ellos depende la calidad global del servicio.

Calidad del soporte físico: significa contar con una infraestructura adecuada al servicio que se presta, calidad de salones, salas de informática, bases de datos, laboratorios, audiovisuales, software, biblioteca, etc.

Calidad del personal de contacto:Hace referencia a la calidad de todo el personal de la institución involucrado directamente en la generación del servicio; El grado de calidad del servicio es directamente proporcional al grado de conocimiento y competencia que se tenga para prestarlo, por tanto está asociado con los criterios de selección, con los programas de cualificación, así como con los procesos de evaluación y estímulos del personal de contacto.

Calidad de los usuarios: En los servicios es necesario educar y concientizar a los usuarios de que ellos son parte activa de la generación del mismo. Esto es muy evidente en los servicios educativos, donde el estudiante es actor protagónico de su formación, en consecuencia está asociado: con el modelo pedagógico, hoy en día centrado en el estudiante, con el proceso de selección de admitidos, con los programas de inducción, de apoyo a la docencia y de acompañamiento y seguimiento académico.

Calidad de los demás usuarios:La educación es un servicio multiusuario, por tanto se deben considerar los programas orientados a la integración de la comunidad universitaria, al mejoramiento de la calidad de vida institucional, al establecimiento de optimas relaciones interpersonales y en nuestro caso a la tutela de la dignidad humana iluminada por los principios del humanismo cristiano.

Calidad de la Organización y administración:Significa contar con una infraestructura de apoyo y de logística que contribuya a la fluidez de los procesos a través de un modelo de gestión ágil y adecuado al servicio que se presta desdeel punto de vista de infraestructura tecnológica y de información, así como de idoneidad y competencia del personal administrativo y de servicios.

Calidad de interacción:La calidad de los anteriores elementos vistos por separado no es suficiente para que el servicio lo sea globalmente; debe además existir coherencia y una armónica interacción entre ellos. Todos deben conocer y estar orientados al propósito común para lograr el resultado esperado.

c. Los procesos: Procesos bien estructurados, adecuada y suficientemente documentados e interrelacionados, ejecutados eficientemente y evaluados permanentemente garantizan la calidad del servicio.

Documentos de apoyo

A continuación se especifican los títulos de algunos documentos que pueden servir de soporte para la elaboración del Plan Estratégico.

Estos documentos están disponibles en formato impreso y/o medio magnético en la Dirección de Planeación.

• Proyecto Institucional – Universidad Pontificia Bolivariana

• Estatutos Generales Universidad Pontificia Bolivariana

• Constitución apostólica del Sumo Pontífice Juan Pablo II. "Ex Corde Ecclesiae". Publicaciones Javeriana, 1990.

• Proyecto Misión, documento editado por UPB Bucaramanga, 1998.

• Plan de Desarrollo 2005 – 2010 UPB – Bucaramanga.

• Plan de Desarrollo Universitario 2008 -2010 UPB Medellín.

• Plan de Desarrollo Departamento de Santander 2008 – 2011.

• Plan de Desarrollo 2008 – 2011, Bucaramanga: Empresa de todos.

• Plan de Desarrollo 2008 – 2011, Piedecuesta Incluyente: Solidaria, viable y productiva.

• Plan de Desarrollo 2008 – 2011, Floridablanca: Modernidad con desarrollo social.

• Plan de Desarrollo 2008 – 2011, Girón monumento nacional: La obra continua entre todos.

• La UPB "Hacia el año 2015: La estrategia genérica y sus objetivos prospectivos – estratégicos".

• Carta Encíclica Fe y Razón del Sumo Pontífice Juan Pablo II.

• Exhortación Apostólica Post Sinodal "Ecclesia in América" S.S. Juan Pablo II. ( 5.3 )

• Desarrollo a Escala Humana, una opción para el futuro Manfred Max Neef y otros.

• Los Siete Saberes necesarios para la educación del futuro Edgar Morin. Ministerio de Educación Nacional y UNESCO.

• El Legado del Siglo XX, las Tendencias innovadoras y los retos de la Educación Superior en el Siglo XXI, Carlos Tünnerman Bernheim. Documento Centésimo Tercero Consejo Nacional de Rectores Bogotá, Mayo de 2000.

• Ciberespacio versus la Universidad en Peligro; Prospectos para la Educación del Siglo XXI. Joseph Pelton. Ponencia presentada en la World Society of Education New York, 1996. Traducción del Inglés por Mónica Robledo.

• Educación Superior y Diseño de Escenarios de Futuro. Seminario Taller Bogotá, 1998. Material de Apoyo Recopilado por Axel Didrickson.

• La Educación encierra un tesoro. Jacques Delors y otros. Santillana, Ediciones UNESCO, 1996.

• Lineamientos para la Acreditación de Programas. Consejo Nacional de Acreditación CNA – Bogotá, 2003.

• Documentos de Apoyo del Seminario Prospectiva, Planeación, Entornos Regionales y Tecnológicos en la Educación Superior ASCUN, Febrero de 2003.

• Bases para una Política de Estado en Materia de Educación Superior. Bogotá, Junio 2001. Ministerio de Educación Nacional e ICFES.

• La Prospectiva, Técnicas para visualizar el futuro. Francisco Mojica Sastoque. Legis, 1991.

• Análisis del Siglo XXI, Concepto de Prospectiva. Francisco Mojica Sastoque. Alfaomega, 1998.

• De la Anticipación a la Acción. Manual de Prospectiva y Estrategia. Michel Godet Alfaomega, 1995.

• A la búsqueda de la propia identidad. Las Universidades frente a los retos mundiales y nacionales. Gerardo Remolina Vargas, S.J. Rector Pontificia Universidad Javeriana.

• La Universidad al servicio de la esperanza. Mos. Alberto Giraldo Jaramillo Gran Canciller de la UPB.

• La Sociedad Post Capitalista. Peter F. Drucker. Editorial Norma.

• Plan de Desarrollo Nacional. Capítulo III. www.dnp.gov.co

• Plan de Desarrollo Departamental: "Santander Incluyente" 2008 – 2011. www.santander.gov.co/pdds/

• Conferencia Mundial sobre la Educación Superior en el Siglo XXI. Visión y Acción. www.unesco.cl/06.htm

• Artículos varios en www.unesco.cl/07.htm

• La Educación Superior en los países en desarrollo: Peligros y Promesas.

Banco Mundial y UNESCO www.bancomundial.org.mx/pdf/Educación /laEduSup/2.pdf

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton.

• Cuadro de Mando Integral, doc. Pdf, Prof. Ricardo Martínez R. Universidad de la Sabana

• Gerencia, Planeación y Estrategia Jairo Amaya Amaya U.S.T.A Bucaramanga.

• Prospectiva: un estudio del futuro, doc. Win-zip, Dra. Guillermina María Baena UNAM Mexico.

• Gestión de Procesos, Doc. Pdf. Asociación d la Industria de Navarra, AIN

• Globalización, humanismo y educación, Doc. Pdf. Gustavo Flores Quelopana. Miembro de la Sociedad Peruana de Filosofía.

• Política de innovación para el desarrollo productivo, Doc. Pdf. Colciencias, Sena, DNP

• Taller BSC. Presentación Pdf. Prof. Mario Héctor Vogel.

• Plan decenal de Educación 2006 – 2016 Ministerio de Educación Nacional

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

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Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®