Por su parte Aljure, A. (2015) aterriza el concepto al mencionar que la planeación estratégica de la comunicación "es un proceso enfocado al análisis de la situación, al establecimiento de los objetivos de comunicación, a la especificación de los procesos, canales, tácticas y acciones operativas necesarias y de los recursos relacionados para cumplir con dichos objetivos y a la definición de los mecanismos e indicadores para medir y controlar la gestión y el impacto de la gestión de comunicación".
En este sentido la planeación estratégica debe ser considerada como una prioridad, siendo ésta un proceso que se puede pensar a corto, mediano y largo plazo, a medida en que se sabe "dónde está, a dónde quiere llegar y cómo lo van hacer" Aljure, A. (2005), la cual debe ejercer un poder expresivo en el día a día de la vida organizacional y en los procesos de gestión de cada empresa.
4.5 Plan estratégico de comunicaciones
A la hora de diseñar un plan estratégico de comunicación se debe tener en cuenta cuatro fases básicas para su elaboración como lo afirma Capriotti, P. (2009): Investigación y adición: esta primera fase es la encargada de emitir un diagnóstico que sirva de base para el plan de comunicación requerido. Permitiendo conocer el estado de la organización, identificando sus necesidades en términos reales, claramente definidos.
La segunda fase, planeación y programación: es donde se propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la necesidad de comunicación encontrada. En esta etapa se planea y se cronograma las estrategias que se llevarán a cabo y se presenta un borrador, de la forma más completa posible (incluyendo recursos requeridos, presupuestos y formas de evaluación). Es importante que todo lo que se proponga realizar sea acorde a los recursos (humanos, materiales y económicos) con que cuenta la organización.
Una fase intermedia de Implementación del plan estratégico de comunicación es la que se vive cuando se lleva a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue pensado y programado. Y por último la fase de Evaluación: en la cual se conoce qué tanto fueron aceptadas o rechazadas las estrategias planeadas, aprobadas e implementadas, y cuán efectivas o no resultaron. Con esta fase, que puede empezar desde el mismo momento en que se implementan las estrategias, se cierra un ciclo y comienza el otro, en el que por lógica, la última fase, se convierte también en fase inicial, formando un proceso de desarrollo continuo. Permitiendo a la organización transmitir a los diferentes públicos su identidad corporativa.
En cuanto al desarrollo del plan estratégico de comunicación se necesita el diseño de un mapa integral de comunicaciones, el cual es una herramienta práctica, general y de utilidad permanente. "Este instrumento es básico para tener una visión completa y operacional de la diversidad de públicos, circunstancias, intereses, expectativas y proyecciones de la empresa" Fuentes, S. (2005). Siendo el objetivo: crear una plataforma para gestionar el conocimiento comunicacional, diseñar un sistema de información, conocer el plan de negocios e Identificar fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas de la organización y sus públicos.
Además, a la hora de poner en marcha la ejecución de una planificación sistemática y coherente de la comunicación corporativa, es importante establecer las etapas. Éstas son: la investigación (quien constituye la búsqueda sistemática de información para describir y comprender los públicos y la propia actividad de comunicación; la planeación (la cual se deben definir y establecer los públicos, los objetivos, la estrategia global, las acciones tácticas y la programación de las acciones de comunicación). y la implementación (lo cual implica la puesta en marcha y control de las actividades fijadas y la posterior evaluación de los resultados). Siendo "La comunicación organizacional un medio para lograr la estrategia organizacional general" Aljure, A. (2005).
De esta forma en la investigación y al conocer el desarrollo de la planeación estratégica que cada una de las organizaciones, se debe tener en cuenta una primera dimensión de la comunicación la cual se refiere al entorno de la organización, que es todo lo que circunda o rodea a la empresa, es el espacio donde se forma la imagen corporativa; de ahí la segunda dimensión: el contorno, que es la superficie tangible o intangible que separa lo externo de lo interno de la organización, es decir, visto desde afuera, es el borde externo que comunica en forma voluntaria o no, los rasgos particulares de la organización. También se denomina identidad corporativa; y una tercera dimensión es la parte no tangible de la empresa donde están anclados los valores, normas y principios, y que se conoce como cultura corporativa la cual se proyecta dentro y fuera de la empresa al momento de interrelacionarse los miembros: el dintorno, el cual encierra la forma de ser y hacer las cosas en una organización.
Pero ¿qué metodología se debe tener en cuenta en el momento de realizar un plan estratégico de comunicaciones?, existen diversas metodologías en el mundo, pero se presentará una recomendada por Andrés Aljure Saab, la cual ha aplicado con éxito a lo largo de 16 años de trayectoria profesional, en más de 80 planes estratégicos de comunicación para proyectos, necesidades y objetivos de organizaciones públicas, privadas, mixtas y del tercer sector u ONG; además, en el 2003 se le otorgo el galardón ECO (Estratega de Comunicación Organizacional), por parte de un jurado de expertos internacionales en este ámbito, en la Pontificia Universidad Javeriana de Colombia, al plan estratégico de comunicaciones realizado para Boehringer Ingelheim Colombia con la metodología a estudiar.
La metodología recomendada en este documento "es sencilla, pragmática, útil y sobre todo, está legitimada por clientes y organizaciones que pagan servicios de asesoría en los que este se usa" Aljure, A. (2015), superando la baja o nula aplicabilidad de otros modelos o métodos académicos. De igual forma, es una herramienta fundamental y útil para las organizaciones de la ciudad de Neiva, sin importar el sector económico en el que se encuentre, su tamaño o necesidades, es aplicable a cualquier tipo de empresas.
Las etapas básicas para la elaboración del plan estratégico de comunicaciones son: Análisis de la situación, Análisis DOFA, Definición de objetivos, Definición de públicos, Definición de mensajes, Definición de un plan de acción o táctico y Definición de indicadores.
Sin embargo, existe la posibilidad de que antes de realizar el análisis situacional, el Director de comunicación corporativa como responsable de la formulación del plan estratégico de comunicaciones, ya tenga claro cuál es la situación o problema detectado por la organización, de lo contrario, es decir si no existe o es detectada la situación o problema específico, se tiene que realizar un análisis de la situación y un análisis DOFA para detectar los problemas o situaciones.
Algunas consideraciones para aplicar apropiadamente la metodología para un plan estratégico de comunicaciones son: verificar la existencia de un plan estratégico de comunicaciones en marcha, realizar un apropiado proceso de briefing y contrabriefing, asegurar que la causa del problema o situación es de naturaleza comunicativa, alinear el plan estratégico de comunicaciones a la estrategia organizacional, no basarse en suposiciones, definir objetivos alcanzables, comunicar con coherencia y definir indicadores que permitan tener control y valoración, Aljure, A. (2015).
4.5.1 Análisis situacional
Según el Wells, W. (2007), "un análisis de la situación resume toda la información relevante disponible acerca del producto, la compañía, el entorno competitivo, la industria y los consumidores. Conocida en ocasiones como una revisión de negocios, esta información se obtiene con el uso de técnicas de investigación primaria y secundaria: con el objeto dar sentido a los hallazgos, algunas personas encargadas de la planeación clasifican esta información en términos de factores internos (fortalezas que llevan a oportunidades) y factores externos (debilidades que hacen que la marca sea vulnerable a las amenazas externas)".
El análisis situacional es una investigación de fondo que ayuda a refinar el problema indagatorio. En este paso se trata de obtener información acerca de la compañía y de su ambiente de negocios por medio de una investigación bibliográfica y de un extenso trabajo de entrevistas con funcionarios de las empresas. En el análisis situacional, los investigadores tratan también de precisar la definición del problema y de elaborar hipótesis a prueba, Stanton, W., Etzel, M., & Walker, B. (2007).
De acuerdo a la metodología de Aljure, A. (2015) "consiste en la búsqueda y precisión de toda la información base necesaria para identificar el estado actual y plantear un plan de comunicación con enfoque estratégico". Es fundamental que antes de iniciar cualquier plan, se debe saber dónde se encuentra la organización, es decir, realizar el análisis situacional de la organización en el ámbito interno y externo; el objetivo es identificar a través de un ejercicio diagnóstico y de síntesis, los factores clave de intervención traducidos en debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) y de objetivos.
Para obtener la información de un análisis de situación se requiere de: la consulta de documentos, información y mediciones existentes, observación directa y vivistas, aplicación de entrevistas en profundidad y de grupos focales, realización de encuentras, mediciones o auditorias de percepción. Para la recolección de la información tanto dentro y fuera de la organización, se consultan expertos, miembros o muestras de los distintos públicos; también, sitios web, medios de comunicación, normas, informes, investigaciones, gremios, entre otros.
A continuación se relaciona una lista de aspectos a tener en cuenta, pero es necesario indicar que es solo una guía básica que puede ser aplicada, modificada o reducida de acuerdo a la complejidad de la organización, el tipo de proyecto y plan estratégico de comunicaciones que se requiere, los recursos que se disponen, la disponibilidad de la información y el criterio de quien realiza el análisis. Teniendo presente siempre que para que sea efectiva la información, se debe tener claro qué preguntar y a quién preguntar o en dónde buscar.
Para el análisis de la situación externa de la organización se recomienda: realizar un análisis del entorno (factores económicos, tecnológicos, políticos y socioculturales); análisis del sector para identificar aspectos relevantes o factores claves como el nivel tecnológico, acuerdos, alianzas estratégicas y rivalidades entre competidores, poder de negociación, entre otros; análisis de los competidores con el propósito de conocer sus movimientos estratégicos, evolución histórica de ventas, participación de mercado, posicionamiento, estructura, marcas, entre otros; análisis de los proveedores, análisis de la distribución, análisis del mercado y de los clientes para comprender su estructura y naturaleza, el volumen, estacionalidad, segmentación, canales de distribución, características del consumidor, hábitos de compra, imagen del producto, análisis del consumidor potencial, estilos de vida, entre otros.
Para la situación interna: es necesaria la revisión de los resultados obtenidos en el último periodo estratégico (3 a 5 años, o el tiempo que aplique), para verificar si se han cumplido y se están cumpliendo los objetivos y compromisos fijados; análisis de las características de la organización como son: la filosofía corporativa, objetivos estratégicos y políticas, evolución histórica, estructura, políticas de creación de productos, públicos objetivo, estrategias de comunicación, presupuesto, entre otros; sobre el producto/servicio como las categorías, beneficios, variedades, elementos diferenciadores, fabricación, presentación, uso, histórico, restricciones, entre otros. Hay que tener presente que se trata de identificar primero qué información es relevante conocer y en segundo lugar, consultarla a través de la fuente apropiada, entenderla y usarla.
4.5.2 Análisis DOFA
Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del instituto de investigaciones de stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
Es un proceso de síntesis de la información para identificar y clasificar los factores más relevantes asociados a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, Aljure (2015). Dicho análisis permite identificar los aspectos de mayor importancia para definir los objetivos, potenciándose las fortalezas y oportunidades, buscando disminuir el riesgo en cuanto las debilidades y amenazas.
Se hace necesario definir fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza. Fortaleza: factor interno que favorece o puede favorecer el logro de los objetivos. Debilidad: factor interno de la empresa controlable, que perjudica o puede perjudicar el logro de los objetivos. Oportunidad: factor externo de la empresa que no se puede controlar y puede favorecer alcanzar los objetivos. Amenaza: de forma contraria, es un factor externo que puede afectar el logro de los objetivos. Es relevante tener en cuenta que las debilidades y fortalezas se relacionan con situaciones actuales, mientras que las amenazas y oportunidades en ocasiones se asocian a situaciones potenciales que no se presentan en el momento actual y que pueden ser internas o externas.
Algunas plantillas que pueden resultar útiles y que Aljure recomienda en este proceso, permiten organizar la información y agrupar por las situaciones o hallazgos en patrones, para gestionar de forma más fácil y estructurada el plan.
4.5.3 Objetivos estratégicos
Consiste en la definición de los objetivos de comunicación que fundamentan el plan estratégico de comunicaciones, según los resultados de los hallazgos de las dos primeras etapas, Aljure (2015). Es imprescindible que los objetivos satisfagan los siguientes requisitos: tener relación con la visión y la misión, con un objetivo estratégico o con un problema que se ha de solucionar en la organización; que sea especifico y cuantificable; que pueda ser evaluado; debe contemplar tiempo o plazo de ejecución; ser realizable, es decir que contemple los recursos disponibles; debe estar asociado a un/unos público/s especifico/s.
De igual manera, los objetivos tienen que ser de mutuo acuerdo, para mantener coherencia en la organización; el plan de acción debe definirse para lograr cumplirlos y lo más importante es que sean comunicados, debido a que las personas que se encuentran inmersos en el proceso necesitan conocerlos y entenderlos, de lo contrario no se lograrán.
4.5.4 Identificación de públicos y mensajes
Es necesario identificar los públicos, clasificarlos y priorizarlos por objetivo o conjunto de objetivos; al mismo tiempo que se especifican los mensajes por cada público o conjunto de públicos en coherencia con la realidad de la situación y la organización, Aljure (2015). Los públicos son definidos con base en los objetivos de comunicación, y deben al menos satisfacer los siguientes pasos: identificación, clasificación y priorización. El hecho de listar los públicos es bueno, pero es insuficiente ya que no se agrega valor al proceso.
La identificación se refiere a la importancia que tiene relacionar todos los públicos posibles, porque en algún momento u otro pueden convertirse en uno de interés durante el proceso. En cuanto a la clasificación, se recomienda hacerlo por cada uno de los tres ámbitos de la organización: comunicación interna, comunicación mercadológica y comunicación institucional; también, se pueden utilizar otros criterios de clasificación como el género, edad, localización, estrato socioeconómico, acceso a medios, nivel de injerencia sobre la organización o la situación, entre otros. Finalmente, la priorización consiste en darles importancia de impacto a los públicos identificados y clasificados, puesto que a veces por tiempo o limitaciones de presupuesto no se puede impactar a todos en el mismo nivel.
Es fundamental definir los mensajes que se quiere o requiere transmitir a los públicos identificados, para lograr los objetivos propuestos. La organización debe ser coherente entre su comunicación y su realidad, no puede pretender generar reconocimiento con acciones no soportadas por la realidad, puesto que los llevará a la frustración de expectativas.
4.5.5 Plan de acción
Corresponde al planteamiento de tácticas y herramientas, acorde con las circunstancias y los recursos existentes, a través de los cuales se busca lograr los objetivos. En esta fase también se plantean cronogramas y presupuestos, Aljure (2015). En el momento del diseño del plan de acción, es esencial reconocer que las anteriores etapas se deben haber realizado de forma apropiada y responsable, porque de nada sirve realizar un plan de acción si sus bases no tienen valor o están incorrectas.
Es en este momento donde se relaciona y articula, los objetivos, públicos, mensajes, herramientas y acciones, tiempos – cronograma e indicadores. La forma de organizar la información debe ser propia de la organización o la persona que realiza el plan estratégico de comunicaciones, puede tener como eje central los públicos, los objetivos o los tiempos, depende exclusivamente de las características de la organización.
Algunas recomendaciones en el diseño del plan táctico son: tener en cuenta las características del público y su capacidad de acceso y uso del medio que se prevé usar. Usar lo que ya se tiene. Asegurar que los medios existentes funcionen bien. Verificar la apropiada relación de costo-efectividad de un medio frente a otro. Validar la viabilidad de implementación. Acorde con las características del problema y de la organización. Aljure (2015).
4.5.6 Definición de indicadores
De acuerdo a lo que se quiera controlar, existen indicadores de gestión y de impacto. Los de gestión permiten verificar si se están usando los recursos (tácticas, canales, medios, dinero) según el plan y eficientemente, Aljure, A. (2015). Algunos ejemplos son: porcentajes de cumplimiento del plan presupuestario, número de emisiones de una revista/número de emisiones programadas. En cuanto a los indicadores de impacto, ayudan a verificar si se están logrando los objetivos, por ejemplo: porcentaje de conocimiento alcanzado, nivel de notoriedad logrado.
Por lo tanto, los indicadores de gestión están relacionados con las tácticas, canales, medios o actividades de comunicación que se desarrollen, mientras que los de impacto se asocian a la formulación de los objetivos de comunicación que se definen en el plan estratégico de comunicaciones. Para estructurar los indicadores existen varias formas, pero de acuerdo a la organización y al responsable se escogen los que se apropiados y adecuados a las circunstancias. Por ejemplo algunos indicadores de gestión puede ser: porcentajes de cumplimiento del plan presupuestario, número de emisiones de una revista / número de emisiones programas, número de visitas realizadas / número de empleados que hacen visitas; de impacto, algunos ejemplos son: porcentaje de conocimiento alcanzado, nivel de notoriedad logrado, valoración de la imagen de una organización, producto o servicio, entre otros.
De acuerdo a lo que plantea Aljure, A. es importante tener en cuenta que la medición puede plantearse en dos componentes: la auditoría y el control. La auditoría permite tener un referente antes de planear el plan estratégico de comunicaciones; en cuanto al control se busca verificar si lo que se ha planteado en el plan se está ejecutando, y que lo que se espera lograr, se logre; permiten comparar la situación inicial cuando se hace la auditoría con la situación final, a la cual se llega después de ejecutar el plan táctico. Además, los indicadores se platean desde la planeación, pero se aplican en la ejecución y al final, es decir que permite en algunos casos, ir ajustando el plan táctico o los objetivos, cuando sea necesario.
4.6 Reto del Director de comunicación corporativa
Como resultado de toda la evolución empresarial u organizacional atravesada por la comunicación, surge el llamado Director de comunicación corporativa, quien es definido por Buenaventura, M. (2005) como un estratega con capacidad de planificar, poseedor de creatividad, precisión y valores intelectuales. Generalista porque gestiona el todo y las partes; polivalente porque es un ser plural, lo contrario de súper especialista. Aporta a la organización talento y habilidades de estrategias en planificación, acción, comunicación y relaciones, incluyendo la responsabilidad y el control de los resultados de las acciones estratégicas. Poseedor de un pensamiento estratégico; pues permite una mayor fluidez a la hora de desarrollar modelos y estrategias, ante imprevistos del entorno empresarial. Teniendo como estratégico "todo lo que tiene que ver con la vida o muerte de las empresas. Todo es comunicación en la empresa porque todo cuánto hace, significa algo… Por ésta razón es que la comunicación se podría considerar como la más estratégica de las competencias empresariales" Morales, O. (2005).
Es el resultado de la evolución en la comunicación empresarial, que ha pasado de integrar las comunicaciones, a diseñar, organizar y gestionarlas en programas específicos que respondan al cumplimiento de la estrategia de una determinada empresa. Se ve a la comunicación entonces como la esencia generadora de eficiencia y rentabilidad que puede ser determinante de la supervivencia. "En la actualidad los logros económicos no deben ser los únicos que buscan las empresas. También el valor humano, la conducta ética y las acciones sociales son elementos de su imagen/reputación, cada vez más consideradas por los diferentes públicos y que inciden tanto en el aumento de la consideración corporativa y de su valor bursátil, como en la valoración que de ella hacen los distintos autores, la opinión pública y la colectividad" Pizzolante, I. (2005).
Capitulo V
La investigación desarrollada es de tipo documental con enfoque cualitativo, teniendo en cuenta que en este proceso se debe obtener, registrar, tematizar, relacionar, categorizar y analizar racionalmente información sobre un tema específico, en este caso la importancia de la implementación del plan estratégico de comunicaciones en organizaciones locales de Neiva, al mismo tiempo que se exponen unas pautas básicas para su diseño.
Para describir el objeto de estudio, se recurrió a documentos, libros, revistas, periódicos, páginas web, entre otras. Es importante indicar que tiene un enfoque cualitativo, el cual brinda la oportunidad de describir e interpretar los datos recolectados, agrupándolos en categorías de análisis y demostrando que existen interrelaciones entre los distintos conceptos manejados.
Las acciones realizadas en la investigación fueron:
Elección del tema, de acuerdo a la observación realizada en el entorno.
Definición de la pregunta de investigación.
Selección de categorías de análisis y relevantes alrededor del tema.
Identificar las fuentes de información, con el objetivo de suplir las necesidades planteadas.
Sistematizar la información.
Analizar la documentación, para presentarlo en un informe descriptivo que expresa unas recomendaciones a las organizaciones locales.
Con lo anterior se buscó desarrollar una completa investigación, enfocada en un proceso integral de recolección y descripción de datos cualitativos; presentar unas pautas básicas en el diseño del Plan estratégico de Comunicaciones, exponiendo sus ventajas para las organizaciones.
Capítulo VI
Realizado el trabajo de investigación, de acuerdo a lo planeado se obtuvo los siguientes resultados: la comunicación en las organizaciones ha cobrado una gran importancia en el ámbito empresarial, imponiéndose como el vector estratégico y el sistema nervioso central de las organizaciones, ya que éstas operan en un medio social amplio y las instituciones están presentes en las decisiones cotidianas de los participantes, teniendo en cuenta que las empresas no se determinan desde afuera, su realidad debe comprenderse desde su interior, comprendiendo las leyes de su funcionamiento, Etkin, J. (1991).
Por lo tanto, la comunicación sobresale como un factor decisivo para que los procesos de la organización funcionen adecuadamente; Costa, J. (1999) sustenta que en el siglo XIX la empresa funcionaba sobre cuatro ejes: Economía, organización, producción y administración. Hoy en el siglo XXI el nuevo paradigma se basa en cuatro núcleos llamados identidad, cultura, acción y comunicación; éstos se superponen a los del siglo anterior y fecundan procesos de dinámica global en la empresa. Cuando la empresa actúa está comunicando y cuando comunica continúa actuando.
En este sentido, según Bartoli, A. (1992) es primordial la creación de vínculos entre la organización y la comunicación, afirmando que dichos vínculos están enmarcados por un componente político, en el cual se determina la acción de estrategia global de la organización, y uno sociocultural donde están inmersos los valores y fenómenos de poder (normas, experiencia, relación con el medio, entre otros)…por consiguiente, para que una organización sea eficaz debe ser comunicante, es decir, debe ser abierta, flexible, evolutiva y con una finalidad explícita.
Frente a la dinámica de la comunicación, sobresalen aportes de Costa, J. (2005) en cuanto a que la comunicación prevalece como un factor decisivo para que los procesos de la organización funcionen adecuadamente y los de Bartoli A. (1992), quien reafirma la creación de vínculos tanto con la organización como con el entorno.
En cuanto al valor de la planeación estratégica se encuentra que la diferencia entre el éxito y el fracaso en las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes), puede radicar en este aspecto tan importante pero al mismo tiempo olvidado en la realidad corporativa, en ocasiones desde cualquier proyecto que se implemente, las organizaciones tienen que lidiar con dificultades o tropiezos en el aspecto financiero, recursos materiales e incluso talento humano, y sólo esta herramienta pueden garantizar que se logren las metas propuestas.
Cualquier plan o proyecto debe contar con una visión hacia donde se desea llegar y cómo se puede realizar; la falta de una planeación estratégica genera dificultades en las organizaciones para lograr un crecimiento, siendo fundamental que la misión, visión, principios y valores sean determinados e identificados por todos los públicos objetivo, debido a que en la actualidad en varias empresas locales se trabaja de acuerdo al día a día y a las exigencias que les han impuesto las grandes plataformas comerciales o conglomerados empresariales que han llegado al país.
Es necesario tener en cuenta que toda organización, independientemente de su actividad, tamaño, circunstancia, localización, naturaleza o sector, requiere de la interacción con públicos de diferente índole para lograr sus objetivos, Aljure, A. (2015). Dicha relación es un proceso constante de comunicación, que necesita ser gestionado todo el tiempo y la forma de hacerlo es por medio de la implementación de planes estratégicos de comunicación; de no realizar apropiadamente la gestión de la comunicación se corre el riesgo de llegar a hacer muy bien lo que NO hay que hacer, teniendo en cuenta todas las consecuencias que acarrea en pérdida de recursos, imagen, notoriedad, confianza, aceptación y entendimiento de los públicos objetivo frente a lo que en realidad la organización es, hace, dice y ofrece.
De acuerdo a lo mencionado por Aljure, A. (2015), las pautas a tener en cuenta para gestionar estratégicamente la comunicación organización son:
Los líderes de la organización deben entender la importancia y el valor de gestionar estratégicamente los proyectos que se implementen.
Tener profesionales capacitados y empoderados en el tema de la gerencia de la comunicación y de la organización.
Desde la gestión de la comunicación se tiene que apoyar el logro de los objetivos de la organización.
Comunicar con respeto, en coherencia con la realidad y el entorno.
Realizar apropiadamente las pautas para el plan estratégico de comunicaciones:
Figura 3. Pautas para el PEC
Fuente: Elaboración propia
Se hace necesario reconocer que prepararse para enfrentar las situaciones internas o externas que se presentan en una organización debe tomar una mayor importancia, al mismo tiempo que la planificación estratégica en cualquier proceso, ya que contribuye a mejorar los niveles de perdurabilidad y competitividad en el tiempo, frente a cambios, acciones o nuevas dinámicas. Las organizaciones se enfrentan a un mundo cambiante y una sociedad dominada por el desarrollo acelerado que ha traído la globalización, en el que se viene apuntando hacia la calidad total, los sectores sufren grandes transformaciones y el mercado laboral se vuelve cada vez más competitivo y selectivo; pequeñas y medianas empresas tienden a desaparecer desplazadas por grandes superficies comerciales y políticas de apertura que desarrollan nuevas competencias.
En consecuencia, cualquier tipo de organización puede y debería implementar la planificación estratégica, no sólo por que ayuda a su perdurabilidad sino que puede mejorar el funcionamiento de todas las áreas que la componen, gestionar el talento humano, mejorar los vínculos con sus públicos objetivos, implementar políticas claras y coherente tanto con sus necesidades internas como externas, preparase para afrontar amenazas o convertir debilidades en fortalezas, optimizar recursos, manejar su identidad y la imagen corporativa, entre otras.
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
– Uno de los conceptos que más se menciona en el ámbito corporativo es la competitividad, por lo tanto las organizaciones públicas o privadas, han tenido que implementar procesos para mantenerse vigentes en el mercado y no desaparecer por la llegada de grandes plataformas comerciales, por otras empresas nacionales que han arribado a la región, al mismo tiempo que tienen que manejar el contexto político, social, económico y cultural del país. Es decir, que todo lo hace o deja de hacer una organización comunica y constantemente emite mensajes a sus públicos, por lo tanto la implementación de un plan estratégico de comunicaciones le permite pensarse y actuar de forma coherente para que su reputación, reconocimiento, credibilidad e imagen corporativa se mantengan, fortaleciendo sus procesos, superando los obstáculos o dificultades que se presenten, y teniendo siempre presente el cumplimiento de sus metas.
– En los últimos años la comunicación ha pasado a ocupar un papel preponderante. Las empresas que lo han entendido dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos económicos y humanos a la gestión de la comunicación. Pero las organizaciones locales, pequeñas y mediana, se han quedado relegadas a tomar decisiones mediáticas y en el momento que se presenta la situación, sin reconocer o tener en cuenta una verdadera gestión de la comunicación, e incluso el trabajo del Director de comunicación corporativa.
– El aumento de la información en la actualidad obedece a la complejidad del entorno, por lo tanto se requiere de una mayor necesidad de gestión en todos los procesos de las organizaciones, convirtiéndose la planificación estratégica no sólo en una herramienta sino una condición primordial.
– Cada día la competitividad y el alcance la calidad total toma una relevancia mayor, es decir hacer las cosas bien en el primer momento. En consecuencia, los modelos de gestión deben cambiar en las organizaciones, las políticas que se implementen han de ser pensadas, planificadas y coherentes tanto con su realidad como con las condiciones y necesidades del entorno.
– Las organizaciones pueden mejorar sus procesos comunicativos de tal manera que les permita consolidar su imagen no solo en la región sino en el ámbito nacional, más aún cuando están en proceso de expansión y ampliación de cobertura; permitiendo con ello el desarrollo de estrategias novedosas que den muestra de los conocimientos adquiridos a lo largo de su historia y que en este proyecto se muestran como una forma de gestionar la comunicación sin desconocer el contexto de las regiones y sus características particulares, puesto que esto ha contribuido a su desarrollo organizacional.
– Las condiciones de las organizaciones cambian con más frecuencia en la actualidad, es fundamental implementar la cultura de adaptación a los cambios y tener en cuenta el mejoramiento continuo, asumiendo que se llega a la calidad total con una gestión estratégica de la comunicación, por lo tanto habrá una mejora en todos sus procesos.
– Los vínculos en cualquier tipo de organización fortalecen su gestión, es decir que debe tener en cuenta todos sus públicos y crear efectivos vínculos, que le permitan crecer y mantener en un mercado tan cambiante.
– En la actualidad la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la prospectiva y muchos otros conceptos y herramientas, han tomado un papel primordial en el desarrollo de las organizaciones, es momento de que las organizaciones locales se actualicen, reestructuren sus procesos para un mejoramiento, planifiquen estratégicamente sus acciones, se piensen tanto en el presente como a futuro, ya que su principal objetivo es mantener en el mercado y perdurar en el tiempo.
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Importancia de la Implementación del Plan Estratégico de Comunicaciones en Organizaciones Locales de Neiva.
Juan Carlos García Garavito.
Importancia de la Implementación del Plan Estratégico de Comunicaciones en Organizaciones Locales de Neiva.
Autor:
Juan Carlos Garcia.
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