Manual de procedimientos para la gestion de capital humano (página 2)

Partes: 1, 2

Formula de un modo muy general los propósitos que te llevan a desarrollar el proyecto. Pero recuerda que estos objetivos se van refinando en la misma medida que avances en el desarrollo de la propia investigación.

Requerimientos logísticos

Muy relacionado con lo anterior se debe especificar en qué condiciones se realizarán las sesiones, qué se les va a brindar a los individuos antes de cada sesión, qué condiciones deben tener los locales, si se van a grabar las sesiones, etc.

Datos de la presentación

Aquí relaciona cómo va el facilitador a presentar la investigación al inicio de cada sesión, cómo se presentará a si mismo, los objetivos de la investigación, la entidad para la cuál lo hace, informar las grabaciones y otros tipos de registro de la sesión, el tiempo de duración aproximado de la sesión y el modo en que se va a proceder incluyendo la forma de pedir la palabra.

Tema de caldeamiento.

Se trata del tema o del aspecto que va ser abordado al inicio. Este debe estar de algún modo relacionado con el tema por el cual se convoca al análisis, sin embargo, no entra de lleno en el tema.

Este tema propicia que se "rompa el hielo", que se empiece a pensar en el tema en cuestión.

Temas generales de discusión

Relaciona los temas sobre los cuales tienes interés que sean abordados, pero esta relación no implica que deben de tratarse con una secuencia predeterminada, si por parte de los controversistas aflora por si mismos debes abordarlo en cuanto aparezcan.

Debates específicos

Aquí debes identificar aquellas cuestiones de carácter más puntual dentro de los temas generales que son de tu interés que no pasen por alto.

Estímulos externos

Son aquellos elementos que se pueden presentar en la sesión y que se considere que en un determinado momento pueden estimular el análisis y la discusión de algún aspecto en particular. Puede ser un documento en forma de plegable, cartel, video, puede ser una muestra de un producto, etc.

Momentos de reflexión individual

Después que el grupo lleve algún tiempo sesionando puede suceder que el consenso se encuentre muy rápidamente, tal vez porque el grupo ya va estableciendo sus normas de discusión o porque ya se han impuesto los líderes de opinión, etc. Una forma de romper esto es antes de presentar un tema para el debate repartir papel y lápiz a cada participante y pedirle que anote sus ideas sobre ese asunto solo para su uso, y después de esto pasar al intercambio de criterios.

Cierre

Aunque no debe haber un cierre a modo de conclusión de la sesión si es bueno que el facilitador procure que el final se produzca en un momento en que prevalezca un ánimo positivo, arriba, optimista.

Antes de pasar a otra sesión es necesario hacer análisis de la que le precedió, de este modo podrás saber donde profundizar, que ajustes es preciso hacer en el esquema de discusión si esto resultara necesario e incluso si se ha perfilado la necesidad de acudir a otros grupos que no habías tomado en cuenta.

ANEXO 4

LA TÉCNICA DELPHI POR RONDAS

La técnica Delphi por rondas, aplicada por especialistas cubanos, rediseñadas por A. Cuestas Santos. Es una técnica que incluye las siguientes acciones:

1- Creación del grupo de expertos, con su aprobación se efectúa un proceso de entrenamiento (20 horas) en gestión de competencias, unido a la explicación de cómo proceder en este método de expertos, con entrenamiento participativo.

2- Desarrollo de la primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le entregaba una hoja de papel en la cual debía responder sin comentarios en el grupo. Pregunta:

¿Cuáles son las competencias que debe conformar el contenido del puesto directivo X?

Los especialistas que aplican el método relacionan todas las competencias, y después reducen el listado erradicando repeticiones o similitudes. Y configuran la tabla 1.

Tabla 1. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos ( E)

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X: C relacionada por el experto

-: C no relacionada por el experto

3– Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior. Pregunta:

¿Está de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para ese puesto? Con las que no esté de acuerdo márquelas con N.

Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, es determinado el nivel de concordancia a través de la expresión:

Cc= ( 1- Vn / Vt ) * 100

Donde,

Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Vt: cantidad total de expertos.

Empíricamente, si resulta Cc ( 60 % se considera aceptable la concordancia. Las C que obtengan valores Cc ( 60% se eliminan por baja concordancia o poco consenso entre los E.

3- Tercera ronda. Pregunta:

¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las C, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?

Se le orienta a los expertos que el número 1 es la competencia más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n( 8, en este caso, que será la de menos importancia.
Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo con el valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después permitirá el ordenamiento según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel de concordancia; lo cual es consecuente con el presupuesto teórico metodológico relativo al core competences.
De lo anterior resultan las tablas 3 y 4. En la tabla 3 queda evidenciado como la competencia más importante es la 2, le continúa la 1, y la menos importante es la 7. después en una tabla, aparece el ordenamiento según la importancia de las competencias (C2, C1, C3,……C4). Puede también observarse en la tabla 4, que en cuatro competencias no fue alcanzado Cc ( 60 % .Por tanto, hay que acudir a otra ronda.

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4- Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas 3 y 4, mostrándoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta:

¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede modificar o mantener sus ponderaciones.

Después se procede a realizar los cálculos de idéntico modo que en la tercera ronda, hasta lograr un adecuado nivel de consenso y arribar a las competencias para ese puesto. En esta línea del procesamiento estadístico se puede recurrir al coeficiente de concordancia Kendall W (Cuesta, 1990, 1991), lo cual supera el Cc por su rigor estadístico matemático.

ANEXO 5

TÉCNICA DE ANÁLISIS FUNCIONAL DEL CARGO.

La ejecución de la técnica comprende las siguientes acciones y procedimientos en que se deberá trabajar:

1.1 Precisión del propósito clave o fundamental de la Organización y del cargo.

1.2 Determinación y estudio de las funciones estratégicas del cargo.

– Derivación de las funciones básicas.

– Descripción de las funciones productivas generales

-Realización del diagrama detallado del proceso.

1.3- Determinación de desempeños críticos.

– Análisis de incidentes críticos.

-Derivación de contingencias y condiciones que ejercen impacto en el desempeño.

1.1 Precisión del propósito clave o fundamental del cargo.

En esta etapa es necesario retomar la Misión, objetivos estratégicos y las competencias genéricas de la Organización como objeto de estudio, que ya se precisaron. Y a partir de ello, ejecutar la acción de la determinación del propósito fundamental del cargo.

El propósito fundamental se expresa como una síntesis integral del contenido de la Misión y los Objetivos de la entidad que se está estudiando, con independencia del nivel de complejidad o de simpleza que la caracterice; deberá además considerar en su contenido: el objeto social, los objetivos de negocios, los valores y la cultura, los clientes, mercados, calidad y compromisos.

La declaración del propósito fundamental debe expresar por tanto, ¿Para qué existe?, ¿Qué se aspira alcanzar? y ¿ Cómo lo debe alcanzar?.

Ejemplo: Propósito fundamental o misión de una entidad hotelera y la preforma adoptada.

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La determinación del propósito clave del cargo, permite ir precisando las funciones principales o estratégicas que permiten su realización, reflejando las relaciones de interdependencias entre ellas para que en dicha estructura se garantice el cumplimiento de l su razón de ser.

1.2. Determinación y estudio de las funciones estratégicas, generales del cargo.

En este momento del proceso se prosigue con un sistema de acciones interrelacionadas sobre la base de la identificación, que se deriva de las siguientes interrogantes sucesivas:
Cuáles son las funciones principales que garantizan el cumplimiento de la misión del puesto?.
Qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre?.
A través de cuáles acciones específicas se garantiza el cumplimiento de la función estratégica X

Lo cual permite la determinación y estudio del conjunto de las funciones estratégicas que lo integran y a partir de cada una de ella, emprender entonces un proceso gradual y sucesivo de desgloses, hasta llegar a la identificación de las unidades de competencia, o sea, a la expresión más simple o mínima de una función que puede ser desempeñada por un individuo.

Ejemplo: Algunas funciones estratégicas del cargo de subdirector de RH. en entidad hotelera.

Verbo activo	Objeto	Condiciones y Contexto
Supervisar	la capacitación de trabajadores	de la organización, con el empleo de los DNA y la retroalimentación del proceso.
Controlar	los niveles de estimulación y atención personalizada en los trabajadores	de la organización, a través de acciones que posibiliten su diagnóstico y seguimiento.

Ejemplo de base para la desagregación de funciones del puesto:

Función estratégica	Funciones básicas
Supervisar la capacitación de trabajadores de la Organización.	Modelar los métodos y técnicas para la DNA. Diseñar los programas y formas de capacitación que se empleará en las áreas. Orientar la preparación de los entrenadores. Evaluar la efectividad de la capacitación.

ANEXO 6

Informe resumen de los principales resultados e impactos de la gestión por competencias en el desarrollo del Capital Humano (Modelo)

Encabezamiento y pie del modelo:

Centro __________________Municipio __________________

Provincia __________________.

Entidad a la que se subordina: __________________

Año: __________________ Código: 6.04

Proyecto: Sistema de Gestión por Competencias en el Mintur

Mes:

Introducción.

Problema a resolver

No está implementado el sistema de gestión por competencias que contribuya a que se alcancen los niveles de eficiencia y eficacia que demanda la sociedad cubana

Objetivo General

Implementar el sistema de gestión por competencias en las entidades del Mintur para el mejoramiento de su eficiencia y eficacia.

Objetivos Específicos, según las actividades previstas en el proyecto y el periodo que se evalúa.

Desarrollo

Valoración del cumplimiento de las actividades

Cumplimiento de los indicadores de trabajo y salario

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Cumplimiento de la satisfacción de las expectativas de los clientes

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Otros indicadores, según los resultados obtenidos y actividades planificadas en el periodo.

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Acciones de capacitación y superación recibidas como parte del proyecto son las siguientes:

Grupo	Nombre del curso	Modalidad. Curso. Entrenamiento Postgrado	Entidad	Graduados

Valoración cualitativa del cumplimiento de cada uno de los indicadores.

Conclusiones y recomendaciones.

Recoge los resultados finales del trabajo y las experiencias adquiridas en su realización, así como las sugerencias para la continuidad y perfeccionamiento del mismo. El beneficio social, al medio ambiente, el beneficio técnico, productivo, entre otros, así como las recomendaciones para el mejoramiento continuo del proyecto.

Elaborado por:___________________________________________________

Evaluado por:.___________________________________________________

Aprobado por:.___________________________________________________

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