Diseño de Cuadro de Mando Integral en una Sucursal Bancaria (página 2)

Fuente: Elaboración propia a partir de información del grupo de expertos

Las principales oportunidades amenazas del entorno general se reflejan en el anexo 6.

Análisis del entorno general

Estas se evaluaron de acuerdo al impacto (de cómo la oportunidad podría apoyar y la amenaza obstaculizar el logro de la visión), utilizando una escala de 5 (alto), 3 (medio), 1 (bajo) y el plazo (cuándo se podría dar), 5 (a corto plazo, menos de 1 año), 3 (a mediano plazo, de 1 a 3 años), 1 (a largo plazo, más de 3 años) para después de multiplicar ambos valores obtener la prioridad y realizar una selección de las oportunidades y amenazas definitivas. Ver tablas 8 y 9.

Tabla 8. Evaluación de las principales oportunidades.

Fuente: Elaboración propia a partir de información del grupo de expertos

Una vez identificados las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de mayor incidencia en la Visión se procedió a analizar la matriz DAFO. Ver anexo 7.

Tabla 9. Evaluación de las principales amenazas.

Fuente: Elaboración propia a partir de información del grupo de expertos

Valores de la Sucursal que permitirán alcanzar el cumplimiento de la misión y visión

Los valores están directamente relacionados con la identidad de la organización, es decir, con su historia, filosofía y personalidad de los trabajadores que la conforman; son la base del comportamiento, constituyen las cualidades y aptitudes para cumplir con las responsabilidades en función del bienestar social. Estos son los siguientes:

• Responsabilidad: es el cumplimiento del compromiso contraído ante sí mismo, la familia, el colectivo y la sociedad. Se pone de manifiesto mediante el cumplimiento de las tareas con la calidad y actualidad requerida. Ejemplo. Visitar el cliente en caso de ser necesario, atender las quejas y reclamaciones y ofrecer un servicio con calidad.

• Honestidad: es actuar de manera sincera, sencilla y veraz. Es lograr armonía entre el pensamiento, el discurso y la acción. Se visualiza en la manipulación de las cuentas de los clientes, no utilizándolo en beneficio propio sus recursos monetarios; también se observa cuando los trabajadores se trasladan a la recuperación de créditos otorgados y lo realizan aprovechando al máximo el tiempo.

• Respeto: es la consideración hacia los seres humanos. Es la preocupación por el desarrollo pleno de todos sobre la base de la justicia. Se pone de manifiesto al saludar correctamente cuando llegamos a un lugar, nos encontramos con un colega o recibimos a un cliente dando los buenos días o las buenas tardes, sonriendo amablemente y transmitiendo seguridad.

• Discreción: es ser prudente con nuestra responsabilidad, ser consecuente con ellas para la realización de los objetivos individuales y colectivos. Se pone manifiesto con la preservación del secreto bancario, en beneficio del cliente y la institución. Siendo celoso custodio de la información que se ha puesto en nuestras manos desarrollar nuestras funciones.

Además de los valores señalados con anterioridad la entidad cuenta con 25 normas de conducta puestas en vigor por la Resolución No. 43 de 2008, del presidente, del Banco Popular de Ahorro.

La Matriz DAFO sugiere una estrategia ofensiva al ser el primer cuadrante el de valores totales más altos. Como resultado de esta matriz se definieron los objetivos estratégicos para el horizonte de tiempo hasta 2015.

Objetivos Estratégicos definidos para un horizonte de tiempo hasta el año 2015

• Trabajar con eficiencia en el desarrollo de negocios y el manejo de recursos.

• a) Lograr ingresos superiores a 350.0 MCUP

• b) Lograr que los gastos por trabajador no superen los 5.0 MCUP anuales

• c) Lograr un costo por peso inferior a 2.50 con intereses y 0.21 sin intereses.

• d) Alcanzar un índice en el rendimiento del activo de 2.95.

• e) Logra un que el costo del pasivo no sea superior a 4.95.

• f) Lograr que los gastos totales incluyendo intereses no superen los 875.00 MCUP

• g) Lograr de los gastos por intereses no superen los 801.5 MCUP

• Ser eficiente en el desempeño de las funciones.

• a) Identificar los objetivos individuales de cada trabajador y realizar la correcta evaluación del desempeño.

• b) Fomentar la autopreparación del personal a través de los manuales de instrucción y procedimientos y las carta de remesas recibidas, como mínimo 4 horas mensuales.

• c) Fomentar la capacitación a los empleados sobre temas necesarios para su mejor desempeño a partir de la evaluación

• d) Identificar los niveles de motivación y satisfacción laboral al menos una vez por trimestre.

• e) Lograr que el índice de diferencia de cajero no supere los 5 pesos por millón de efectivo manipulado.

• f) Lograr el cumplimiento del 100% de las pruebas y revisiones planificadas mensualmente.

• 3. Promover la cultura del ahorro en la población, logrando una mayor captación de los recursos temporalmente libres.

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Moneda Nacional, en al menos 200.0 MP, a través de la promoción de la inclinación de los clientes hacia los certificados de depósitos de mayores plazos (3 y 6 años), logrando que su estructura alcance el 70.0 % del total de los pasivos.

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Divisa, en al menos 2.0 MP, a través de la promoción de la inclinación de los clientes hacia los certificados de depósitos de mayores plazos (3 y 6 años), logrando que su estructura alcance el 70.0 % del total de los pasivos.

• intensificar la lucha contra las indisciplinas, el delito y las manifestaciones de corrupción y movilizar a los colectivos de trabajadores con este fin.

• Fortalecer la gestión gerencial, actualizar y hacer cumplir el sistema de control interno enfocado a la identificación, evaluación, monitoreo y control de los riesgos.

Acciones

• 1. Lograr que no existan partidas pendientes con más de 15 días en las cuentas 197-160 Tránsito Provincial y emitir certificación de conciliación.

• 2. Lograr la conciliación y depuración de las partidas pendientes con más de 30 días en las cuentas 197-750 Tránsito Nacional y emitir certificación de conciliación.

• Evaluar si se cubren razonablemente los riesgos operacionales e informáticos relacionados con fallas de los trabajadores y la actuación intencional de los clientes.

Acciones

• 1. Analizar las nuevas medidas para fortalecer el sistema de control interno y el servicio a los clientes, en asambleas con todos los trabajadores.

• 2. Verificar en cumplimiento de las medidas para fortalecer el sistema de control interno y el servicio a los clientes, al menos una vez al mes,

• 3. Lograr disminuir las diferencias de Cajeros a 5 pesos por millón manipulado.

• Incrementar la efectividad del enfrentamiento a los fraudes financieros, el lavado de activos y posible financiamiento al terrorismo.

Acciones

• 1. Monitorear y controlar las operaciones sospechosas para evitar el uso indebido de los servicios bancarios.

• 2. Aumentar la efectividad de los planes de prevención de riesgos y su posible impacto en la Sucursal.

• 3. Capacitar a los trabajadores sobre cómo detectar Movimientos de Capitales Ilícitos y Blanqueo de Dinero, como mínimo 4 horas mensuales.

• Incrementar la efectividad en la prevención de la ocurrencia de indisciplinas, hechos delictivos y de corrupción actuando sobre las causas y condiciones que los facilitan.

Acciones

• 1. Realizar monitoreo de los circuitos cerrados de televisión (CCTV) instalados en la Sucursal.

• Elevar la calidad y resultados de las auditorías.

Acciones

• 1. Hacer cumplir los planes de medidas elaborados para solucionar las causas de las irregularidades.

• 5. Prestar los servicios necesarios que contribuyan al funcionamiento adecuado de la economía no estatal, elevando la calidad de los servicios en general.

• a) Lograr la organización de los servicios bancarios a brindar al sector no estatal, controlando y evaluando su funcionamiento y crecimiento.

• b) Lograr una disminución de los tiempos de espera del cliente, en las operaciones de servicio de caja y mantener cubierta al 100% la línea de caja.

• c) Lograr una disminución de los tiempos de espera del cliente, en las operaciones comerciales y mantener cubierta al 100% la línea de comerciales.

• d) Lograr que las quejas y reclamaciones de la población tengan respuesta adecuada donde se originen y se mantengan por debajo del 5% las con razón.

• e) Atender no más del 30% de los jubilados del municipio en la línea de cajeros

• 6. Lograr índices razonables de recuperación de los créditos otorgados a la población y otros sectores, aplicando adecuadamente la política de renegociación financiera en cada caso.

• a) Lograr que la cantidad de créditos inmovilizados no supere el 3% de la cantidad total de créditos.

• b) Lograr que la conciliación de los saldo de los créditos de jubilados y pensionados que cobran en el Correo se realice al menos una vez al año.

• c) Lograr que los cobros realizados por Correo no liquidado en el Banco, no supere el 0.5%.

• d) Contar con al menos un gestor cobrador en cada consejo popular.

4. Establecimiento del Problema Estratégico General

A partir del análisis de la matriz DAFO el grupo de expertos llego a la conclusión de que la estrategia a seguir por la sucursal debía ser una estrategia ofensiva por ser este cuadrante en de mayor incidencia y estableció el problema estratégico general siguiente:

Si el Banco Central de Cuba continúa emitiendo resoluciones y disposiciones que afectan el nivel de gestión del Banco Popular de Ahorro, los directivos continúan sin conocer las expectativas de los clientes externos y continúan presentando dificultades en la fijación de las normas de calidad, no se podrá aprovechar la alta liquides en moneda nacional, la tenencia de una línea de caja compuesta por 7 puestos de servicios, alta preparación y profesionalidad del personal, con disposición a enfrentar los cambios para optimizar plenamente las ofertas sociales vinculadas a los programas priorizados de la Revolución y la alta liquides de un sector de la población que invierte en cuentas de ahorro, en función de darle cumplimiento a la misión trazada.

5. Propuesta de Solución al Problema Estratégico General.

Después de analizar el problema estratégico general el grupo de expertos arribó a la propuesta de solución que se enuncia a continuación:

Si se pudiera aprovechar plenamente alta liquides en moneda nacional, la tenencia de una línea de caja compuesta por 7 puestos de servicios, alta preparación y profesionalidad del personal, con disposición a enfrentar los cambios, apoyado en las ofertas sociales vinculadas a los programas priorizados de la Revolución y la alta liquides de un sector de la población que invierte en cuentas de ahorro y se logra incrementar el conocimiento de las expectativas de los clientes y se preparara a los directivos en la fijación de las normas de calidad; entonces se podrán atenuar los efectos de resoluciones y disposiciones emitidas por el Banco Central de Cuba que afectan el nivel de gestión del Banco Popular de Ahorro, para poder accionar en función de la misión trazada por la organización.

Fase 3: Diseño del Cuadro De Mando Integral

1. Definición de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Para el diseño del Cuadro de Mando Integral se tendrán en cuenta las cuatro perspectivas básicas propuestas por Kaplan y Norton, con la salvedad de que la perspectiva de clientes se dividirá en dos. Por tanto, se desplegará la estrategia en base a las perspectivas siguientes:

• Financiera.

• Clientes de activos.

• Clientes de pasivos.

• Procesos internos.

• Aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva de clientes se divide en clientes de activos y de pasivos por que los clientes de activos son los que incrementan en rendimiento de la sucursal, mientras que los de pasivos por su parte incrementan los costos.

• 2. Diseño del Mapa Estratégico

A través del mapa estratégico se relacionan los principales objetivos estratégicos descritos por las diferentes perspectivas, tal como se muestra en el anexo 8.

• 3. Diseño del Cuadro de Mando Integral

Partiendo de los objetivos estratégicos, representados en el mapa elaborado por perspectivas con relaciones causa-efecto, se procedió a establecer los indicadores por perspectivas para medir estos objetivos.

Establecimiento de objetivos por perspectivas con relaciones causa-efecto

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• 1. Identificar los objetivos individuales de cada trabajador y realizar la correcta evaluación del desempeño.

• 2. Fomentar la autopreparación del personal a través de los manuales de instrucción y procedimientos y las carta de remesas recibidas

• 3. Realizar acciones de capacitación dirigida a todos los trabajadores sobre temas necesarios para su mejor desempeño a partir de la evaluación de este.

• 4. Identificar los niveles de motivación y satisfacción laboral al menos una vez por trimestre.

Perspectiva Procesos Internos

• 1 Lograr una disminución de los tiempos de espera del cliente, en las operaciones de servicio de caja y mantener cubierta al 100% la línea de caja.

• 2 Lograr una disminución de los tiempos de espera del cliente, en las operaciones comerciales y mantener cubierta al 100% la línea de comerciales.

• 3 Trabajar en la disminución de las quejas y reclamaciones de la población.

• 4 Lograr que las quejas y reclamaciones de la población tengan respuesta adecuada donde se originen en menos de 30 días.

• 5 Atender no más del 30% de los jubilados del municipio en la línea de cajeros

• 6 Lograr que el índice de diferencia de cajero no supere los 5 pesos por millón de efectivo manipulado.

• 7 Lograr el cumplimiento del 100% de las pruebas y revisiones planificadas mensualmente.

Perspectiva de Clientes de Activo

• Lograr ingresos superiores a 350.0 MCUP

• Lograr la organización de los servicios bancarios a brindar al sector no estatal, controlando y evaluando su funcionamiento y crecimiento.

• Lograr que el índice de créditos inmovilizados no supere el 3% de la cantidad total de créditos.

• Lograr que los cobros realizados por Correo no liquidado en el Banco, no supere el 0.5%.

• Lograr un cliente satisfecho

Perspectiva de Clientes de Pasivos

• Lograr de los gastos por intereses no superen los 801.5 MCUP

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Moneda Nacional, en al menos 200.0 MP

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Divisa, en al menos 2.0 MP

• Lograr un cliente satisfecho

Perspectiva Financiera

• Lograr un costo por peso con intereses inferior a 2.50.

• Lograr un costo por peso sin intereses inferior a 0.21.

• Alcanzar un índice en el rendimiento del activo de 2.95.

• Lograr que los gastos por trabajador no superen los 5.0 MCUP anuales

• Logra un que el costo del pasivo no sea superior a 4.95.

Con posterioridad se establecieron los indicadores para cada una de las perspectivas por los distintos objetivos, desglosándolo en tres niveles diferentes: la sucursal, la unidad estratégica de negocio, y el individuo. Ver anexo 9.

Conclusiones

El diseño del Cuadro de Mando Integral, utilizando la metodología RECIT, le permitió a entidad, alinear los objetivos estratégicos a nivel de sucursal, estableciendo los indicadores de medición y metas a alcanzar a corto y largo plazo, las fuentes de información y los responsables. Asimismo permitió mejorar los sistemas de información, y perfeccionar la gestión y capacitación del capital humano.

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Anexos

Anexo 1. Cronograma para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 2. Coeficiente de Conocimiento (Kc).

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 3. Coeficiente de argumentación (Ka).

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 4: Supuestos que sustentan la misión.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 5: Organigrama de la Sucursal

Fuente: Modificado del manual de instrucciones y procedimientos.

Anexo 6: Principales oportunidades y amenazas.

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 7: Matriz DAFO.

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 8. Mapa Estratégico

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 9. Desglose de indicadores por perspectivas.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Anexo 9. Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva aprendizaje y crecimiento.

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Perspectiva Procesos Internos

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Procesos Internos

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Clientes de Activo

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva Clientes de Activo

Perspectiva Clientes de Activo

Perspectiva Clientes de Activo

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva Clientes de Pasivos

Perspectiva Clientes de Pasivos

Perspectiva Clientes de Pasivos

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas. Continuación

Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Fuente: elaboración propia.

Autor:

MSc. Ing. Jesús Sánchez Peña.

Consultor. Consultores Asociados S.A.

Edad: 45 años.

Estudios Realizados.

Asistente de ingeniero en Sistemas Automatizados de Dirección. Técnico Politécnico "Bandera Roja del Trabajo" de Minsk, Bielorrusia, 1989.

Ingeniero Industrial, Universidad de Matanzas, 1996.

Master en Administración de Negocios, Universidad de Matanzas, 2001.

Diplomado en Contabilidad Avanzada, Universidad de Valencia, 2002.

Ha cursado más de 30 postgrados y ha recibidos varios cursos en temas informáticos.

Actividad Profesional.

Posee 23 años de trabajo. Se desempeño durante 14 años en la actividad bancaria, en cargos tales como: Especialista en Sistemas de Computación, Gerente Contable y Director de Sucursal. También se ha desempeñado en empresas no bancarias en cargos tales como: Contador, Auditor y Director de Contabilidad y Finanzas. En la actualidad se desempeña como Consultor en CONAS (Consultores Asociados S.A.), con conocimientos en Control Interno, Planeación estratégica, Cuadro de Mando Integral, Análisis Económico-Financiero, Gestión Contable-Financiera e Informática. Tiene segundo nivel de ingles y tercer nivel de ruso. Ha participado en 8 eventos y ha obtenido premio en 2 de ellos. Tiene un software registrado en CENDA. Ha sido tutor de 27 tesis de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas y cotutor de 2 tesis de Maestría en Administración de Empresas.

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[7] Referenciado en Nogueira et al (2004): “Fundamentos para el Control y la Gestión Empresarial” Ed. Pueblo y Educación. pp. 68-72.

[8] La prioridad entre esta fase y la siguiente está en función del criterio de quien aplique el proceso de diseño