Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional: El GERENCIAMIENTO en las Organizaciones (página 2)

• Peters, Thomas J.

Durante los últimos 60 años han sido muchos los autores y practitioners que han intentado determinar qué es lo que hacen las empresas (privadas) que alcanzan la excelencia empresarial y que además son más exitosas. Thomas J. Peters (junto con Robert Waterman: "In search of excellence: lessons from America´s best-run companies"; Harper & Row – 1982) estaban interesados en saber que era lo que hacían las empresas de gran tamaño y que además estaban establecidas por mucho tiempo. Peters era socio de una de las firmas líderes en consultoría a nivel mundial (McKinsey and Company) y editó un libro de importancia (En búsqueda de la excelencia) para todos aquellos interesados en las funciones de management y su impacto en la performance organizacional.

Se basó originalmente en un listado proveniente de la revista "Fortune 500" donde se listaban las 500 empresas norteamericanas más grandes, y de acuerdo a un criterio basado en distintos indicadores se eligieron finalmente 43 empresas. Estas empresas tenían que contar con un crecimiento y retorno financiero por encima del promedio durante un plazo razonablemente largo (más de 20 años) y debía ser también reconocida en el mercado – dentro de su sector industrial – por innovación continua. En unas 20 empresas se realizaron entrevistas de profundidad a la dirección superior que se sumó a una abultada información de cada empresa. El estudio tenía en cuenta la excelencia empresarial que lograban aquellas empresas con períodos medianamente largos de tiempo (10 o más años) tanto en relación con mayores niveles de rentabilidad como de crecimiento. Se tomaron indicadores como el crecimiento de los activos y del patrimonio, el cociente entre el valor del mercado y el valor libro del patrimonio, el retorno sobre el capital y el retorno sobre las ventas de la empresa.

El trabajo de Peters – desarrollado conjuntamente con Robert H. Waterman quien también era socio de McKinsey and Company – estaba orientado a identificar aquellas variables que participan en el "proceso de organización" – en el proceso diario dentro de la empresa, que hace de la organización una empresa realmente innovadora.

La orientación principal de este trabajo de investigación estaba relacionada con lo que hacía la dirección superior como desafío dentro de la empresa con el propósito de garantizar el éxito teniendo siempre en cuenta la importancia de lidiar con un contexto turbulento que era superable como consecuencia de fuerzas innovadoras. A tales efectos tanto a Peters como a Waterman no les pareció muy significativo tener en cuenta aspectos formales que tienen todas las empresas, como el organigrama, el presupuesto, el balance general, gráficos de control, manual de procedimientos y procesos, descripción de funciones y responsabilidades, teniendo en cuenta que estas herramientas analíticas son mas bien conservadoras y permitan apreciar mas el pasado que "visualizar" el futuro. En realidad estas herramientas tienen más que ver con el planeamiento y control, el peso de la administración por sobre la promoción y comercialización para conseguir más ingresos, y el esquema racional de estas técnicas y herramientas por lo general dan origen a una cultura de baja experimentación y riesgo. Los aspectos arriba mencionados tienen mas que ver con la organización mecanicista de Burns & Stalker (ver Tom Burns : "Industry in a new age"; New Society – 1963), con la administración científica de Taylor, los principios de administración de Henry Fayol, y con la organización burocrática de Max Weber.

En lugar de los aspectos mencionados Peters y Waterman se dedicaron a considerar aquellas variables que dentro del proceso organizacional están fuera de lo formal como por ejemplo la intuición, lo irracional, lo informal. Para esto contaron con la colaboración de otros dos colegas – Anthony Athos y Richard Pascale – identificaron 7 componentes interdependientes que denominaron las 7-S de McKinsey.

Estos componentes comenzaban todos con la letra "S" en inglés y se detallan a continuación:

1. Estas empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por tomar acción por encima del pensamiento. Esto no quiere decir que no le dediquen suficiente tiempo al planeamiento o al control, sino que priorizan todo lo relacionado con las acciones. Están orientados a hacer las cosas además de tener en cuenta todo el proceso de toma de decisiones. Citan como ejemplo el caso de Hewlett-Packard donde se "gerencia caminando" (management by wandering around) teniendo una práctica diaria de estar buen tiempo en contacto con otros fuera de sus oficinas y además dentro de ella tener una política de "puertas abiertas". Operan bajo lo que se llama "pequeños grupos de voluntarios" que deben dar respuesta concreta a problemas puntuales en muy poco tiempo y además tienen que implementar las propuestas. El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor sugieren que ésta práctica donde se acotan los resultados en términos de tiempo sin contar con los recursos apropiados puede conducir a algunas consecuencias disfuncionales tanto para el empleado como para la organización (se sugiere que el lector acuda para mayor información al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional"; Editado por The Organization Development Institute International; Buenos Aires 2003).

2. Orientación hacia la acción

   La atención hacia el cliente llega a ser una obsesión para éstas empresas exitosas con continuidad. Desarrollan mecanismos – no solamente funciones y roles – orientados a percibir las necesidades de los Clientes, escuchar sus quejas y también atender sus reclamos. Mencionan el caso de la empresa IBM que espera de parte de su fuerza de ventas que se constituya para el Cliente como un "solucionador de problemas". Los Clientes reciben feedback respecto de sus quejas en muy corto tiempo, usualmente dentro de las siguientes 24 o 48 horas. Estas empresas refuerzan la fuerza de ventas con personal técnico especializado que le sirva de soporte para consolidar el uso del producto o servicio que han adquirido.

3. Cercanía con el Cliente

   La filosofía de la dirección y el estilo gerencial de las empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por no tener una supervisión demasiado estricta sobre las personas, al mismo tiempo que promueven la toma de riesgos práctica y la competencia interna. Se caracterizan por tener muchas ideas creativas que se orientan a convertirse en productos y servicios innovadoras, los cuales no todos llegan a tener éxito pero que de ninguna manera desmotivan al promotor. Los autores sugieren que en esta característica en particular el arreglo organizacional se asemeja en gran medida a la empresa orgánica de los autores Burns & Stalker. Y dan a título de ejemplo a la empresa 3M que se jacta de ser una "colmena" de productos sin igual, de primera clase.

4. Autonomía y entrepeneurship

   Las empresas sobresalientes estudiadas se caracterizaban porque además de darle importancia al componente financiero y tecnológico (como elementos de sustitución laboral) privilegiaban la importancia de sus propios recursos humanos. Peter Drucker estaba obsesionado por querer alcanzar con gerentes comunes recursos extraordinarios; según este estudio se buscaba tratar a gerentes comunes como personas especiales. Y este trato especial que se le da a las personas va de la mano con alta performance; no se privilegia la satisfacción del personal en contra de la productividad: debe alcanzarse una dimensión alta en las dos variables ya que se tratan de dos dimensiones y no el polo opuesto de una sola dimensión.

   Las empresas dan la idea a sus miembros de que "están todos en el mismo bote", y que lo que hace cada uno de ellos influye – tanto positiva como negativamente – sobre el resto. Y para ello hacen mención a McDonalds que se refiere a su planta de personal como "miembros de una tripulación". Los superiores tienen que estar también en el campo de juego (hacen mención al béisbol), bien cerca de cada uno de los "jugadores", prestando debida atención a lo que cada uno hace, formándolos para una performance mejor y estableciendo los mejores estándares de productividad. Tratan de que la gente en el campo de juego haga todo lo mejor posible de modo que el "equipo corporativo de la casa central" funcione al mínimo en cada uno de los sectores descentralizados.

5. Privilegian a las personas en la búsqueda de mayor productividad

   Como consecuencia del trabajo de investigación realizado los autores sugieren que los valores corporativos posiblemente sean la única variable que tiene mayor peso en la marcha hacia la excelencia en el largo plazo. Aparentemente las empresas menos exitosas pueden tener en cuenta medidas de "éxito" que son de tipo cuantitativos, como las utilidades contables, rendimientos por acción, entre otros, lo que contrasta con las empresas más exitosas que se encargan de desarrollar valores organizacionales y trasladarlos a toda la organización creando toda una cultura alrededor de los mismos. No dudan en ser los mejores en lo que hacen, y el liderazgo no tiene que ser de tipo general sino que puede estar basado en el mejor producto, en ofrecer la mejor calidad o el mejor servicio.

   Los que están en la cúspide organizacional trabajan muy duro en mantener los valores organizacionales y dedican mucho tiempo a ello durante sus conversaciones con el resto del personal. Dan muestras concretas de alto involucramiento en los procesos organizacionales relevantes (desarrollo, ventas, servicio, entre otros) exhibiendo como debe hacerse las cosas echando manos en el asunto. Para ejemplificar decimos que los superiores entran a la fosa tal cual hacen los mecánicos de autos que salen engrasados de ella.

6. Privilegian los valores y están dispuestos a "ensuciarse las manos trabajando"

   Los autores de este estudio concluyen que "Uno nunca debe comprar una empresa a menos que sepa como debe funcionar". No quieren necesariamente convertirse en grandes conglomerados como sugiriendo que la empresa debe seguir dedicándose a ser empresa y no transformarse totalmente en un negocio como el eslabón hacia los mercados. De hacerlo, la empresa puede ser devorada por el negocio financiero. Es por ello que por lo general las empresas exitosas avanzan paso a paso, como asegurando que de ser necesaria alguna pequeña retirada lo línea logística total no queda desabastecida.

7. Crecimiento se realiza sobre bases sólidas

   Las empresas exitosas no tienen un arreglo organizacional complicado y tampoco tienen "grasa" alrededor del mismo. Los autores sugieren que son elegantemente sencillos, pudiendo empresas billonarias contar con un staff corporativo de unas 100 personas solamente. Por lo general operan bajo una forma divisional sencilla, alejada de la organización matricial. Operan muy frecuentemente con divisiones por productos que incorporan todas las funciones empresariales independientemente del tamaño de ellas.

8. Arreglo organizacional de tipo sencillo y "delgado"
9. Principios y propiedades organizacionales no-dogmáticas

No resulta sencillo llegar a definirlas como privilegiando la centralización o descentralización. Se acercan a la idea en acción de Alfred Sloan (ya citado) con una "coordinación descentralizada". Por ello los autores sugieren que no existe como única opción la organización centralizada o descentralizada para alcanzar la excelencia.

Citan que las empresas no delegan sino más bien centralizan en la cúspide los valores organizacionales y la distribución de los mismos se hace de arriba hacia abajo. Dentro de los valores y lo que no puede dejarse en manos de otros podemos citar a:

2. La atención y el servicio hacia el Cliente

3. Calidad del producto y / o servicio

4. Confiabilidad en el producto y / o servicio

5. Iniciar acciones

6. Constante comunicación de tipo informal
7. Feedback casi inmediato

Dentro de la escalera organizacional el desplazamiento hacia arriba no es solamente decidido por los superiores. En forma similar a muchos otros arreglos organizacionales como son las Universidades, empresas de servicios profesionales, Centros Médicos, las promociones tienen mucho que ver con los pares. Un alto ejecutivo mencionó al respecto: "Uno puede engañar al jefe pero es imposible engañar a sus pares".

Algo que no esperaban encontrar en este estudio y que constituye un hallazgo relevante tiene que ver con que las empresas excelentes en el tiempo se caracterizan por tener a una persona con un fuerte perfil de Liderazgo orientado a crear una cultura de excelencia durante los primeros años de la empresa (no queda bien en claro para nosotros como es que surge este hallazgo ya que ha estudiado empresas con más de 20 años de existencia).

Este trabajo representa un importante aporte al mundo del cambio y desarrollo organizacional pero debe de todas maneras tomarse dentro del contexto en el que el mismo fue generado y desarrollado.

Algunas interpretaciones sugieren que los distintos factores de éxito pueden ser a su vez discriminados en dos grandes categorías:

2. Factores básicos, a saber:

• Estrategia. Es de primordial importancia que exista una razonable claridad respecto de la estrategia que ha diseñado la empresa, sin tener tanto en cuenta la metodología específica que pueda llegar a utilizarse. La estrategia debe ser comprendida por los distintos grupos participantes: accionistas, Clientes, ejecutivos y resto del personal.
• Disciplina y Acción. En las acciones diarias hay que prestar cuidadosa atención hacia los buenos hábitos en relación con las distintas operaciones de la organización. Es razonable que no se pueda superar a la competencia en todos los órdenes, pero es necesario superarla en relación con los procesos cruciales.
• Estructura. La organización debe ser lo más plana posible y también flexible puesto que de ésta manera está en mejores condiciones de reaccionar al "estrés" del contexto. Las organizaciones burocráticas retardan el progreso, disminuyen el entusiasmo del personal (que es una fuerza muy importante de energía) y otorga beneficios a los competidores.
• Valores y Cultura organizacional. Se requiere crear, desarrollar y sostener una cultura empresarial de alto desempeño, para lo cual es indispensable relacionar las recompensas con los comportamientos y además contar con valores que promuevan la superación en forma continua y sostenida.

2. Otros factores "secundarios"

Peters y Waterman sugieren que existen otros aspectos a los que considera de importancia secundaria pero que también son significativos. Estos factores son complementarios a los anteriores pero no son totalmente indispensables, pudiendo alcanzarse un nivel satisfactorio con "solamente dos de ellos" sin llegar realmente a importar cuales de estos dos componentes se eligen. Peters y Waterman han encontrado que en algunos casos algunas empresas de excelencia han logrado desarrollar todos estos factores secundarios mientras que otras organizaciones – igualmente exitosas – sólo han desarrollado dos o tres de ellas.

• Talento. Las empresas altamente exitosas se caracterizan por contar con personal altamente competente pero además se diferencian por privilegiar la formación de nuevo talento empresarial y además por tener una política orientada a retener la mejor gente (algunos estudios de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica, no comparten estos hallazgos).
• Innovación. Las empresas más exitosas son aquellas capaces de desarrollar innovaciones en relación con sus productos y servicios y también respecto de la forma (tecnología) de procesarlas dentro de la organización.
• Liderazgo. Hay que contar con un cuerpo de líderes que sean capaces de impulsar el desarrollo de su negocio y además de su propio personal. Los CEO – o stakeholders – deben ser capaces de construir relaciones efectivas a través de las personas a todo nivel dentro de la organización y debe también ser una fuente inspiradora para el resto del personal directivo y gerencial. La identificación de oportunidades y de problemas en forma anticipada es una cualidad destacada en sus líderes.
• Crecimiento y Desarrollo organizacional. El mismo puede lograrse a través de la innovación y como resultado de Agregar Valor lo que puede lograrse también a través de fusiones, adquisiciones y/o alianzas. Algunos trabajos de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran otros resultados sugiriendo que el crecimiento y desarrollo organizacional de muchas de las grandes empresas en Latinoamérica que sobresalen es en gran medida resultado de su gestión "oligopolística". Aún más, cuando las condiciones del terreno se tornan difíciles prefieren abandonar el negocio como resultado de una venta o cierre definitivo.

• Sloan, Alfred P.

Uno no puede pasarse 30 años de su vida en una corporación multinacional líder a nivel mundial para aprender respecto de eficiencia, cambio y desarrollo organizacional para luego aplicarlos en creación y sostenimiento de otras empresas. Pero sí podemos aprender de otros como es el caso de Alfred P. Sloan (ya citado) que ha pasado 45 años de su vida en General Motors Corporation, y se mantuvo como CEO durante 23 años. Podemos decir que la forma en que trabaja y funciona General Motors Corporation incluso hoy día tiene mucho que ver con varias de las cosas que hizo Sloan muchos años atrás.

Una de las preguntas principales que se formula Alfred Sloan tiene que ver con: ¿ Cuál es la función de la dirección superior? Teniendo bien en claro que nadie puede hacer las cosas por sí sólo (ver nuestro trabajo sobre Peter Drucker), Sloan destaca que entre las tareas principales está la de crear suficiente fuerza motivadora y oportunidades para los gerentes señor pudiendo la motivación alcanzarse a través de diversas formas de compensación por incentivos como son las "opciones de acciones" (stock option plans) y las oportunidades por medio de una efectiva descentralización. Tenía bien en claro que los dos mecanismos mencionados podrían crear algunos conflictos intra e inter-organizacionales y que una forma de solucionarlos era a través del desarrollo de mecanismos de coordinación.

De allí es donde nace el principio de Sloan que parece que fuera una paradoja que denomina "descentralización coordinada" la que está orientada a lograr un adecuado balance estructural al reconciliar centralización con descentralización. Quizás podríamos señalar que uno de sus objetivos principales en acción era la de poder tener un control coordinado de las distintas operaciones descentralizadas, lo que podía instrumentarse a través de comités dentro de la cual participaban todas las partes y tenía la ventaja adicional de ser un proceso educativo. Es interesante destacar que Alfredo Sloan desarrolló e implementó en la práctica distintos grupos que establecían políticas, contra la concepción "histórica" que aún está presente que se caracteriza por creer que la política debe ser una sola y establecida en la cúspide de la organización. Estos grupos que establecían políticas no tenían porqué descuidar sus tareas ejecutivas, ya que de esta manera peculiar podían al mismo tiempo tener una metodología de corrección interna.

Alfred no descuidaba conversar continuamente con sus distintos colaboradores tanto en forma directa como a través de los distintos grupos y comités y enfatizaba continuamente – en forma repetida una y otra vez – la importancia de los hechos. Las políticas a tener en cuenta por los comités deben basarse en información real sustentada en los hechos, y lo mismo debe suceder con los actos ejecutivos que también deben basarse en hechos (Taller de Inteligencia Emocional en la Organización; Buenos Aires – 27 y 29 de octubre de 2004, desarrollado por Abel Cortese y Eric Gaynor).

Como toda persona pragmática – al igual que Peter Drucker – Alfred tenía bien en claro que "Todo lo que no se mide no se controla" lo que es complementado con "Todo lo que no se anticipa (o visualiza) es difícil que ocurra o se alcance", y por ello se ha destacado en perfeccionar el sistema de información para la dirección (Management Information System – MIS) especialmente dentro del área financiera. Para ello afinó el uso y aplicación de la estadística al mundo empresarial para presagiar las oportunidades en el mercado y el uso del retorno sobre el capital como una herramienta financiera. La combinación de ambas prefiere integrar el mundo de la empresa con el mundo de los negocios, y el de ambos con el mercado. De allí en más la empresa, el negocio y el mercado deciden su futuro y continuidad en base a sus mecanismos de sostenimiento y crecimiento en común.

Si alguien desea resumir el concepto y práctica del "gerente profesional", debe acudir a Alfred Sloan. Nadie lo resume mejor que él. Y aquí es donde marca su diferencia más notable con su gran contendor a nivel mundial, liderada por Henry Ford. También el antecesor de Sloan en General Motors – William Durant – que se caracterizaba juntamente con Ford por su liderazgo de tipo carismático. Sloan tenía bien en claro que las características de las personas que creaban empresas eran muy distintas de aquellos que las mantenían vivas y que las hacían crecer.

Dos aspectos han estado siempre presentes en su cotidiana práctica empresarial para las organizaciones que querían crecer en el tiempo, es decir, más allá de la creación de la empresa :

2. la importancia de otros aspectos no-carismáticos como son los factores técnicos, financieros, personales, grupales y organizacionales, y la forma en que todos ellos interactúan entre sí;
3. la organización que aprende a través de la práctica diaria de la toma de decisiones y como ésta es influida a su vez por la forma que adopta la organización : centralización o descentralización.

La centralización en la toma de decisiones pone demasiado peso sobre la cúspide de la empresa que debe transformar los actos organizacionales en acciones geniales que van más allá del simple talento y capacidad. Y por más que la cúspide sea flexible, en el largo plazo el estrés – o cantidad de electro-shocks suaves recibidos – puede darse un accionar errático en la organización. Más aún es sabido que por largo tiempo el estrés produce consecuencias disfuncionales de distinta índole que atentan contra la productividad diaria y también contra la creatividad e innovación que toda empresa requiere para su natural crecimiento. Este fue el esquema adoptado por Henry Foro.

William Duran durante su liderazgo en General Motors Corporation se alejó del enfoque anterior y adoptó la descentralización que tiene la ventaja importante de que las decisiones se tomen más cerca de la operación y de la situación en el tiempo.

Alfred Sloan se alejó del esquema de liderazgo carismático, propio de Henry Ford y de William Durant. Henry Ford combina el liderazgo carismático con una organización centralizada mientras que mientras que Durant opta por un esquema de organización descentralizado. La gran contribución de Alfred Sloan tiene que ver con el desarrollo del "gerente profesional" y su importancia una vez que la empresa ha sido creada, y junto con la presencia del "gerente profesional" privilegia la descentralización pero dentro de ciertos parámetros los cuales son establecidos a través del trabajo en grupos por medio de mecanismos de coordinación. Con la llegada de Sloan – y sus muy importantes contribuciones – , y desde allí en más, General Motors Corporation nunca fue igual y permitió combinar su rentabilidad con sustentabilidad y crecimiento en el tiempo. Las acciones de Sloan y su impacto en General Motors Corporation muestran como el manejo de los opuestos pueden tener efectos extraordinarios en los resultados (ver trabajo de Kurt Lewin: opposing forces).

• Taylor, Frederick W.

Nos encontramos con uno de los autores más criticados en ciencias de la administración. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) fue un ingeniero como resultado de su entrenamiento. Comenzó trabajando como un obrero y llegó a ser Ingeniero en Jefe de la empresa Midvale Steel Works. Posteriormente trabajó en Bethlehem Steel Works, ejerció luego la profesión de consultor y dedicó mucho de su tiempo a difundir sus ideas en relación con la eficiencia organizacional.

Sus apreciaciones fueron expuestas en un libro (Shop Management, 1903) y más adelante ampliadas en "Los principios de la administración científica" (1911). Como consecuencia de problemas laborales originados por el intento de aplicar sus principios en un arsenal del gobierno se estableció una comisión gubernamental para investigar el sistema propuesto por Taylor.

Taylor es el fundador del movimiento conocido como "administración científica". Según Taylor, el principal objeto de la gerencia es asegurar la máxima prosperidad al empleador, juntamente con la máxima prosperidad para el empleado. Al referirse a máxima prosperidad para el empleador esto no se refiere únicamente al corto plazo, sino al desarrollo de todos los aspectos necesarios que aseguren un estado de permanente prosperidad. A su vez máxima prosperidad para los empleados no significa salarios inmediatos más altos, sino más bien desarrollo personal de modo que puedan trabajar más eficientemente teniendo en cuenta sus naturales habilidades.

Frederick Taylor ha tenido múltiples seguidores como por ejemplo Gantt y los hermanos Gilbreth, entre otros. Las ideas y prácticas de Frederick Taylor han sido criticadas muy duramente por otros estudiosos de organizaciones, como así también por investigadores y practitioners sobre la base de promover un sistema inhumano o anti-humano, ya que finalmente, a través de distintos aumentos de productividad, finalmente de todas maneras termina comparando su producción con la de una máquina o la de un robot.

La interdependencia mutua entre la gerencia y los trabajadores, y la necesidad de que trabajen conjuntamente hacia el común objetivo de mayor prosperidad para todos ellos, era algo más que evidente para Taylor. Por ello, una de las preguntas que acudía constantemente a su mente era: ¿ Porqué es que existe entonces tanto antagonismo e ineficiencia?

Taylor sugiere que esto se debe a tres razones principales:

2. la creencia (que en realidad es una falacia) de los trabajadores sustentada en que cualquier aumento de la productividad ocasionaría desempleo;

3. sistemas defectivos gerenciales que hacen necesario que los trabajadores restrinjan su producción con el propósito de proteger sus intereses;
4. Ineficientes métodos de trabajo basados en el "más o menos".

Y es por eso que Taylor dedica sus energías y esfuerzos a superar estos obstáculos a través de la administración científica. La combinación óptima entre los intereses del personal y de sus empleadores es muy bien sintetizada por Taylor en su clásica frase: "Lo que los trabajadores quieren de sus empleadores por encima de todo son sueldos altos y lo que los empleadores quieren de sus trabajadores por sobre todo es un bajo costo de manufactura… la existencia o ausencia de estos dos elementos conforman el mejor índice de buen o mal gerenciamiento."

Una de las preguntas que se formula Frederick Taylor tiene que ver con como es posible que, quienes tienen muchos de sus intereses en común como es el caso de todos los participantes organizacionales, ya que todos los que pertenecen a una organización independientemente del rango o de la posición que ocupan no han heredado lo suficiente como para no tener que trabajar, exista al mismo tiempo tanto conflicto y hasta antagonismo que impacta negativamente sobre la productividad, que al fin de cuentas lastima a "todos".

En una presentación magistral ante practitioners, profesionales y empresarios Frederick Taylor, con su enorme talento en el mundo inductivo, hizo aseveraciones aparentemente sencillas que tienen un gran impacto en los resultados. Y es lamentable que estas implicancias no hayan sido debidamente tenidas en cuenta en el día de hoy ya que muchas de ellas son de enorme aplicación y pueden ofrecer beneficios directos no solamente para los miembros de las distintas jerarquías dentro de la organización sino también para sus Clientes. Basándose en un ejemplo muy sencillo – típico del método inductivo – mostró como sistemáticamente y a través del tiempo en un estudio longitudinal desarrollado y liderado por él mismo, una simple tarea como es la de "apalear" produce distintas consecuencias como resultado de la acción de distintas personas y distintas palas. A partir de ese tan sencillo experimento – como ha sucedido también en muchos notables inventos de la humanidad – concluye que definitivamente hay una mejor manera de hacer las cosas, y lo prueba a través de distintos experimentos de campo que muestran evidencia de la existencia de una nueva disciplina a la que Taylor denomina Administración Científica. Para Frederick Taylor una ciencia no es otra cosa que el producto de una medición y observación realizada en forma sistemática, preferentemente a través del tiempo. Taylor hace hincapié en algo que dentro de la cultura latinoamericana nos parece poco importante por decir lo menos; él sugiere que palear puede llegar a ser un trabajo muy sencillo, pero el estudio y análisis sistemático de los factores que influyen sobre la mejor forma de palear es sumamente complejo. Por lo tanto no es sencillo determinar la forma óptima de palear de un trabajador de "primera clase". Se debe tener en cuenta el tamaño ideal de cada pala, los diferentes materiales e incluso decirle a cada trabajador qué pala debe llegar a usar y bajo qué circunstancias. Haciendo esto, y siguiendo a Taylor, los trabajadores han de estar en condiciones de trabajar bajo un sistema de incentivos donde su paga puede llegar a ser el doble de lo que ganaría en una empresa donde no se hace uso de los principios de Administración Científica, como consecuencia de niveles más altos de productividad.

Frederick Taylor enumera lo que el mismo denomina cuatro principios básicos de la actividad gerencial (management):

2. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia de las tareas, actividades y funciones. Para Taylor uno de los problemas que emergen y que influyen negativamente sobre la productividad y la marcha organizacional tiene que ver con que aquellos que gerencian no saben ni tampoco pueden llegar a determinar lo que es "una justa y equitativa jornada de trabajo". Esto tiene como consecuencia que el trabajador no sabe que es lo que se espera de él por un lado y también tiene otro componente que afecta el arreglo organizacional y en especial la continuidad efectiva de la relación entre superior y el subordinado, ya que el gerente tiene "posibilidades ilimitadas para quejarse, castigar y reprimir las acciones de los subordinados. Este tema ha sido tratado en el tiempo, relacionado con la carrera de las personas dentro de las empresas, por el Dr. Donald Cole en un trabajo monumental. Más tarde para estudiar las implicancias de esto en Latinoamérica, y sobre la base del trabajo original del Dr. Donald Cole, esta problemática se trata en detalle en el libro del Dr. Donald Cole con Eric Gaynor titulado: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.

3. La importancia del proceso de reclutamiento y selección de personal y posterior desarrollo de carrera de los mismos. Taylor pone especial énfasis en seleccionar solamente a aquéllas personas que reúnan los requisitos físicos e intelectuales necesarios para hacer el trabajo bajo niveles de producción óptimos. Y esto debe hacerse antes de que ingrese a la empresa. Tenemos múltiples ejemplos de cómo herramientas psico-técnicas "modernas" en muchos casos no tienen en cuenta esta simpleza a que hace referencia Taylor, pero que es de una enorme contundencia en cuanto a su impacto en la productividad y eficiencia organizacional. Ahora bien, una vez que el empleado ingresa a la empresa, de allí en adelante es el superior el que debe entrenar al subordinado en una forma diaria y sistemática hasta convertirlo en un trabajador de "primera clase". El superior tiene ésta responsabilidad de desarrollar a sus subordinados ofreciendo oportunidades de crecimiento dentro de la empresa con el propósito de que el trabajador "pueda hacer el trabajo al nivel más alto y también más rentable", lo cual los calificaría como personas de "primera clase".

4. La complementariedad entre el punto 1 con el punto 2 anterior. Esto permite alcanzar según Frederick Taylor una revolución mental y hace hincapié en un hecho que no es usualmente tenido en cuenta pero que el ha advertido en los inicios de las grandes empresas: la mayor resistencia a la aplicación de los principios de la administración científica usualmente no proviene de los trabajadores. Es la gerencia la que muchas veces se resiste a tener en cuenta la ciencia de la forma de trabajar; al final de cuentas es más cómodo sentarse y no establecer estándares de producción para los demás ya que en caso de que su unidad o departamento a su vez tampoco lo satisfaga, siempre tiene un motivo, una explicación y una persona que es "la causa del problema y de la ineficiencia". Taylor ha observado que por lo general, cuando las personas pueden ganar más dinero, por lo general quieren aprender nuevas formas de aprender qué hacer para ser más productivos.
5. Es absolutamente indispensable que la gerencia desarrolle mecanismos que fortalezcan la cooperación de ellos mismos con los subordinados. El trabajo del gerente tiene que ver con la administración científica lo que implica la necesidad de estudiar los tiempos de producción, materiales a ser usados, el costo de los mismos, el equipamiento necesario, un detalle de los procedimientos y prácticas a ser realizadas por el subordinado, como así también los estándares de calidad. Una vez determinados estos deben transmitirse toda la información necesaria a los subordinados para el cumplimiento de las tareas y esto debe hacerse a través de una supervisión directa e íntima. Es imposible ponerlo en términos más claros y simples que lo que lo hace Taylor: toda acción a ser desarrollada por un subordinado debe seguir indefectiblemente algo que ha hecho antes el superior (es claro que debe planear pero Frederick Taylor era un pragmático de primer orden y por eso pone énfasis en algo que ha hecho antes el superior; esto lo haría a Taylor un precursor más allá del Coaching, pues trabaja sobre el modelaje). Como resultado de esta relación íntima, una estrecha e íntima supervisión, la notoriedad para los subordinados del uso de una administración científica de parte del superior, se obtiene mayor cumplimiento disciplinario y se reduce el conflicto natural de ambientes no-científicos en la empresa.

Finalmente no queremos dejar de mencionar dos muy importantes contribuciones de Frederick Taylor. La primera de ellas tiene que ver con la aplicación de un principio que el ha intentado llevar a la práctica empresarial y que nosotros lo hemos denominado de ésta manera: "No hay nada más injusto que tratar de igual manera (o pagarles similares salarios) a personas distintas con producciones distintas." Su obsesión por diferenciar a personas en cuanto a su nivel de productividad no ha sido superada hasta el día de hoy, unos 90 años más tarde.

Y otro punto significativo que tiene que ver con el impacto de la organización sobre el desarrollo económico de las comunidades y de los países tiene que ver con que el pensamiento de Taylor está muy presente y en línea con el extraordinario trabajo de un notable economista: Joseph Schumpeter ("Capitalism, Socialism and Democracy"; New York: Harper – 1975). Muchos trabajos de campo y de investigación desarrollados por The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran evidencia donde la inexistencia de la aplicación del pensamiento y acción de Taylor y Schumpeter son causales en gran medida de los niveles insatisfactorios tanto cuantitativos como cualitativos en los distintos países latinoamericanos.

• Urwick, Lyndall F. y Brecht, Edward F.L.

L. F. Urwick (The Elements of Administration"; Pitman – 1947) lideró una de las firmas líderes en consultoría y dedicó mucho de su tiempo a escribir y disertar sobre management. Nació a fines del siglo XIX, más exactamente en 1891 y falleció 92 años después. Pocas personas han investigado el área de management con tanta amplitud como lo han hecho Urwick & Brecht ("The making of scientific management"; Pitman 1945-1950) quienes han hecho contribuciones especiales cada uno de ellos poniendo foco principalmente en los aspectos formales Lyndall Urwick y privilegiando elementos sociales Edward Brech. Es de destacar que estos dos autores no siempre estaban de acuerdo en cuanto a sus proposiciones.

Para éste último el gerenciamiento es básicamente un proceso de índole social, donde por un lado los gerentes deben tener en cuenta el aspecto cognitivo relacionado con la toma de decisiones, selección de alternativas, y valuaciones como así también la emisión de juicios, y por otro lado debe influenciar y motivar al personal con el propósito de conseguir participación en forma cooperativa en relación con la implementación de las decisiones tomadas.

Para Brecht las satisfacciones tanto personales como sociales de los participantes organizacionales es una importante responsabilidad gerencial, señalando que la cultura, valores y moral de la organización son en gran medida una consecuencia de la visión y las acciones del líder organizacional / empresarial.

Por su parte, Lyndall Urwick (al igual que Brech pero en menor medida) ha sido fuertemente influenciado por las ideas, trabajos y contribuciones originales de Frederick Taylor y Henry Fayol, de allí su propio interés en desarrollar los Principios que caracterizan a las organizaciones eficientes. A continuación se detallan los principios de Urwick:

1. El principio de especialización que sugiere límites en las tareas de cada una de las personas sugiriendo que cada uno de los miembros de la empresa debe cumplir en la medida que esto sea posible, una sola función, lo que tiene un impacto en la organización creando una división del trabajo cada vez más acentuada en las empresas. A su vez ésta división del trabajo genera tres tipos distintivos de relaciones formales. Las unidades de línea, las funcionales (que son de apoyo como es el caso del departamento de personal, de tecnología informática o de contabilidad) y las unidades staff que son necesarias para desarrollar las actividades de coordinación que se hacen indispensables por las consiguientes divisiones internas arriba mencionadas.

2. El principio de autoridad señalando que debe existir una estructura organizacional formal con roles y líneas de autoridad y responsabilidad claramente definidas al igual que las funciones y deberes, como así también las relaciones entre los miembros organizacionales.

3. El principio de definición. Estas deben ser puestas por escrito, definirse claramente y además informarse a los subordinados esperando de éstos, su aprobación formal. En relación con este punto debe tenerse en cuenta lo que hoy en día se conoce como la "administración del tiempo" dando claros ejemplos prácticos de cómo a veces los superiores dedican mucho tiempo a temas casi intrascendentes y de relativa importancia en cuanto a los montos de dinero involucrados (ver también a Parkinson respecto a esto).

4. El principio de correspondencia que básicamente tiene que ver con desarrollar un esquema y propuesta de trabajo donde la autoridad debe guardar relación con la responsabilidad, o mejor dicho, la respondabilidad (accountability). Urwick señala que todo superior debe asumir la responsabilidad inherente al trabajo que le asigna a cada subordinado (la responsabilidad no es delegada del superior al subordinado).

5. El principio de alcance del control sugiriendo que cada gerente no debería llegar a supervisar más de cinco o seis personas ya que Urwick es partidario de una supervisión estrecha (que incluiría las funciones de entrenamiento, capacitación, formación y coaching en el lenguaje actual) y además no solamente debe atender a los empleados sino también a las relaciones entre ellos.

6. El postulado del Líder eficaz. Urwick ha dedicado mucho de su tiempo al tema de liderazgo al que considera de vital importancia para la efectiva marcha de la organización. Una de las funciones del líder tiene que ver con lo que Talcott Parsons denomina legitimación de la organización y que Urwick lo define como representando a la empresa en el contexto. Otra función importante de los líderes es la de tomar iniciativa en cuanto a lo que hoy en día llamamos desarrollo de "nuevos escenarios" como así también en cuanto a la elección de las acciones a tomarse desde el escenario actual. Otro punto que todo líder efectivo no debe descuidar tiene que ver con administrar rutinas lo que significa una importante creación por sobre el trabajo de Fayol y de Taylor puesto que centra en la eficiencia que se obtiene como resultado de las acciones repetitivas (ver trabajos de Karl Weick: "The social psychology of organizing"; Addison-Wesley – 1969, en esta materia). Y finalmente el líder no puede dejar librado al azar todo lo relacionado con el propósito organizacional y el significado de lo que la empresa hace. No realizar este trabajo significaría dejarlo en manos de otros lo que sería letal para la organización … y también para él.

Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente

The Organization Development Institute International, Latinamerica

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