PROCEDIMIENTOS PARA LA IDENTIFICACION, VALIDACION Y CERTIFICACION DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
CAPÍTULO I:
1.1- OBJETO
La organización contará con un procedimiento documentado que se establece para el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichos procesos, así como de la certificación del capital humano competente con desempeño laboral superior, como base esencial para la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en la entidad del Ministerio de Turismo (MINTUR).
1.2- ALCANCE
El nivel de funcionamiento de dicho procedimiento abarca desde la Oficina Central del Ministerio de Turismo, las Organizaciones Superiores de Dirección Empresarial, las Entidades de Aseguramiento y Apoyo del Organismo de Regulación y Control, hasta las estructuras de Base subordinadas.
1.3- NIVEL DE ACCESO.
Se otorga acceso de SOLO LECTURA a todo el personal del Organismo que lo requiera para su consulta. Tendrá ACCESO TOTAL, las direcciones de las organizaciones superiores de Dirección Empresarial, las entidades de Aseguramiento y Apoyo del Organismo, hasta las organizaciones de base vinculadas con el MINTUR.
1.4- REFERENCIAS.
*Decreto 281- 07. CECM. Reglamento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
*ONN-NC. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano—3000-Vocabulario. 3001-Requisitos. 3002-Implementación. 2007.
* Cuesta Santos, A. Gestión de Competencias. (ISPJAE): Facultad de Ingeniería Industrial, Ed. Ciencias Sociales. La Habana. 2005.
**Soltura Laseria A. Tecnología de Integración estratégica del Sistema de Competencias de la Organización. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. La Habana, 2009.
*Pérez Hernández R. Sistema de Gestión por Competencias en el Sector de Turismo. CIDEHTH. Palco Graf. 2010
* Acosta Corzo E. Manual para la gestión por competencias del capital humano. EHTV. 2010. Disponible en la siguiente URL: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/competencias-organizacionales-laborales-manual-procedimientos.htm
1.5 RESPONSABILIDADES
Los expertos: Se seleccionarán con el objetivo de actuar como asesores en los diferentes niveles de competencias de las organizaciones, de los procesos principales y de los cargos claves, para la elevación de la calidad del desarrollo personal de los cuadros en la toma de decisiones y del capital humano en general por la calidad del servicio, impulsando dichas actividades .Este grupo estaría formado por directivos y especialistas de la entidad.
Alta Dirección: Es el máximo responsable de la designación del Presidente del Comité de Competencias y la constitución del mismo en la organización, controlando el cumplimiento sistemático de lo establecido en este procedimiento.
El Comité de Competencias: Tendrá la responsabilidad de llevar a cabo el proceso para lograr identificar, validar y proponer a la alta dirección las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichos procesos, a través de documentos legales establecidos.
Con ello logrará identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño adecuado y superior comparado con las competencias del cargo, certificando a estos últimos, mediante el documento correspondiente, donde se refleje que el mismo cumple con las competencias identificadas y validadas., según los indicadores de eficiencia y eficacia que mide también la organización como proceso paralelo.
A través del proceso se deberá garantizar que la organización utilice las competencias laborales en los procesos de selección, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño, mediante trabajo en grupo de los Jefes de áreas con sus especialistas más calificados.
En resumen, los Jefes y especialistas de reconocido prestigio por su calificación de los procesos y las áreas, que son miembros del Comité de Competencias, son los responsables de la planificación, ejecución y control de lo establecido en este procedimiento.
CAPÍTULO II:
Términos y definiciones a tener en cuenta (NC. 3000:2007)
Capital humano
Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.
Certificación de competencias
Proceso que permite, mediante la evaluación correspondiente, reconocer y certificar a través de un documento, la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, independiente de la forma en que estas competencias fueron adquiridas.
Certificación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano
Emisión de una declaración, basada en una decisión tomada después de la revisión, de que se ha demostrado que se cumplen los requisitos especificados del sistema de gestión integrada de capital humano, mediante una auditoría de tercera parte.
Clima Laboral
Cualidad surgida por la interacción de las condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la participación de los trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se establecen en el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la satisfacción, el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los trabajadores, y en los resultados de la organización.
Comité de competencias
Grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de esas actividades.
Competencias laborales
Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
Competencias organizacionales
Conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores corporativos y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con determinada cultura organizacional.
Cultura Organizacional
Interrelación entre la estructura de creencias, valores, costumbres y formas de manifestarlas y trasmitirlas, así como de actuación de las personas integrantes en situaciones concretas, que condicionan la conducta de sus miembros y que van a caracterizar los procesos y comportamientos individuales, grupales y de la organización, además, de su influencia en las funciones directivas y las decisiones a todos los niveles.
Desarrollo de Capital Humano
Proceso continuo y simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multihabilidades y valores en los trabajadores que les permiten desempeñar cargos de amplio perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior.
Desempeño laboral adecuado
Rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada.
Desempeño laboral superior
Rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad.
Desempeño organizacional
Capacidad de la organización que armoniza los resultados individuales, grupales y de la propia organización; estimula el rendimiento; reconoce las percepciones de los trabajadores; y expresa las características de las competencias que ésta posee.
Eficacia
Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
NOTA Así aparece en el apartado 3.2.14 de la NC ISO 9000:2005.
Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
NOTA Así aparece en el apartado 3.2.15 de la NC ISO 9000:2005.
Enfoque basado en procesos
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".
NOTA Así aparece en el apartado 2.4 de la NC ISO 9000:2005.
Gestión por competencias
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización.
NOTA Una organización de calidad es aquella que cumple con los requisitos establecidos en el proceso productivo y de prestación del servicio.
Idoneidad demostrada
Principio por el que se rige la administración para la determinación del ingreso de los trabajadores al empleo, su permanencia y promoción, así como su incorporación a cursos de capacitación y desarrollo.
Perfil de competencias
Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales.
CAPÍTULO III:
PROCEDIMIENTOS PARA LA IDENTIFICACIÓN, VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
El procedimiento propuesto posibilita la puesta práctica de un sistema íntegro y coherente de dirección empresarial orientado a la gestión por competencias; exigiendo por parte de los implicados del análisis y actualización de la estrategia organizacional, que de forma analítica y generalizadora permita, no solo percibir las condiciones psicosociales (internas y externas) que impulsan el desarrollo del desempeño superior, sino además accionar sobre ello; lo cual requiere de medios de (investigación – aprendizaje) que viabilicen la exploración de las condiciones histórico – sociales, emplazando en cada etapa lo que se demanda para alcanzar las metas del negocio.
Se deberá efectuar un proceso de entrenamiento en gestión por competencias, que conseguirá además de la preparación, el accionar de cómo proceder en cada etapa del proceso (Ver anexos 1 y 2)
Primera Etapa: Selección y entrenamiento del Comité de Competencias (Expertos).
3.1- En esta etapa se deberá lograr la designación del presidente y la constitución del Comité de Competencias, según su objeto social, para lograr la identificación, validación y certificación de las competencias que serán aprobadas por la alta dirección.
La preparación de los miembros del comité de competencias y los expertos seleccionados, permitirá contar con un grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de esas actividades, a partir de los siguientes presupuestos:
Los trabajadores de óptimo desempeño describen su trabajo mejor que cualquier otra persona. Por lo que se deberá tener identificados aquellos que tienen un nivel de desempeño superior comparado con otros trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.
Para lograr la identificación, implementación y control de las competencias, se deberá asegurar la participación de la alta dirección, (al menos un miembro designado oficialmente para presidir el Comité de Competencias), así como de la organización sindical, para la búsqueda de soluciones a los problemas y en la toma de decisiones.
La alta dirección y este comité debe tener presente el resguardo del procedimiento documentado – capital estructural – donde se precisa cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, como base para el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas.
Segunda Etapa: Identificación y aprobación de las competencias distintivas de la organización
3.2.1-En esta etapa se deberá comenzar por la determinación de las fortalezas y debilidades existentes en la entidad, referido a la Gestión por Competencias, utilizando el método de diagnóstico (GECYT-MTSS), así como otras técnicas grupales e indagaciones empíricas necesarias, algunas explicitadas en el Anexo 3.
– Para ello se parte del criterio, de que el éxito competente dependerá en gran medida, de la contribución de las rutinas organizacionales, valores agregados, información, conocimientos acumulados, etc. que son controlados por la entidad y le permiten a ésta implantar estrategias que incrementen su desempeño en el cumplimiento de su misión.
-Por lo que la entidad para lograr este encargo, deberá atestiguar el cumplimiento de las premisas siguientes:
– Estar formulada la estrategia organizacional, alienada a la gestión por competencias, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación, para ser realidad los objetivos estratégicos.
– Garantizar la participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas y la toma de decisiones, para el logro de la estrategia organizacional.
– Deberá existir un clima laboral satisfactorio, que favorezca el desempeño competente.
– Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden este proceso, deberán tener las competencias requeridas para ejercer sus funciones.
3.2.2-Para la determinación de las competencias organizacionales, es necesario orientarse
a partir de un ejercicio grupal que propicie la reflexión y el debate del comité, evaluándose entre los criterios, el sistema de capacidades y valores corporativos claves, que garantizan el éxito y las ventajas competitivas de la organización, asociadas a su capital humano y a sus procesos de trabajo esenciales; las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos en la entidad y con los desafíos que asume para lograr el cumplimiento de la misión y alcance de la visión. Con ello se logrará la Identificación del stock de competencias organizacionales.
De las competencias de la organización, es necesario decidirse sobre un conjunto comprendido entre 5 y 7 competencias, pues lo aconseja la práctica (A. Cuesta 2005). La decisión de cuáles deberán ser las competencias clave y su orden de importancia, se puede lograr mediante el uso de dos técnicas, sugeridas por A. Cuesta y otros especialistas: Delphi por rondas y comparación por pares, tomando las instrucciones siguientes:
-Cuáles características de la organización (capacidades y valores) garantizan el logro de su estrategia.
-Compare la importancia para el logro de la misión de su empresa, que tiene cada competencia clave respecto a todas las otras.
– En cada comparación escriba el número de la competencia que es superior en la casilla que corresponda.
En la técnica Delphi por rondas, después de pedir al grupo de expertos que en un papel relacionen las que consideran "competencias clave de la organización", todas ellas se reproducen en una pizarra o pancarta, haciéndose con posterioridad y por consenso grupal la reducción de esa lista eliminando las redundantes.
3.2.3-Es importantes para su seguimiento y control determinar la forma de operacionalización y el responsable, argumentando o describiendo cada una de esas competencias, caracterizándolas por sus dimensiones o pautas de conducta, o sea cómo se expresa o refleja su presencia en la organización. Estas pautas de conductas o comportamientos deben estar asociadas a un conjunto de indicadores cualitativos y cuantitativos que faciliten su medición, haciendo énfasis en un enfoque de orientación al logro de la misión y los objetivos estratégicos. (Ver registros 1.1)
Tercera Etapa: Identificación y aprobación de las competencias de los procesos claves
3.3.1- En este paso se realizarán acciones por consenso del Comité y mediante otras técnicas, teniendo presente cinco conceptos esenciales: identificación de los procesos, interrelación de las acciones, resultados planificados, mejora continua y gestión de procesos.
– Primeramente se deberá identificar las actividades principales o grupos de actividades que se realizan, con lo que se confeccionará el Mapa de Procesos, valorando esencialmente:
¿Dado el objeto social, este proceso aporta valor a la satisfacción de las necesidades del cliente en esta organización?
¿La ejecución de este proceso contribuirá al logro de sus objetivos estratégicos?
¿Su ejecución es realizable a corto plazo?
¿Cómo se realiza y cómo puede perfeccionarse este proceso?
3.3.2-El estudio de las competencias de los procesos se basa en los principios siguientes:
1) Integralidad, al considerar todos los recursos que intervienen en el desarrollo de cada proceso (humano, material y financiero), para su éxito.
2) Sistematicidad, al promover permanentemente la búsqueda de las reservas para la elevación de la eficacia y eficiencia de los procesos.
3) Participación del comité de competencias y de los propios trabajadores en el diseño de las competencias para la elevación de sus niveles y su control.
3.3.3-El sistema de capacidades tecnológicas integradas resulta de gran valoración en esta etapa, para determinar la contribución del proceso en el cumplimiento de la estrategia organizacional. Por lo cual se deberá indagar en las dimensiones e indicadores que permitirán describir y controlar el desarrollo del proceso, estableciendo las relaciones entre sus particularidades con el nivel de servicio-recursos asociados a las actividades de estos procesos clave y su contribución a la satisfacción del cliente o al objeto social, con el fin de lograr además el cumplimiento de las exigencias de la sociedad. (Ver registros 2.1)
3.3.4- En resumen para la identificación y validación de las competencias de procesos se deberá precisar:
Cómo está organizado el sistema de las actividades necesarias para la consecución de los resultados propuestos y su mejora continua en la organización.
Los criterios e indicadores para medir y dar seguimiento a la eficacia, eficiencia y mejora continua del proceso.
La identificación de las capacidades específicas del proceso, que le permiten a éste el cumplimiento de su misión y asumir las responsabilidades en tributo al desarrollo de las competencias organizacionales.
Cuáles son los recursos, soporte tecnológico y controles necesarios para la ejecución prevista de las actividades del proceso. Cómo se comunican entre sí los que intervienen en el proceso y este con otros procesos de la entidad y con el entorno y que impactan significativamente en el cumplimiento de la misión del proceso y de la organización.
Cómo se gestiona el aseguramiento, el desempeño, la satisfacción y la seguridad de los soportes y del capital humano que interviene en el proceso.
Cuáles son las brechas que se presentan en las entradas (E), en la transformación del proceso (T) y por tanto en las salidas (S) del mismo, que deberán controlarse para tributar a la mejora de la calidad del servicio; con fines de reducir los costos, diferenciarse de la competencia y con ello tributar al logro de la misión organizacional.
Cuarta Etapa: Identificación y aprobación de las competencias de los cargos de las actividades principales.
3.4 – Para la puesta en práctica de esta etapa, es necesario tener en cuenta los presupuestos teórico – metodológicos que permiten la alineación de las competencias laborales con el Sistema de Gestión del Capital Humano. Uno de los postulados centrales, es sin lugar a dudas, que las personas no son sólo competentes desde el punto de vista cognitivo o intelectual, sino también emocional y estos componentes se reflejan en el desempeño laboral, a través de la unidad de condiciones bio- psico-sociales.
-Por lo cual es necesario la búsqueda de evidencias que muestren comportamientos de desempeño laboral superior; con la unión armónica de los saberes fundamentales: el Saber: el conocimiento teórico, los elementos cognitivos que son necesarios como base para la preparación de otras formaciones psicológicas y el logro de aplicaciones de la enseñanza en el trabajo; el Saber – hacer: el sistema de habilidades teórico-prácticas que permiten su desarrollo, causalmente relacionados con una actuación laboral exitosa y creativa; el Saber estar y saber ser expresadas en actitudes y valores favorecedoras para el entorno organizacional y/o social que garantizan la estabilidad y coherencia de la contribución de la personalidad y que sean ejemplo en la vida laboral y personal; el Querer hacer: conjunto de aspectos afectivos – motivacionales, volitivos que determinan las expectativas, persistencia y satisfacción demostrada en el desempeño; y el Poder hacer: conjunto de factores relacionados con lo individual y lo situacional, manifestadas en las aptitudes y las condiciones materiales y logísticas que posibilitan el desarrollo en las actividades principales.
3.4.1- Precisamente para alcanzar la adecuada descripción del perfil, el comité designado deberá identificar las competencias de los cargos, en estrecho vínculo con la misión del puesto y las evidencias de incidentes críticos en el desempeño, determinando las funciones fundamentales que deben ejecutarse, mediante el empleo de técnicas grupales .
Es preciso señalar que al redactar las competencias con sus dimensiones se identificarán también los indicadores de cada dimensión. Dichos indicadores nos permitirán medir como normalización cada una de las competencias, mediante comportamientos observables de los trabajadores en su evaluación del desempeño, como parte del perfil del cargo.
– Puede emplearse la técnica Delphi por rondas y/o el análisis funcional del puesto demostrándose como entre el propósito principal o la misión de la empresa y la obtención del satisfactor, bien o servicio, existen varias funciones intermedias que lo hacen posible. (Ver Anexos 4 y 5).
El comité debe ser capaz de identificar no solo sistema de conocimientos y habilidades, sino además de actitudes y valores compartidos que se deben poseer como normas de conductas, según los intereses o estrategia de la organización, seleccionando los fundamentales que constituyen competencias laborales de cada cargo, mediante técnicas descritas, para lograr someter a votación y obtener el alcance de las más importantes.
.3.4.2-Con todo este análisis, se cuenta con una base de datos suficientes para la realización de la integración del perfil de competencia del puesto, con la descripción del mismo (Profesiograma de competencias), que sirve de base para documentar y aprobar por la alta dirección los perfiles de competencias de los cargos claves, asegurando en ello la más amplia participación y compromiso de los dirigentes y trabajadores.
-Para lograr registrar las particularidades de cada una de las competencias, se deberá consensuar con los criterios del comité, que posibilite enriquecer y operacionalizar las dimensiones de cada competencia tratada, contando con el vocabulario de los trabajadores implicados, los símbolos y las prioridades de tratamiento en la organización, como vías que facilita su influencia a través de una cultura organizacional competente. (Ver registros 3.1 donde se muestra la base del modelo para dicho perfil y las bases para validar estas competencias)
En estos momentos cabe preguntarse: ¿cómo lograr constatar que el perfil de competencias identificado, para el puesto, se corresponde con el desempeño exitoso del trabajador?. Por ello se impone la siguiente etapa.
Quinta Etapa: Validación y certificación de las competencias.
3.5._El procedimiento documentado será el soporte estructural para validar las competencias distintivas de la organización, la de los procesos de las actividades principales y la de los cargos de dichas actividades, así como para realizar el proceso de acreditación, selección, desarrollo, evaluación del desempeño y retroalimentación, de las competencias de los trabajadores que desempeñan los diferentes cargos, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas.
Es meritorio señalizar la fiabilidad que debe lograrse en las valoraciones de expertos y a nivel organizacional, de las principales variables de cada dimensión, a través de procesamientos de los datos obtenidos, y donde se refleje el alcance de la correlación obtenida en las valoraciones, dirigiendo la atención en el comportamiento no solo de los niveles de competencias de cada individuo, sino además su comparación con el desempeño y otros agentes, entre los que se destacan: la obtención de las metas a nivel organizacional y la satisfacción del cliente (sin excluir la existencia de otros factores que pueden corroborarse).
3.5.1- Las competencias que han quedados definidas y descritas a través de dimensiones o criterios de desempeño, deben ser evaluadas y aceptadas en la empresa u organización; para lo cual se debe lograr con las descripciones validadas, el documento para la certificación de las competencias de los trabajadores que tienen un desempeño adecuado y superior, siendo estos últimos los que reciben dicha declaración; lo que constituye el reconocimiento formal, en la organización donde el trabajador se desempeña, y por consiguiente, las bases para poder ser reconocidas por otras personas. Cada organización puede llevar el registro de una forma peculiar, siempre que exista evidencia de su cumplimiento. (Ver registros 4.1)
3.5.2. Debido a la influencia que ejerce las competencias laborales en la orientación integral del comportamiento y en la elevación del desempeño humano en las organizaciones, éstas han de ser identificadas y evaluadas de forma periódica para su gestión, constituyendo los perfiles de competencias, el patrón de desarrollo deseado del trabajador, para alcanzar un desempeño superior de él y la organización, reduciendo así la brecha entre el stock de competencias laborales y el mencionado perfil y derivando la evaluación de los indicadores fundamentales que medirán el impacto de la implementación y seguimiento de este proceso:
Eficiencia a nivel de organización
Incremento de los indicadores económicos fundamentales de un año para otro. Valor Agregado Bruto y Productividad del Trabajo y su correlación con el salario.
Disminución del % de quejas de los clientes de un año para otro.
Mejoramiento del índice de satisfacción de los clientes y de la correlación –calidad-precio.
Eficiencia del Capital Humano
Incremento de trabajadores con el desempeño laboral superior y adecuado en comparación con el año anterior.
Mejoramiento de su nivel de satisfacción, fundamentalmente reflejado en el clima laboral satisfactorio de un año para otro. (Puede servir de guía el anexo 6)
Otros indicadores podrán ser incorporados en la medida que el desarrollo de la experiencia lo permitan.
Todo lo anterior servirá de base para la selección de los nuevos trabajadores que se incorporen a los cargos de los procesos de las actividades principales, para la capacitación y el desarrollo de los trabajadores con un desempeño laboral adecuado, influenciando en el alcance de un desempeño laboral superior.
El proceso descrito permitirá obtener una panorámica general de los principales problemas que afectan actualmente la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH); permitiendo evaluar con mayor efectividad la calidad del desempeño laboral de los cuadros, mejorando su eficiencia y eficacia del trabajo y la calidad de las organizaciones del Mintur. Por lo cual semestralmente los Grupos de Trabajo Nacional y Territorial se reunirán para valorar el cumplimiento de las actividades previstas en el proyecto.
ANEXO 1
MINISTERIO DEL TURISMO
FORMATUR
PROGRAMA ACADÉMICO
CURSO DE HABILITACIÓN
NOMBRE DEL CURSO
Gestión por competencias
AUTORES:
DrC. RAMIRO JESÚS PÉREZ HERNÁNDEZ
MSc. ESTRELLA F. ACOSTA CORZO
MODALIDAD:
PRESENCIAL X___
SEMI-PRESENCIAL__X__
Fecha de elaboración: 2014
APROBADO POR: Consejo Académico FORMATUR
I.- Fundamentación.
El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH), tiene en su base la formación y desarrollo de las competencias laborales, por ello es necesario que en las organizaciones se trabaje en la aplicación de la norma cubana (NC 3000, 3001, 3002:2007), que establece un conjunto de precisiones y referencias, que sirvan de soporte para la identificación, validación y certificación de las competencias distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichos procesos.
A quiénes va dirigido: A los cuadros , expertos, miembros del comité de competencias y demás trabajadores aprobados por la alta dirección que desean el alcance del desempeño laboral superior y el logro de la competitividad en el mercado y de su organización.
Requisitos de ingreso: El personal que recibirá el curso deberá poseer nivel de 12 grado como mínimo y experiencia práctica directiva no inferior a dos años en el sector del turismo.
II.- Objetivo General:
Valorar los requisitos del sistema de gestión por competencias, integrado al Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH) contribuyendo a una cultura de competitividad en las organizaciones del turismo, según los intereses y estrategia de las organizaciones y los clientes, para el incremento de la productividad, la eficiencia, la eficacia del trabajo en la gestión empresarial.
Objetivos específicos:
Dominar instrumentos y técnicas científicas, que permitan la identificación, validación y certificación de las competencias organizacionales, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichos procesos, vinculada a la norma cubana actual.
Integrar los requisitos del sistema de gestión por competencias al modelo del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) de la empresa, como base para incrementar la productividad de trabajo.
III.- Plan Temático:
Sistema de evaluación
Asistencia.
Resultados de las actividades prácticas.
Participación en el seminario taller integrador.
Bibliografía Básica.
Cuesta Santos, Armando. Gestión de competencias. Universidad Tecnológica de La Habana (ISPJAE) : Facultad de Ingeniería Industrial, La Habana, 2003.
Bibliografía Complementaria y de Consulta.
MTSS.2001. Proyecto de Metodología para la Determinación y Normalización de las Competencias Laborales. Dirección de Fuerza de Trabajo. 2001
MTSS. Norma Cubana 2007. (NC 3000, 3001 y 3002.) SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO.
MTSS. Decreto-Ley No.252 y su "Reglamento" (Decreto No. 281) relativo la "Continuidad y el Fortalecimiento del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial Cubano
ANEXO 2
ANEXO 3
TÉCNICAS DE TRABAJO CREATIVO EN GRUPOS.
La Tormenta de Ideas conocida en inglés como Brain Storming.
La lluvia de ideas o (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Este es sin duda el método creativo más conocido.
Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de lluvias de ideas que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente.
Comenzó en el ámbito de las empresas, aplicándose a temas tan variados como la productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas y soluciones para los productos del mercado, encontrar nuevos métodos que desarrollen el pensamiento creativo…a todos los niveles.
El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado, como el trama de competencias laborales. Permite plantear multiplicidad de competencias y formas de comportamientos asociados a las mismas.
Este método se utiliza únicamente para levantar un alto número de ideas diferentes sobre algún problema o situación que se desea analizar, bajo el principio de que para lograr una buena idea hay que tener muchas ideas.
En este método se crean las mismas condiciones que para el método de Grupos Nominales pero aquí no se llega al consenso ni su objetivo es ese, tampoco se someterá nada a votación, se vaciarán las listas de cada participante y se llegará hasta la reducción del listado, el procesamiento de cada la información obtenida, como salida del grupo de participantes se procesará ulteriormente por el equipo que prepara las decisiones. Con este método como hemos apuntado anteriormente y queremos reiterarlo se hace necesario por quien facilita la tormenta de ideas, exponer y explicar y dejar visible para todos las Reglas de Comportamiento de Reuniones Creativas.
NO ESTRUCTURADO (flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un portafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo límite – aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensión.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Legar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
ESTRUCTURADO (En círculo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas No estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel: Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Para su aplicación se siguen los siguientes pasos:
Inicio de la Sesión: Se define el tema o problema a tratar, así como el tiempo máximo disponible. Se designan a los registradores cuya tarea es anotar todos los criterios que se emitan.
Se emiten ideas libremente (sin extraer conclusiones en esta etapa).
Se listan las ideas.
Se analizan, evalúan y organizan las mismas, a fin de ponderarlas y reducirlas hasta obtener las más significativas.
El objetivo principal de la aplicación de esta técnica es obtener la mayor cantidad de ideas posible y no su calidad.
Grupo Focal (Discusión focalizada, Focus Group)
El "Focus Group" (o Grupo de Enfoque, FG) es un tipo de entrevista de grupo empleada comúnmente en la que 5-11 personas de áreas similares, reclutadas de tal modo que cumplen características predefinidas, y que se ven envueltos en una discusión libre y guiada sobre un tópico. A diferencia de la entrevista de grupo estándar (que tiende a basarse en un formato más definido de "preguntas y respuestas"), el FG recolecta información al notar la interacción entre las personas y como llegan a un consenso o manejan un conflicto con respecto al tópico de interés.
Es un método que descansa en la interacción de un pequeño grupo de personas en relación con el tema de investigación bajo la guía de un moderador.
Es un método especialmente útil en la etapa del proceso de concepción del producto comunicativo en lo correspondiente a la formulación de concepto, sobre todo porque estimula muy fuertemente el pensamiento creativo de los profesionales de la comunicación.
De igual modo resultan muy convenientes para el trabajo del relacionista público, toda vez que permite un contacto con los clientes no como sujetos anónimos sino precisamente por la alta valoración que se hace de sus opiniones, y además porque el empleo de este método permite brindarle una atención a ese cliente durante las sesiones y convertir estas a su vez en acciones de promoción y divulgación del producto que esté investigando.
Pueden señalarse cuatro elementos que definen a este método:
Múltiples controversistas actuando en conjunto.
Interacción de los participantes.
La presencia de un moderador.
El esquema de discusión.
Composición de los grupos.
En el caso que nos ocupa los participantes son los colaboradores del Comité Técnico de Competencias que fueron seleccionados con anterioridad bajo presupuestos de la Norma Cubana.
La presencia de un moderador.
Las sesiones de grupo son conducidas por un facilitador el cual:
Está neutralmente al servicio del grupo.
Concentra la energía del grupo en la tarea común.
Protege a cada individuo y a sus ideas de los ataques de los demás.
Estimula a los participantes a colaborar.
Ayuda a que el grupo encuentre soluciones.
No interrumpe a los participantes.
No demuestra sorpresa, impaciencia o desacuerdo.
No expresa su opinión, si se lo solicitan lo declina o lo deja para después.
No acepta la opinión de una persona como la de todo el grupo. Solicita la de todos los participantes.
No desalienta la discusión, al contrario, la promueve.
No teme a lo silencios.
El esquema de discusión
Se trata de un documento en el que debes señalar todo el flujo planificado de la discusión en las sesiones con el propósito de asegurar que se cubra todo el material deseado.
Las partes que contiene son las siguientes.
Antecedentes.
En este acápite deberás consignar la importancia y actualidad del problema y el estado en que se encuentra hasta el momento.
Objetivos.
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