Diseño de Cuadro de Mando Integral en una Sucursal Bancaria

Resumen

Los procesos de diseño del Cuadro de Mando Integral resultan ser bastante complejo, necesitándose de la participación de todo el personal de la entidad y de la utilización de diferentes herramientas estadísticas. Como resultado de la investigación se logra la implementación de la dirección estratégica en función del cuadro de mando, se elabora el mapa estratégico de la Sucursal, con sus relaciones causa-efecto y se desglosa cada objetivo estratégico en indicadores, metas y acciones para cada perspectiva establecida.

Palabras claves: Dirección estratégica, Cuadro de Mando Integral, Objetivos estratégicos

Introducción

El Cuadro de Mando Integral ha tenido gran aceptación desde su creación. Son muchos los autores que han profundizado en el estudio del tema; algunos han creado sus propias metodologías de trabajo, otros han aplicado metodologías existentes. En la presente investigación proponemos utilizar la metodología creada en el año 2005 por el Grupo de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio (RECIT)[1], radicado en la Universidad de Girona, Cataluña, España.

Se optó por esta metodología por ajustarse mejor a nuestras necesidades y explicarse con mayor nivel de detalle sus pasos, de un total de siete (7) consultadas y estudiadas:

• 1. AECA (1998)[2]

• 2. Amat Salas & Dowds (1998)[3]

• 3. Kaplan y Norton (1999)[4]

• 4. Olve, Roy y Wetter (2000)[5]

• 5. Biasca y López (2002)[6]

• 6. Nogueira (2002)[7]

• 7. RECIT (2005)

La metodología de RECIT (2005) propone incorporar cinco grandes fases, pero teniendo en cuenta que en la presente investigación sólo se llegará al nivel de diseño y no al de implementación, únicamente abordaremos los pasos correspondientes a las fases de la 0 a la 2 y las fases 3 y 4 se concluirán con posterioridad a la presentación de este trabajo.

Desarrollo

En la metodología seleccionada para el diseño del Cuadro de Mando Integral en la entidad objeto de investigación cuenta de las fases y pasos siguientes:

FASE 0: Preparación para el diseño y la implementación del Cuadro de Mando Integral

• 1. Compromiso de la Alta Dirección.

• 2. Capacitación del personal.

• 3. Diseño y comunicación de la política de incentivos.

• 4. Selección de agentes relacionados con la organización

• 5. Selección de expertos.

FASE 1: Elaboración de la estrategia de la organización

• 1. Establecimiento, modificación o confirmación de la Misión.

• 2. Análisis estratégico de la situación actual[8]

• 3. Establecimiento de la Visión.

• 4. Establecimiento del Problema estratégico general.

• 5. Propuesta de solución al Problema estratégico general.

FASE 2: Diseño del Cuadro de Mando Integral

• 1. Definición de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

• 2. Diseño del Mapa Estratégico.

• 3. Diseño del Cuadro de Mando Integral.

FASE 3: Diseño del Sistema de Información

• 1. Definición sobre quién crea, suministra y accede a la información.

• 2. Definición sobre cuando se crea y suministra la información.

• 3. Definición sobre cómo se crea y suministra la información.

FASE 4: Implementación del Cuadro de Mando Integral

• 1. Desarrollo del sistema de alerta temprana.

• 2. Análisis del comportamiento estratégico de la organización para la toma de decisiones.

• 3. Implementación de la política de Incentivos.

Diseño del Cuadro de Mando Integral

Fase 0: Preparación para el diseño y la implementación del Cuadro de Mando Integral

1. Compromiso de la Alta Dirección

Teniendo en cuenta que para que el desarrollo del cuadro de mando sea eficaz debe reflejar la visión estratégica del grupo de alta dirección se definieron como miembros de la Alta Dirección a los puestos de trabajo que aparecen en la tabla 1, los cuales fueron capacitados a nivel básico sobre la herramienta, en busca de su aprobación y compromiso para el diseño y la posterior implementación del Cuadro de Mando Integral.

Tabla 1. Definición de la Alta Dirección

Fuente: elaboración propia.

Como se puede observar en la tabla anterior, cada uno de los miembros de la Alta Dirección tiene un alto grado de implicación, tanto en el diseño como en la implementación, además de poseer alta capacidad de decisión y ejecución. Esta característica generalmente es válida para todo tipo de organización.

La Alta Dirección decidió que Teresa Lima Santiago (Gerente Contable) fuese la máxima responsable del diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral, quien a pesar de no ser miembro de la Alta Dirección, posee un alto nivel técnico, un alto sentido de pertenencia a la organización y una vasta experiencia en la gestión bancaria.

Esta responsable elaboró el cronograma de cada fase y etapa del diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral, el cual fue aprobado por la Alta Dirección y se muestra en el anexo 1.

• 2. Capacitación del personal

La responsable del diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral, después de evaluar los conocimientos existentes en la sucursal sobre Control de Gestión, Dirección Estratégica y Cuadro de Mando Integral, decidió que todo el personal de la sucursal recibiera capacitación con carácter permanente sobre estos temas. La Alta Dirección continúo capacitándose hasta lograr un profundo conocimiento sobre estos temas, a través de conferencias y seminarios, en los que se contó con el apoyo de un consultor externo. En la medida en que eran capacitados reproducían dicha capacitación a todo el personal de sus respectivas áreas, logrando preparar a todos los empleados, en un periodo de tiempo relativamente corto.

• 3. Diseño y comunicación de la política de incentivos

La Alta Dirección fue la encargada de diseñar la política de incentivos, la cual está estrechamente vinculada con el cumplimiento de los objetivos estratégicos y se apoyará en un sistema de alerta temprana para incentivar tanto a personas individualmente, como a colectivos de empleados por áreas de resultados claves.

• 4. Selección de los agentes relacionados con la organización.

Los agentes relacionados con la Sucursal y su nivel de relación con la misma fueron identificados por la Alta Dirección. (Ver tabla 2).

• 5. Selección de expertos

Entre los 9 candidatos a ser considerados como expertos (E) se seleccionaron los que cumplían con el valor de ( prefijado en 0.8, a partir de las informaciones que se solicitan en las encuestas aplicadas. Inicialmente se determinó el coeficiente de conocimiento o información que poseía el candidato respecto al tema (ver anexo 2), calculado a partir de las valoraciones del propio candidato; una vez determinado este coeficiente se procedió a determinar el coeficiente de argumentación (ver anexo 3).

Teniendo en cuenta la ponderación de cada característica, así como el grado de influencia de los criterios relacionados con las fuentes de argumentación se obtuvo el coeficiente de competencia de cada candidato. Ver tabla 3.

Tabla Agentes relacionados con la Sucursal

Fuente: elaboración propia

Tabla 3: Coeficiente de competencia

Todos los cálculos necesarios, para la determinación de las personas que deberían ser consideradas expertos, se realizaron con ayuda de Microsoft Excel 2010.

Fase 1: Elaboración de la estrategia de la organización

• 1.  Establecimiento, modificación o confirmación de la MISIÓN

Después de dos sesiones de trabajo, el grupo de expertos consideró confirmar la misión que el Banco Popular de Ahorro ha establecido para la Oficina Central y todas sus dependencias en el país, la cual se ajusta a los cambios que la organización debe enfrentar al corto y mediano plazo, y es la siguiente:

Los términos que aparecen en la Misión se soportan en los supuestos del anexo 4.

2. Establecimiento de la Visión

La visión conformada para un período de tiempo hasta el año 2015, resultante del trabajo del grupo de expertos es la siguiente:

Análisis estratégico de la situación actual

Unidades de Acción Estratégicas (UAE)

Se identificaron las UAE siguientes:

• Recursos Humanos

• Línea de Cajas.

• Área Comercial

• Área de Recuperación.

Evaluación del macro y micro entorno

El Sistema Bancario y Financiero Cubano está integrado por el Banco Central de Cuba con 8 bancos comerciales, 18 instituciones financieras no bancarias, 13 oficinas de representación de bancos extranjeros y 4 Oficinas de representación de instituciones financieras no bancarias. El Banco Central de Cuba constituye la autoridad rectora, reguladora y supervisora de las instituciones financieras y de las oficinas de representación que radican en el país, incluyendo aquéllas que se establezcan extraterritorialmente en las zonas francas y los parques industriales. Sus objetivos fundamentales consisten en emitir la moneda nacional y velar por su estabilidad, proponer e implementar la política monetaria del país y actuar como órgano rector del sistema bancario y financiero, así como ejercer la supervisión de las entidades integrantes del mismo.

En el municipio existen dos instituciones financieras: la Sucursal del Banco de Crédito y Comercios y la Sucursal del Banco Popular de Ahorro (objeto de estudio), cada una con segmentos de mercado bien definidos por la naturaleza de sus funciones.

Banco de Créditos y Comercio es el único competidor del Banco Popular de Ahorro, en el municipio. Esta competencia prácticamente no existe, toda vez que la Sucursal del Banco Popular de Ahorro, se ocupa del segmento de personas naturales poseyendo el 99.1% de las cuentas de ahorro y el 100% de los préstamos, mientras que la Sucursal del Banco de Créditos y Comercio se dedica prioritariamente al segmento de las personas jurídicas, donde cuenta con el 100% de las cuentas corrientes y por ende los préstamos (por decisión del Banco Central de Cuba), y posee un 0.09% de cuentas de ahorro, las cuales mayoritariamente pertenecen a personas que han cumplido o cumplen misiones en el exterior.

El Banco Popular de Ahorro en su proyección estratégica considera como las principales oportunidades y amenazas en el entorno cubano, en el periodo 2010-2015, las siguientes:

Oportunidades:

• Ofertas sociales vinculadas a los programas priorizados de la Revolución.

• Entradas al país de remesas familiares.

• Resoluciones y disposiciones emitidas por BCC que favorecen el nivel de gestión del Banco.

• Alta liquides de un sector de la población que invierte en cuentas de ahorro.

Amenazas:

• Tendencia incierta de la economía mundial que repercuten y afecta negativamente la economía en Cuba.

• Bloqueo impuesto por el gobierno de los Estados Unidos y su posible impacto sobre el Sistema Bancario Nacional.

• Incremento de los intereses de los depósitos a plazos fijos.

• Resoluciones y disposiciones emitidas por Banco Central de Cuba que afectan el nivel de gestión del Banco.

Análisis de la situación interna

Caracterización de la entidad objeto de estudio.

La caracterización de la entidad objeto de estudio es posible de realizarse una vez caracterizado el Banco Popular de Ahorro, creado el 18 de mayo de 1983 por el Decreto-Ley No. 69 como banco estatal y modificado por Licencia General del Banco Central de Cuba que le autoriza todo tipo de actividades lucrativas relacionadas con el negocio de la banca, por ser la Sucursal una dependencia de dicho banco.

Caracterización del Banco Popular de Ahorro.

El Banco Popular de Ahorro fue primer banco creado por la Revolución. Su misión era la captación de los recursos temporalmente libres de la población, así como la concesión de créditos personales a corto, mediano y largo plazo, prestando también otros servicios bancarios; además recibir depósitos en cuentas de ahorro de organizaciones sociales, de masas y de asociaciones. Para dar cumplimiento a este objetivo, además de las oficinas heredadas del Banco Nacional de Cuba, se abrieron nuevas oficinas a todo lo largo y ancho del país. De conformidad con el reordenamiento del sistema bancario nacional se consideró conveniente ampliar las funciones del Banco Popular de Ahorro. Por Resolución No. 105 de fecha 2 de abril de 1997 del Ministro Presidente del Banco Nacional de Cuba, se le autorizó licencia para incrementar el ámbito de sus operaciones y negocios bancarios pudiendo desde entonces, además de las anteriores, realizar todo tipo de operaciones lucrativas relacionadas con el negocio de la Banca; tanto en moneda nacional, como en moneda libremente convertible, con los banco del sistema bancario nacional y otras personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras.

El Banco Popular de Ahorro posee la red de sucursales más amplias del país, con 270 sucursales y 212 cajas de ahorro. Es el líder del segmento de las personas naturales desde su creación.

Su principal actividad consiste en la captación de pasivos de la población, tanto en moneda nacional como en moneda libremente convertible, evidenciándose un incremento anual muy positivo, lo que demuestra la confianza que la población tiene en este banco. Cuenta además con una cartera de financiamiento.

El Banco Popular de Ahorro es miembro del Instituto Mundial de Cajas de Ahorro (IMCA) y participa de forma activa en los eventos organizados por esta prestigiosa institución. Como parte de su estrategia de ampliación de negocios ha realizado inversiones a largo plazo de conjunto con otros bancos. Ver Tabla 4.

Tabla 4: Inversiones a largo plazo.

Fuente: Modificada Banco Popular de Ahorro (2008)

Los bancos corresponsales y reembolsantes con los que mantiene relaciones el Banco Popular de Ahorro hoy día suman más de 50; esto ha permitido que aumente la eficacia de la actividad de transferencias al sector de personas naturales y personas jurídicas.

Como miembro del Sistema Bancario Nacional es una institución financiera diversificada; tanto por su naturaleza, como por la ubicación de su red y los negocios que la conforman; consolida su gestión comercial en la Banca de Particulares y posee un pequeño nicho de mercado en Banca Corporativa. Sigue como política la orientación a:

• Fortalecer la posición en el segmento de personas particulares, apoyándose en la amplitud de la capacidad comercial de los canales de distribución.

• Potenciar la captación de pasivos en moneda nacional y pesos cubanos convertible.

• Preparar y asimilar las nuevas políticas de cobros y pagos del país.

• Ampliar la red de Cajeros Automáticos principalmente en la capital.

• Incremento de las operaciones en efectivo a través de las Terminales de Punto de Venta (TPV).

Tiene entre sus principales funciones las siguientes:

• 1. Captar, recibir y mantener dinero en efectivo, en depósito a la vista o a término en las modalidades que convenga, registrándolos en sus libros a nombre de sus titulares o mediante claves o signos convencionales pudiendo emitir por los depósitos recibidos certificados de depósitos a plazo fijo de carácter nominativo o en la forma que pacte con el cliente.

• 2.  Reintegrar los depósitos recibidos de acuerdo con los términos que se hayan acordado, ya en efectivo o mediante transferencias a otros depósitos o emitiendo los documentos mercantiles que resulten adecuados o convenientes.

• 3. Efectuar depósitos a la vista o a término en otras instituciones bancarias y financieras nacionales o extranjeras.

• 4. Determinar cuando los depósitos recibidos devengarán intereses y fijar el rendimiento de éstos tomando en consideración los términos y condiciones prevalecientes en el mercado; así como las regulaciones que al efecto dicte el Banco Central de Cuba.

• 5. Conceder préstamos, líneas de créditos y financiamiento de todo tipo a corto, mediano y largo plazo sin garantía o con ellas, bajo las modalidades de colateral, prenda, hipoteca y otras formas de gravamen sobre los bienes del deudor o de terceros, estableciendo los pactos y condiciones necesarios para obtener el reintegro del importe adeudado.

El eslabón fundamental lo constituyen las sucursales con sus cajas de ahorro, con una amplia cartera de productos y servicios, destinada, fundamentalmente, a la satisfacción de la población.

Caracterización de la Sucursal.

La Sucursal posee tres oficinas en el municipio que le permiten afianzarse como líder en el segmento de personas naturales y presta el servicio de depósito a las personas jurídicas ubicadas en los poblados donde existen Cajas de Ahorro. Por este concepto se reciben los ingresos correspondientes a las comisiones cobradas.

Con el objetivo de facilitar la recepción del servicio bancario a aquellas personas que laboran en el horario de 8:00 AM a 3:30 PM, se estableció el horario desplazado, los martes de 12:00 M a 6:00 PM y todos los sábados de 8:00 AM a 11:00 AM.

Los productos y servicios que se poseen mayor demanda son los siguientes:

• Créditos personales y sociales;

• Depósitos a plazo fijo;

• Certificados de depósitos;

• Cuentas de ahorro a la vista y para el futuro;

• Transferencias de fondos;

• Pagos de la Seguridad Social;

• Canjes de monedas; y

• Cobros por cuenta de terceros.

La sucursal para realizar la venta de sus productos y la prestación de servicios cuenta con un total de 38 trabajadores de los cuales el 57.14 %, son mujeres y con un promedio de edad de 33 años.

El organigrama de la sucursal se muestra en el anexo 5

Al cierre de marzo de 2011 la sucursal contaba con los siguientes indicadores de gestión:

• Los clientes de pasivo ascienden a un total de 11 823, distribuidos de la forma siguiente:

• Depósitos a la vista 10 759

• Depósitos a plazo fijo 155

• Certificados de depósitos 909

Con un saldo total de 38.1 millones de pesos, el cual en el primer trimestre del año se ha incrementado en 1.4 millones de pesos, para un 703.5 % de cumplimiento del plan trimestral en moneda nacional y un 596.1 % en divisas.

• Los clientes de activos ascienden a un total de 6 747, distribuidos de la forma siguiente:

• 6 663 líneas de créditos sociales, con un 99.5% de recuperación;

• 442 créditos de Ley General de la Vivienda, con un 107 % de recuperación;

• 100 créditos de bienes y servicios, con un 99.00% de recuperación.

Para un porciento total de inmovilizados de 1.39.

• El costo por peso de ingreso es de 2.82. Los gastos del periodo ascienden a $ 521 446.25 mientras que los ingresos fueron de $ 184 985.52. El costo por peso sin intereses es de 29 centavos, 8 centavos por encima de la media provincial.

La Sucursal es captadora de pasivos, es decir, el valor de sus pasivos con costos supera al valor de sus activos productivos, lo que se ha logrado a través de las distintas modalidades de ahorro. En los últimos años gracias a la inserción del Banco Popular de Ahorro en los programas sociales de la Revolución se ha evidenciado un incremento significativo de los activos productivo, sobresaliendo el crédito social. En la sucursal se otorgan todo tipo de créditos asociados con personas naturales, dando cobertura a la totalidad de los clientes de la localidad, constituyendo esta la principal fuente de ingresos.

La sucursal para su gestión utiliza las aplicaciones informáticas siguientes:

• 1. Sistema Integral del Banco Popular de Ahorro (SIBPA);

• 2. Sistema Personal;

• 3. Sistema Comercial;

• 4. Sistema de Caja de Ahorro (SISCA);

• 5. Sistema de Nómina 2005;

• 6. Activos Fijos Tangibles;

• 7. Estadística de créditos;

• 8. Manual de Monedas (Electrónico);

• 9. Manual de Instrucciones y Procedimientos (Electrónico).

La comunicación vía electrónica la sucursal la realiza a través una línea de transmisión de datos a 19 Kb/Seg, la cual posee ancho de banda suficiente para enfrentar las necesidades actuales de mensajería electrónica; tanto el correo electrónico, como el transito electrónico y la transferencia de ficheros, lo que le permite a sucursal tener la conectividad esperada con otras sucursales. Las transacciones con otras sucursales no se realizan en tiempo real, sino en horario nocturno después del cierre de las operaciones diarias. Entre la sucursal y la caja de ahorro las transacciones viajan en memorias flash, lo que provoca que las operaciones de las cajas de ahorro se encuentren defesadas en un día con relación a la sucursal.

Áreas de resultados claves

En el trabajo en grupo se identificaron las áreas de resultados claves, las que constituyen un conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar la organización en función de la misión.

• 1. Áreas básicas: Recuperación, Comercial y Manipulación de efectivo.

• 2. Áreas funcionales: Recursos Humanos y Administración y Control.

Una vez conocidas las áreas de resultados claves se definieron la dirección estratégica de cada uno.

• Recuperación: se encarga de la gestión de cobro de los créditos otorgados.

• Comercial: se encarga de la contratación y venta de los productos y servicios que oferta la sucursal.

• Manipulación de efectivo: se encarga de la captación de los recursos monetarios, así como de todas las transacciones (depósitos, extracciones, transferencias, etc.) asociadas con los mismos.

• Recursos humanos: se encarga de la selección, contratación, administración y control de los recursos humanos, protección e higiene, trabajo continuo con los cuadros, así como el sistema de estimulación entre otros.

• Administración y control: se encarga de la contabilización de las operaciones económicas y financieras de la sucursal; así como de los portadores energéticos, la prevención del delito, ilegalidades y manifestaciones de corrupción.

• Análisis de los procesos claves y de apoyo

Para el establecimiento de los principales aspectos que favorecen o limitan el planteamiento estratégico se utilizaron varios instrumentos y herramientas, además del empleo de las técnicas de trabajo en grupo con la participación de todos los miembros del Consejo de Dirección y representantes de los empleados, para la captación, reducción y selección de la información, destacándose los métodos de la lluvia de ideas, la reducción de listados y finalmente la técnica de valoración de criterios para identificar los aspectos principales por consenso del grupo, obteniéndose los resultados mostrados a continuación:

Comercial:

Fortalezas:

• Poseer alta liquides en moneda nacional. Lo que posibilita ofertar productos de activo (créditos de todo tipo), que son los que incrementan la rentabilidad de la Sucursal.

• Desplazamiento del horario de servicio. Lo cual da la posibilidad de ofertar los productos y servicio en horarios en que la mayoría de la población no está trabajando.

• Poseer un personal con alto conocimiento y destreza en las actividades que realizan. Los clientes son atendidos con mayor rapidez al existir gran dominio de la actividad y destreza.

Debilidades:

• Poco conocimiento de las expectativas de los clientes externos.

• Los directivos presentan dificultades en la fijación de las normas de calidad. Por lo que no todos los productos y servicios se prestan con la calidad deseada por el cliente.

• Falta de métodos y procedimientos para el estudio de las expectativas de los clientes externos, los cuales deben combinarse utilizando métodos activos y pasivos con profundidad.

Recuperación:

Fortalezas:

• Se cuenta con un sistema informático dedicado a la recuperación de créditos, que satisfaces las necesidades de información sobre el tema.

• Se cuenta con un gestor de negocio en cada Consejo Popular, que gestiona el cobro de los créditos otorgados.

Debilidades:

• Incremento del índice de créditos inmovilizados, asociado con personas de recursos monetarios insuficientes.

Manipulación de efectivo:

Fortalezas:

• Poseer alta liquides en moneda nacional. Lo que posibilita ofertar productos de activo (créditos de todo tipo), que son los que incrementan la rentabilidad de la Sucursal.

• Contar una línea de caja compuesta por 5 puestos de servicios en la sucursal y 2 en la Caja de Ahorros

• Entrega de remesas familiares provenientes del extranjero en 24 horas.

• Banco líder en el segmento de las personas naturales que propicia la captación mayoritaria de los recursos temporalmente libres en manos de la población.

Debilidades

• Los directivos presentan dificultades en la fijación de las normas de calidad. Por lo que no todos los productos y servicios se prestan con la calidad deseada por el cliente.

• Dificultades en la organización con respecto al conocimiento de las expectativas de los clientes.

• Falta de métodos y procedimientos para el estudio de las expectativas de los clientes externos, los cuales deben combinarse utilizando métodos activos y pasivos con profundidad.

Administración y control:

Fortalezas:

• Existencia del tránsito electrónico que permite agilizar las operaciones entre Bancos;

• Existencia de manuales de instrucción y procedimientos donde se describe toda la actividad bancaria, a la vez que permite prepararse para la realización de un adecuado control interno.

• Disposición de los directivos de potenciar el control

• Se cuenta con un sistema informático acorde con los requisitos de la actividad.

Debilidades:

• El costo de los pasivos supera el rendimiento de los activos, lo que tributa a la disminución de la rentabilidad de la Sucursal.

• Los sistemas informáticos no responden a todas las necesidades del Banco. No brindan la información necesaria para la toma de decisiones.

Recursos humanos:

Fortalezas:

• Se cuenta con un sistema de selección de personal que responde a las necesidades actuales de la Sucursal.

• Personal con disposición al cambio y perspectiva de superación.

• Sistema de estimulación material.

• Alta preparación, profesionalidad del personal y directivos, y su disposición a enfrentar los cambios.

• Comunicación fluida y estable entre directivos y subordinados.

Debilidades:

• Inestabilidad en los puestos de trabajo, existe rotación del personal por los diferentes puestos en la Sucursal.

• Empleados nuevos con falta de capacitación. Esto provoca una disminución de la productividad del trabajo y el incremento en el número de errores.

• Falta de exigencia de algunos directivos en cuanto al aprovechamiento de la jornada laboral.

Después de realizar una reducción de listado a las fortalezas y debilidades se evaluaron según la contribución que la fortaleza podría dar para el logro de la Visión y la forma como la debilidad podría afectarla utilizando la siguiente escala: 5 (alta), 3 (mediana), 1(baja). Se comparó el nivel en que la sucursal tenía esa fortaleza o debilidad con respecto al resto de las sucursales de la competencia: alto (superior que el promedio de la competencia), medio (igual al promedio), bajo (menor). Ver tablas 6 y 7.

Tabla 6. Evaluación de las principales fortalezas.

Fuente: Elaboración propia a partir de información del grupo de expertos

Tabla 7. Evaluación de las principales debilidades.