El factor humano en el Laboratorio de Terapia Intensiva (página 2)

Etapa de distanciamiento. La persona está crónicamente frustrada en su trabajo,ocasionando sentimientos de vacío total que pueden manifestarse en la forma de distanciamiento emocional y de desvalorización profesional.Hay una inversión del tiempo dedicado al trabajo con relación a la primera etapa.

La evolución natural de la enfermedad transcurre desde formas leves hasta graves o extremas donde se profundizan los síntomas mencionados.

La aparición del burnout depende de diversos condicionantes ligados al ambiente laboral,es por esto que aquéllos individuos cuyas profesiones requieren un contacto directo con personas,se ven potencialmente más afectadas a este síndrome(2).

3. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS.

La planificación y gestión de los recursos materiales implica la participación de todos los profesionales del área de urgencias.Es obvio que sin unos recursos materiales adecuados sería muy difícil lograr el resultado previsto.Un sistema de gestión debe contemplar pues,el mantenimiento de los recursos materiales existentes,así como la baja de recursos innecesarios y adquisición de nuevos recursos con evidencia científica demostrada.

La gestión por competencias se plantea como una filosofía de gestión integrada de recursos humanos,una estrategia innovadora que incorpora modelos y herramientas novedosas en la gestión de las personas dentro de las organizaciones.Se trata de una filosofía de gestión de la que participan todos los procesos de gestión de personas, que operativiza el trabajo diario,facilita la generación de valor añadido en términos de conocimiento,aporta al profesional el máximo nivel de empleabilidad posible y que se convierte en un elemento de cohesión interna.

La aplicación de la gestión por competencias ofrece un estilo de dirección que prioriza el factor humano y en el que cada persona aporta sus mejores cualidades personales y profesionales a la organización.Las aplicaciones operativas de la gestión por competencias se traducen,fundamentalmente,en conocer a las personas y sus competencias,para seleccionar y fidelizar a los mejores profesionales,así como para estimular el desarrollo del potencial individual.El concepto de competencias hace referencia a las características subyacentes de la persona,relacionadas con su actuación frente al trabajo que realiza, forman parte de ellas los conocimientos,actitudes y habilidades que hacen del desempeño profesional una variable que puede gestionarse.

Para ello se hace imprescindible definir las competencias necesarias para el desempeño de los distintos puestos de trabajo,evaluarlos y establecer sistemas de retribución y reconocimiento basados en el desempeño.Una competencia es una capacidad susceptible de ser evaluada y que se considera necesaria para realizar un trabajo eficazmente,es decir,para producir resultados deseados por la organización. Las competencias pueden ser esenciales(o competencias umbrales)en cuanto son necesarias para lograr una actuación media o diferenciadoras,cuando distinguen la actuación de excelencia de un profesional frente a otro de actuación media.Se han definido las competencias de conocimientos,como "lo que sé" de acuerdo a los conocimientos teóricos prácticos y la experiencia adquirida a lo largo de la trayectoria profesional de la persona necesarias para el desempeño del puesto de trabajo.Competencias de habilidades, definidas como "lo que sé hacer" son capacidades y destrezas genéricas y especificas que permiten garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo.Las competencias de actitud "lo que soy o lo que deseo ser" como las características o rasgos de personalidad que subyacen en la persona y que son determinantes de la actuación de éxito en su puesto de trabajo.

La competencia en cualquier área de trabajo la determinan tanto los conocimientos y

habilidades necesarios para desempeñar dicho trabajo como las actitudes del trabajador.Los

conocimientos y habilidades se obtienen mediante cursos específicos,pero las actitudes positivas,si no se tienen previamente,hay que crearlas y mantenerlas(lo que es más difícil), y esto es una de las funciones principales del gestor del área.Para este fin deben existir una serie de medidas(participación en objetivos,implicación de profesionales,incentivos) destinadas a mantener una actitud positiva dentro del servicio y solo así podremos mantener un equipo de profesionales implicados en la mejora día a día.

La gestión clínica es la responsable de que los equipos humanos desempeñen su actividad con calidad y eficiencia para lograr los objetivos asistenciales en los que están comprometidos.Es imprescindible promover la participación del principal activo del sistema sanitario,los recursos humanos que lo integran(3).

4. EL FACTOR HUMANO EN LA FASE PREANALÍTICA.

A la hora de plantearnos una estrategia de trabajo para implantar un plan de calidad en la fase

preanalítica,tenemos claro que debemos hacer un esfuerzo orientado hacia la formación de los

profesionales con el objetivo de mejorar su aptitud.Pero nunca debemos olvidar que somos

personas,y como tales,sin la voluntad personal adecuada,es decir sin la actitud necesaria,

difícilmente conseguiremos mejorar la calidad de la fase preanalítica.

Es evidente que los medios técnicos deben mejorarse,pero no son suficientes por si solos ya que,en la fase preanalítica,las aportaciones personales son,hoy en día,mucho más importantes.Estas aportaciones personales,lo que podríamos llamar el factor humano de la calidad preanalítica,en contraposición al factor técnico,incluiría por un lado la aptitud de los trabajadores,para lo cual debemos garantizar una preparación técnica,y por otro lado su actitud.Este segundo aspecto del factor humano es básico,ya que sin la actitud adecuada,es decir, sin la disposición personal,de nada nos sirve la formación o la mejora de los medios técnicos a nuestra disposición.

La calidad en los laboratorios clínicos debe buscarse en todo el proceso analítico y en cada fase hay distintos profesionales implicados,siendo la fase preanalítica donde más personas intervienen(citas,extracción,transporte,recepción),participando profesionales de diferentes estamentos y con distintas funciones dentro del proceso analítico En conjunto todos forman el equipo humano de la fase preanalítica.

Es fundamental trasmitir a todo el equipo humano de la fase preanalítica la importancia de su

trabajo.Debemos evitar que consideren su actividad laboral como algo aislado,limitado solo a una fase concreta del proceso.Hemos de trabajar en la idea de que todos los que participan forman parte de una cadena,con el objetivo común de disminuir al máximo los errores preanalíticos.

Tampoco podemos olvidar que el objetivo final de la calidad es satisfacer las expectativas del

"cliente" y cuando se le pregunta al usuario del sistema sanitario sobre sus expectativas, siempre aparece en los primeros lugares su deseo de que se les trate como personas.Satisfacer esta expectativa no depende de la aptitud o la formación,sino de la actitud que muestren los profesionales que trabajan en contacto con el paciente.

Por lo tanto,además de mejorar nuestros recursos técnicos,no podemos olvidar que el factor

humano es una pieza clave de la calidad en la fase preanalítica(4).

5. MATRIZ FODA Y EL FACTOR HUMANO.

La matriz FODA(fortalezas,oportunidades,debilidades,amenazas)es una herramienta proveniente de la industria,que se puede usar en un Laboratorio.en el caso del factor humano. será:

a)Fortalezas:con el compromiso de trabajar con los tres principios básicos de la bioética:

distribución de los recursos;confidencialidad y la no-discriminación.O sea,partiendo del concepto de que los buenos profesionales deben ser antes que nada buenas personas.

b)Oportunidades:posibilidad de seleccionar profesionales y personal administrativo capacitados,bioquímicos con experiencia/especialista en el área del Laboratorio.

c)Debilidades:el Laboratorio debe contar con un administrativo,ya que este servicio tiene una problemática especial que requiere a veces instructivos y decisiones con conocimiento del funcionamiento del servicio.No siempre es fácil establecer este concepto.

d)Amenazas:el paso del tiempo puede ser una amenaza si no se transmiten los objetivos claramente y se sostienen con buena comunicación en forma continua.El factor humano es lo más difícil de sostener y motivar,por eso el mayor desafío de este Laboratorio,es mantener el buen clima organizacional y fomentar la capacitación continua de los profesionales y del personal administrativo(5).

6. GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO.

Toro Papapietro sostiene que la gestión es un tema de personas,de las personas en un tipo de relaciones sociales particulares que ocurren al interior de las organizaciones y entre

éstas y su entorno externo.La supervivencia de las organizaciones dependerá entonces de la innovación(formación continua,actualización de servicios)y la coparticipación(unión de objetivos,unión de recursos y trabajo en equipo)de su factor humano.

La formación continua del personal de los servicios de salud por medio de acciones de capacitación y desarrollo facilita a través de la mejor formación del mismo un uso más eficiente

de los recursos.Se entiende por capacitación al proceso que auxilia a los miembros de una organización a desempeñar su trabajo actual.Este proceso tiende a provocar un cambio

positivo en la actitud mental,los conocimientos,habilidades y conductas.Los beneficios de la capacitación pueden prolongarse en el tiempo y auxiliar en el desarrollo de la persona.

Las actividades de desarrollo,por otro lado,se refieren a la preparación para puestos de mayor responsabilidad en un futuro,independientemente de las responsabilidades actuales.

Luis Oteo Ochoa plantea la necesidad de renovar la visión del factor humano en las organizaciones contemporáneas en un entorno competitivo.La gestión del conocimiento para este autor significa hacer operativas o implantar creativamente las ideas a través de un sistema de mejora que consiste en:

1) Identificar los conocimientos mediante equipos de trabajo cooperativo.

2) Aplicar niveles de conocimiento que implican saber acerca de,saber cómo,saber evaluar,

saber mejorar y saber aprender.

3) Hacer uso del saber.

4) Identificar oportunidades de aprendizaje a través de fuentes internas y externas.

5) Evaluar los conocimientos a través de sistemas y técnicas comparadas,orientando la

estrategia operativa hacia la excelencia.

6) Crear las competencias esenciales que conduzcan a la mejora de la calidad y la

productividad y por consiguiente a la ventaja distintiva sostenible.

La competencia del personal,basada en la educación,formación,habilidades y experiencia,es un elemento esencial de los sistemas de gestión.Por ello,la formación,sensibilización,competencia,implicación y motivación del personal son requisitos

importantes de manuales de acreditación y diversas normas.

Pueden realizarse en el Laboratorio diversas acciones de formación continua que posibiliten la implementación de la gestión clínica.Para que estas acciones sean efectivas y duraderas debe lograrse un buen clima laboral y mantener una adecuada comunicación interna y externa.Ahora bien la visión que un grupo tiene de sí mismo y de su entorno,las respuestas que aprendió ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna se denomina cultura.La cultura organizacional deberá ser emprendedora,abierta,amable con las diferencias,las nuevas ideas y con sentido del humor si se pretenden desarrollar procesos en los que se fomente la creatividad y la innovación.

La importancia que tienen las relaciones laborales en el funcionamiento de la tecnología ha sido estudiada por algunos autores.En estos trabajos,se interpreta como capital humano a la aptitud del grupo para poner en funcionamiento la tecnología,la que funciona efectivamente sólo en los casos donde hay un líder paternalista o democrático.La conducción paternalista se encontró en casos donde todos cumplían las normas y respondían a un jefe -el "líder héroe", según Schein-.

En los casos de conducción democrática los grupos estudiados tenían confianza en sí mismos y estaban preparados para funcionar en condiciones de escasez de recursos.

Se han mencionado dos estilos de liderazgo que resultaron efectivos en un grupo de laboratorios con culturas determinadas,pero¿cuál sería el mejor estilo para el desarrollo de la gestión clínica?La respuesta a este interrogante no parece sencilla,aunque se podría hallar una pista en el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.Según estos autores ninguno y todos los estilos de liderazgo del supervisor son los mejores estilos,dado que el mejor estilo será el que mejor se adecue a las necesidades del colaborador.El modelo de liderazgo situacional se apoya en los siguientes supuestos:

_ Se entiende a la conducción como un servicio que el supervisor presta a sus colaboradores.

_ Si bien se tiene en cuenta la existencia de modelos teóricos ideales,se busca el que resulte

más adecuado para determinada situación.

_ Las necesidades de conducción y autonomía del colaborador cambian cada vez que él se

modifique como persona,varíe su tarea o se modifique la situación.

Este modelo considera primordial mantener fluidos canales de comunicación por parte de los supervisores con los colaboradores de forma de poder reconocer a través de sus actividades,demandas,expectativas y cuál es su nivel de autonomía.

Ahora bien,se habla de "cambio","modificación","variación" de las situaciones,las organizaciones se ven sujetas a procesos de crecimiento a los que se contraponen procesos limitantes.

En el mundo de las organizaciones,Peter Senge sostiene que "cambio" no se refiere sólo a los cambios externos en tecnología,clientes,competidores,estructura del mercado o del ambiente social o político.También se refiere a los cambios internos:cómo se adaptan las organizaciones a las variaciones del ambiente.Para este autor,liderazgo es la capacidad humana para dar forma a su futuro,sosteniendo los procesos de cambio que para ello se requieran.

Diversas iniciativas de cambio se han llevado a cabo para mejorar la gestión de laboratorios:

_ En algunas experiencias se ha redistribuido el personal del Laboratorio,reduciendo el número

de personas dedicadas a la asistencia básica para potenciar los sistemas de

información,control de calidad y áreas de nuevas tecnologías con menor grado de

automatización.

_ La realización de actividades de capacitación interdisciplinarias permite al Laboratorio

identificar necesidades y requerimientos así como de los niveles gerenciales.Luego,a partir

del uso apropiado de esa información,se logra una más efectiva y eficiente participación del

servicio en el proceso asistencial.

_ La generación de empleados multicompetentes dentro del Laboratorio por medio del

intercambio del personal entre diferentes turnos del mismo no sólo son de provecho para el

Laboratorio.También posibilita que las personas desarrollen habilidades

diferentes,generándoles beneficios de índole motivacional.

_ Involucrar al personal en las actividades de evaluación y mejora de la calidad del servicio

posibilita la revisión continua de las prácticas diarias.Representa,asimismo,una excelente

oportunidad para el desarrollo de indicadores de la gestión del laboratorio(6).

7. CALIDAD TOTAL Y EL FACTOR HUMANO.

El concepto de calidad total implica que el Laboratorio,además de conseguir la satisfacción de los pacientes y de los médicos("clientes externos"),debe también satisfacer a sus propios empleados("clientes internos"),que son quienes pueden agilizar convenientemente los cambios necesarios para conseguir la calidad.El personal,con independencia del nivel que ocupa,es la esencia de una organización,y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Es responsabilidad de la Dirección asegurar personal competente;dar formación y capacitación continuada.Implicar en el sistema de calidad a todo el personal,pidiéndole su opinión y participación y ofertándole formación y colaboración.

El personal del Laboratorio ha de colaborar para conseguir que todos los usuarios queden satisfechos:desde el paciente,pasando por el médico y hasta el Jefe del Servicio.

Implica a los profesionales del Laboratorio en la gestión del proceso del que forman parte,convirtiéndolos en los motores del cambio y en los protagonistas de las aportaciones para la mejora permanente y la integración de innovaciones,la gestión de recursos,la organización de las actividades que componen el proceso,los procedimientos adecuados en cada momento y la mejor entrega de servicios.Integra por tanto la gestión clínica,y pretende aportar una visión dinámica de la contribución de los profesionales a la gestión.Por otro lado,pone especial énfasis y,en cierta medida,obliga a construir el proceso sobre el trabajo en equipo,uniendo personas de diferentes disciplinas,en aras de lograr un proceso de atención coherente e integrado.

Como la calidad supone un trabajo en equipo es muy importante conseguir actitudes positivas de cada persona implicada en el proceso.Todo aquel que trabaja en el Laboratorio está directa o indirectamente en contacto con usuarios externos.Esta persona,si está contento con su puesto de trabajo-tanto en cuanto a conocimientos como en cuanto a toma de decisiones-

prestará un servicio mejor.Este hecho contribuirá a tener usuarios más satisfechos,quienes a su vez aumentarán la satisfacción de los empleados,en un ciclo que se autoalimenta constantemente.

Por todo lo expuesto la calidad en el Laboratorio se puede definir como el conjunto de características de la información generada que satisfacen las demandas del organismo del que depende y del usuario o cliente.De este modo se introduce un concepto de calidad total en el que,además de la evaluación técnica de los procesos,se tiene en cuenta la participación de los trabajadores en la identificación,análisis y resolución de problemas(7).

8.CONCLUSIONES.

La administración y la clínica se esfuerzan por encontrar un lenguaje común para afrontar con éxito a los continuos cambios tecnológicos,organizativos y de gestión que están introduciéndose en los servicios de atención de salud.Para lograrlo es indispensable disponer de grandes dosis y capacidad de adaptación a dichos cambios.Asimismo,se debe contar con

métodos que lleven a una optimización de los recursos y a una mejora continua de la calidad de los servicios de salud.

Entre los modelos de gestión de la calidad total,la gestión clínica,apoyándose en la integración de las gestiones de la información y del factor humano parece ser una buena opción para dar respuesta a estas problemáticas(6).

Bibliografía.

1) Martínez,M.http://www.laboratorioclinicohn.blogspot.com.Página de Internet.

2) Pozzati M,Servat M.Síndrome de Burnout en Trabajadores de la Salud.

http://www.abcba.org.ar.Página de Internet.

3) Perez- Montaut Merino I,Olmedo Fernández JM.Gestión enUrgencias.

http://www.medynet.com.Página de Internet.

4) Gascón Luna F.El factor humano en la fase preanalítica.Sociedad Española de Dirección y

Gestión de los laboratorios Clínicos(SEDIGLAC).Zaragoza,2003.

5) Http://www.laboratorio.blogs.hospitalelcruce.org.Página de Internet.

6) Etcheverry G.Gestión Clínica:una herramienta para la gestión de la calidad en laboratorios

clínicos.http://www.mednet2004.com.ar.Página de Internet.

7) Sáez Ramírez S,Gómez-Cambronero LG.Sistema de mejora continua de la calidad en el

laboratorio.Teoría y práctica.PUV,Valencia,2006.

Autor:

Dr.Benjamín Jorge Shmuklerman