Plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad de Venezuela (página 4)

Tabla 2.2 Plan de Acción correspondientes a los años 2011-2014

Fuente: Tomado de la Universidad de Murcia, 2001

Plan de Calidad y Mejora Continua de La Administración y Servicios de La Universidad de Sevilla 2005

La calidad debe también llegar a la gestión de la Administración y los Servicios, que también forman parte relevante de la Institución, constituyendo un deber de los profesionales que la integran contribuir "a la mejora del funcionamiento de la Universidad de Sevilla como servicio público". (Universidad de Sevilla, 2005)

El diseño del Plan se ha seguido la siguiente metodología (Ver Figura 2.2):

• 1. Determinación de la situación inicial, mediante la elaboración del DAFO correspondiente,

• 2. Definición de la Misión y Visión de la Administración y Servicios de la USE

• 3. Definición de los Objetivos y las estrategias del plan.

• 4. Diseño del despliegue.

• 5. Cronograma

• 6. Evaluación y control del mismo

Plan de Mejoramiento Institucional Universidad del Cauca 2011

Este Plan consolida las acciones mejoradoras resultantes de la autoevaluación, de las recomendaciones generadas por la evaluación independiente, y de los hallazgos del control fiscal, base para la definición de un programa de mejoramiento de la función administrativa de la Universidad, a partir de los objetivos, la existencia de recursos, la definición del nivel de responsabilidad, el seguimiento y la determinación de los indicadores de logro, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad. Este plan se diseñó de la siguiente forma:

• 1. Descripción de la Debilidad,

• 2. Acción,

• 3. Objeto de la Acción,

• 4. Descripción de las actividades,

• 5. Denominación de la medida de la Actividad

• 6. Cantidad de la medida de la Actividad,

• 7. Fecha de la iniciación de la actividad,

• 8. Fecha de la culminación de la actividad,

• 9. Proceso y/o Subproceso responsable.

Figura 2.4 Cronograma de Gantt del Plan PCASUS

Fuente: Tomado de la Universidad de Sevilla, 2005

Guía para la Elaboración del Plan de Mejora Grupos de Mejora

La Autoevaluación de Centros Escolares para la Gestión de la Calidad, es una guía que ha agrupado en torno a tres aspectos fundamentales: las características de la etapa de Elaboración del Plan de Mejora, los criterios para la selección, conformación y funcionamiento de los Grupos de Mejora y el diseño del Plan de Mejora.

Cabe mencionar que el Plan de Mejora esta agrupada en 3 fases:

• Análisis del Área de Mejora,

• Diseño y Planificación del Plan de Mejora,

• Implantación y Seguimiento Evaluación del Plan de Mejora.

2.2.2 Descripción del procedimiento seleccionado

Para la realización de este procedimiento, se tomó como base el Plan de Mejora de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación. Este Plan de mejora permite su implantación y seguimiento porque cumple con los requisitos de la mejora continua y su procedimiento se describe de una manera sencilla: en él se determinar quién es el responsable del proceso y de la ejecución de las acciones de mejora, se especifican las tareas así como la fecha de inicio, los indicadores de seguimiento y los responsables del control y seguimiento.

Tomando en cuenta que esta investigación se estructura en la mejora continua en las cuatro fases del ciclo PDCA (Planificar- Hacer – Verificar – Actuar) el objetivo a alcanzar es la realización de un Plan de mejora para el proceso de la interrelaciones de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela.

Pasos a seguir para la elaboración del plan de mejoras:

• 1. Identificar el área de mejora: se realiza través del diagnóstico o la autoevaluación, en él se recogen las evidencias de cómo se desarrollan las actividades y qué resultados se obtienen. De esta forma se conoce las principales fortalezas y debilidades de la organización.

• 2. Detectar las principales causas del problema: identificar las posibles causas que estén originando el problema a través de varios métodos como: el diagrama de espina (causa-efecto), tormenta de ideas, entre otros.

• 3. Formular el objetivo: Se han de formular objetivos que deben ser concretos, realista, y factibles, donde se precise el tiempo para su consecución. Los objetivos establecen el cambio que se pretende alcanzar superar las debilidades actuales de la organización.

• 4. Seleccionar las acciones de mejora es necesario seleccionar las posibles acciones para superar las debilidades identificada en el área de mejora y alcanzar el objetivo establecido. Para ello se debe contar con personas que conozcan el proceso y se pueden emplear métodos como la tormenta de ideas.

• 5. Realizar una planificación: El paso siguiente es realizar una priorización de las acciones de mejora, ya que es imprescindible conocer el conjunto de restricciones que condicionan su

Viabilidad. Para priorizar las acciones de mejora seguiremos las indicaciones establecida en la siguiente tabla:

Tabla 2.3 Priorización de las acciones de Mejora

Fuente: Tomado de Plan de Mejora Herramientas de trabajo, 2007

Elaboración del Plan de Mejora: se construye el plan de mejoras incorporando los elementos que permitirán realizar el seguimiento detallado del plan para garantizar su eficacia y eficiencia, de acuerdo con la tabla que se añade a continuación:

Tabla 2.4 Plan de Mejora

Fuente: Tomado de Plan de Mejora Herramientas de trabajo, 2007.

Considerando algunas modificaciones, el procedimiento a utilizar quedó de la forma como sigue:

Paso 1. Identificación y Selección de Procesos.

Tiene esta etapa como objetivo fundamental, la identificación de los procesos de la organización como punto de partida para su desarrollo y mejora. Para ello se requiere de dos actividades importantes:

• 1. Definir los procesos organizacionales: son el conjunto de pasos que deben llevar a cabo los miembros de una organización para lograr las metas, objetivos establecidos por la misma. Dichos procesos son los siguientes:

• Autoridad: tiene que ver normalmente con el puesto que ocupa una persona dentro de la organización, se considera el derecho inherente de un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que éstas se cumplan. Para facilitar este proceso se elabora una cadena de mando y se le otorga a cada gerente cierto grado de autoridad.

• Poder: es la capacidad para generar efecto o afectar los elementos de la organización, es decir, es cualquier cualidad que posee una persona sobre los demás miembros de la organización, quien ejerce el poder se considera un líder.

• Liderazgo: "es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo, se considera las capacidades y habilidades para reconocer, hallar, usar y motivar a todo el talento humano de la organización hacia el logro de las metas y objetivos". (Stoner, 1996)

• Toma de decisiones: es el proceso de contestar a una dificultad eligiendo una salida viable la cual todos los miembros de la organización puedan acceder y la respeten.

• Comunicación: es el proceso de transmitir la información a quienes tienen que tomar las decisiones, a su vez posibilita la coordinación y el control de las actividades de la organización, siendo importante en todas sus maneras.

• Conflicto: surge siempre que los intereses se enfrentan y cada parte ajustará su posición a lo que sea coherente, el conflicto es inevitable y muy importante dentro de las organizaciones porque es allí cuando se hace notar cuales son los procesos que tiene la organización para resolverlos, bien sea desarrollando  nuevos métodos de resolución o aplicando algunos ya presentes, por ejemplo la negociación que a su vez es un proceso de comunicación.

• Innovación: es el resultado de la imaginación, se basa en la transformación de una idea en un producto negociable o en otro caso en un proceso eficiente para la organización.

• Cambio: es la modificación de señalada estructura, procedimiento, costumbre, comportamiento, actitudes, normas para adquirir otras que permitan la adaptación de la organización al contexto (ambiente externo e interno) en el cual se encuentra la organización.

• 2. Selección de los procesos clave, para ello existen preguntas importantes que dan respuesta precisa de lo que se quiere saber:

• ¿Qué procesos sustentan el cumplimiento del propósito estratégico?

• ¿Cuáles de ellos significan salidas directas a los clientes?

Paso 2. Formación del equipo de mejora de los procesos

El Equipo de Mejora de Procesos (EMP) es el encargado de ejecutar las actividades de mejora, la implantación y el seguimiento de la misma en el proceso. Se conforman con las personas afectados por un mismo problema para trabajar voluntariamente en buscar mejorar o solventar esa situación en un periodo de tiempo determinado.

Todas estas actividades deberán ser llevadas a cabo por un equipo de personas, ya que, el problema a resolver, la mejora de un proceso, suele afectar transversalmente a una organización.

Este equipo puede estar conformado:

• El Facilitador: es el responsable para dirigir las actividades del equipo, sirve como enlace entre el equipo y el resto de la institución, ayuda a que el equipo tenga una buena comunicación durante la fase que dure el proceso.

• El responsable del proceso que se pretende mejorar: es la persona que tiene el conocimiento y trabaja en el proceso.

• Personas que intervienen en el proceso: Las personas que formen parte del equipo de mejora del proceso deben estar involucrados en las actividades diarias del proceso y participar activamente en los esfuerzos de mejora.

El Equipo de Mejora debe tener presente las siguientes condiciones para constituirse:

• Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden comprendidas por todos.

• Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los objetivos

• La comunicación entre los integrante del equipo debe ser abierta, precisa y eficaz, intercambiando ideas y sentimientos

• Debe lograrse confianza, aceptación y apoyo entre los miembros del equipo

• El equipo debe aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades de cada uno de sus miembros.

• La participación en las tareas debe resultar equitativa.

• Ante posibles enfrentamientos hay que saber conducir la situación y fomentar soluciones constructivas.

• Deben conocer y aplicar procedimientos adecuados de toma de decisiones y de solución de problemas.

Paso 3. Descripción y documentación de los procesos para su mejora continua.

La Documentación de los Procesos consiste en la descripción de sus aspectos relevantes como medio para generar y transmitir el conocimiento de los mismos a todas las partes interesadas. Entre ellos se tiene:

• El Mapa de Proceso es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión; en él se refleja los procesos identificados y sus interrelaciones. Al agrupar los procesos dentro del mapa se puede establecer las afinidades entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la ventaja de la interpretación del mapa en su conjunto. (Ver Figura 2.5)

• Diagrama de Proceso: es la representación gráfica de las actividades de un proceso; los cuales permiten ver las entradas y salidas de dicho procesos y a su vez permite reflejar cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema "quién-qué", donde en la columna del "quién" aparecen los responsables y en la columna del "qué" aparecen las propias actividades en sí. (Ver Figura 2.6)

• Fichas de Proceso se puede considerar como un soporte de información que recoge todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. (Ver figura 2.7). Las Fichas de Proceso deben estar bien documentadas para que facilite la observación y el control de las actividades. En ellas se describirán los siguientes elementos:

• a) Proceso: El nombre del proceso que se está describiendo.

• b) Responsable del proceso: La persona que realiza el proceso.

• c) Misión: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?

• d) Alcance: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.

• e) Usuario: Los demandantes de los servicios que se proporcionan mediante el desarrollo de un proceso (procesos clave). Pueden ser internos (Órganos de dirección, Centros Departamentos, Estructuras de investigación, Unidades de apoyo y personal docente, investigador, de administración y servicios…) y externos (alumnos, instituciones, empresas…)

• f) Oferta del servicio: Resultado de llevar a cabo una actividad, generalmente intangible, por parte de la Unidad, dirigida a los usuarios.

• g) Entrada: Los proveedores o aquellos grupos que dan inicio al proceso

• h) Salida: Es el resultado esperado del proceso.

Figura 2.5 Modelo de un Mapa de Proceso

Fuente: Gestión de Calidad.com, 2009

Figura 2.6 Representación simbólica de diagramas de flujo de proceso

Fuente: Elaboración Propia.

Figura 2.7 Modelo de una Ficha de proceso

Fuente: Elaboración propia.

Paso 4. Implementación y medición de los procesos.

En la implementación de los procesos es necesario establecer indicadores que midan la efectividad de los procesos, porque ellos permiten identificar problemas o síntomas en el desarrollo normal de las actividades.

Un indicador es una medida (cualitativa o cuantitativa) de la actuación de la empresa que se usa para evaluar una acción o proceso determinado. (Ver Tabla 2.5) Los indicadores deben asociarse a un proceso para:

• Analizar la situación actual en base a hechos y datos;

• Establecer objetivos y planes futuros consistentes;

• Evaluar y reconocer con objetividad el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso;

• Gestionar con eficacia los recursos que requiere el proceso.

Elementos del Indicador:

• Nombre del Indicador: ¿Qué se va a medir?

• Fórmula de Cálculo: ¿Cómo se va a medir?

• Fuentes de Datos: ¿Qué, dónde, cuánto se observa o se pregunta?

• Periodicidad: ¿Cada Cuánto se mide?

• Responsable: ¿Quién mide?

Tabla 2.5 Modelo de una Ficha de Indicadores

Fuente: Elaboración propia.

Paso 5. Seguimiento y medición de los procesos

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los proceso deben ser analizados con el fin de conocer las características de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:

• Qué procesos no alcanzan los resultados planificados

• Dónde existen oportunidades de mejora en los procesos

• La satisfacción del cliente

• La conformidad con los requisitos del producto

• Los proveedores.

2.2.3 Herramientas utilizadas para la Mejora Continua

Existen muchas herramientas y técnicas que permiten desarrollar un plan de mejoras; algunas de ellas son las siguientes:

Matriz del Valor Agregado Es una herramienta que permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir de dos dimensiones: Agrega o no valor al proceso y Es o no necesaria en el proceso.

Tabla 2.6 de Matriz del Valor Agregado

Fuente: Tomado de Universidad Galileo de Guatemala

Diagrama De Pareto: su creado fue el sociólogo, economista y filósofo italiano Vilfredo Federico Dámaso Pareto. El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales.

Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin embargo, no todas las variables pueden ser controladas (por ejemplo el clima, el tipo de cambio, la inflación). Es importante describir las que sí son controlables.

De estas variables controlables, no todas son importantes, generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el 80% del resultado.

Figura 2.8 De las Variables Triviales y vitales en el Diagrama De Pareto

Fuente: Tomado de Herramientas para el Análisis y Mejora de Proceso 2008

Figura 2.9 Diagrama de Pareto.

Fuente: Tomado de Economía Excel 2013

La Lluvia De Ideas (Brainstorming): es una técnica para generar ideas sobre un tema dado. Generalmente se usa para obtener información importante sobre un tema o un proceso directamente tomando las ideas del personal que está más familiarizado con él en el área de trabajo

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez. Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores). (Ver Figura 2.10)

Figura 2.10 Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Tomado de Monografia.com.

El método 5W"S + H es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W's y 1 H provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en inglés: Who (Quién), What (Qué), Where (Dónde), When (Cuándo), Why (Por qué) y How (Cómo).

Tabla 2.7 El método 5W"S + H

Fuente: Tomado de la Fundación Mexicana Para la calidad Total C.A

2.3. Conclusiones del Capítulo No. 2

Después de finalizado este capítulo, se concluye que:

Con la Creación de la Universidad Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre se logra la municipalización de la educación Universitaria en todo el país.

En el municipio Mariño del estado Nueva Esparta la municipalización está caracterizada por las Aldeas universitaria de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela.

La Fundación Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela se interrelacionan en el proceso de la municipalización de la educación universitaria, siendo en sus procesos clave los ingreso de los estudiantes y una salida la formación de un nuevo Profesional (egresado UBV-MS).

En el diagnostico realizado se observa la deficiencia en la interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana en su proceso de municipalización de la educación Universitaria, por lo cual se elabora, a través de la Gestión por proceso un Plan de Mejora.

Este Plan de Mejora se estructura tomando en cuenta la mejora continua en las cuatro fases del ciclo PDCA (Planificar- Hacer – Verificar – Actuar) Planificar: Establecer los Objetivos; Hacer lo planificado; Verificar: es realizar el seguimiento y la medición de los procesos con los objetivos planteados y por último Actuar se refiere realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso.

El plan de mejoras se construye incorporando los elementos a través de un procedimiento para su aplicación que permitirán realizar las acciones de mejora en la organización.

En esta investigación del proceso de interrelación de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, se identifico los procesos determinando un área de mejora, que después de haber sido analizado y estudiado sus causas, se hace una planificación para implementar las correcciones o para proponer otras metas, siempre tratando de verificar los resultados.

Capítulo No. 3.

Plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Universidad Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre en el municipio Mariño, N.E

3.1 Aplicación del procedimiento para la elaboración del plan de mejora en el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la UBV en los PFGEJ

De acuerdo al diagnóstico realizado en el capítulo 2, se observó el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, a través de los resultados obtenidos por la entrevista, el análisis de la caracterización de las Aldeas Universitaria, de los programas de formación y de los profesores-asesores, así como los mapas de proceso de la Misión Sucre (Ver Anexo 1) y de la UBV (Ver Anexo 2).

3.1.1 Identificación y Selección de Procesos

El proceso de Seleccionado es el proceso de interrelación definido por esta autora como las conexiones que se dan entre la Misión Sucre y la UBV, en un proceso bidireccional en el cual se considera una participación conjunta y una implicación activa de ambos procesos.

Las siguientes áreas de Mejora son el resultado del proceso de interrelación determinado por el diagnóstico que se obtuvo de las principales fortalezas y debilidades de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela.

Área de Mejora: 1) en comunicación

2) Coordinadores de Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela

3) Profesores-asesores

4) Registro de las Actas de notas

5) Las Aldeas Universitaria

6) Gobierno Estadal

7) Estudiantes

3.1.2 Formación del equipo de mejora de los procesos

La propuesta para el equipo de Mejora del proceso:

• Responsable del Proceso: la Coordinadora de la Misión Sucre ,los coordinadores de las Aldeas Universitaria de Mariño, el Coordinador de la Sede de la UBV y los Coordinadores de los PFG-UBV

• Facilitadora: Lisandra Gómez Garantón

El equipo de Mejora desempeñara la siguiente función:

• Compromiso y responsabilidad para realizar las actividades

• Los Responsables del Proceso: realizarán las actividades de Planificar dirigir, ejecutar y controlar que se realice la acción de mejora

• El facilitador: orientará las actividades del equipo, facilitará la comunicación y servirá de enlace entre el equipo con el resto de la institución.

3.1.3 Descripción y documentación de los procesos para su mejora continua

Una vez conformado el equipo de trabajo, se comenzó a trabajar con el plan de mejora, para ello lo primero es describir bien el proceso con el que se va a trabajar. Se comenzó con el mapa del proceso de interrelación el cual se puede observar en la figura 3.1.

El proceso de Interrelación se diseño siguiendo las pautas del mapa del proceso de una organización con la diferencia que esta vez no es una organización sino dos organizaciones que se interrelacionan en un proceso como si fueran una sola, en el cual por primera vez se ven identificada las afinidades entre sus procesos para lograr el objetivo de la municipalización dando como resultado el acceso a la universalización de la educación Universitaria en la formación de nuevos profesionales.

En el proceso Estratégico, el cual está vinculado al ámbito de las responsabilidades de la dirección las políticas, estrategia y planificación de la organización: el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria como órgano rector que direcciona la estrategia para la transformación de la educación universitaria; la Universidad Bolivariana de Venezuela creada como alternativa de las universidades tradicionales y la Misión Sucre como plan nacional de acceso a la educación universitaria con la Misión Alma Mater que es la encargada de fortalecer la Redes Universitaria.

En el Proceso Operativo o Clave, son lo que tienen que ver directamente con la prestación de servicio en este proceso se ve la afinidad de la interrelación de la Misión Sucre y de la Universidad Bolivariana de Venezuela como es la Comunicación, la Docencia, la Aldea Universitaria y el Registro de las notas.

En el Proceso de Apoyo: son los que dan soporte al funcionamiento de las actividades de los proceso Clave; en este se encuentran los proyectos, los Actos de Grados, bienestar estudiantil y el gobierno estadal

Figura 3.1 Mapa de proceso de interrelación de la Misión Sucre y de

La Universidad Bolivariana de Venezuela

Fuente: Elaboración propia.

Una vez que se tuvo el mapa del proceso de interrelación, se representó el mismo a través de un flujograma, el cual se puede ver en la Figura 3.2.

Figura 3.2 Flujograma del proceso de interrelación de la Misión Sucre y la UBV

Fuente: Elaboración Propia.

Finalmente se detalla en una ficha de procesos, las características más relevantes del proceso de interrelación de la Misión Sucre con la UBV para facilitar el control de las actividades definidas. La ficha se puede ver en la Figura 3.6

Figura 3.6 Ficha de proceso de interrelación de la Misión Sucre y de la Universidad Bolivariana de Venezuela

Fuente: Elaboración Propia

Implementación y medición de los procesos

Para analizar la situación actual del proceso de interrelación de la Misión Sucre con la UBV se hizo un diagrama causa-efecto de mismo. El resultado de este se ve en la Figura 3.3

Figura 3.3 Diagrama Causa Efecto: Proceso de Interrelación entre la Misión Sucre y

La Universidad Bolivariana De Venezuela

Diagrama Causa Efecto: Proceso de Interrelación entre la Misión Sucre y La Universidad Bolivariana De Venezuela

Fuente: Elaboración propia.

Los problemas detectados con el diagrama causa-efecto fueron lo siguiente:

• En la comunicación: Falta de reuniones periódicas, horarios no entregado a tiempo, faltan de carteleras informativas

• En cuanto a los Coordinadores de la MS y la UBV: Falta de tiempo para las reuniones, poca disponibilidad para formar equipo, no hay consenso en las decisiones

• Con relación a la Aldea Universitaria: salones con poca iluminación, sillas pequeñas no apropiadas para adultos, no hay oficinas para los coordinadores de Aldea de la MS

• En Atención a los Estudiantes: no tienen repuestas oportunas a las solicitudes de constancia de estudios, certificación de notas

• Profesores-Asesores: no son incorporado en la nómina de pago a tiempo, falta de programa de formación continua, sin compromiso revolucionario

• En cuanto al Gobierno Estadal: poca vigilancia y falta de iluminación cerca de las Aldeas; poca colaboración para el mantenimiento de la Universidad Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre

• En el Registro de Notas: existen 2 sistemas para el resguardo de la misma notas el CIPPE y el sistema Sucre

Para darle solución a estos problemas, siguiendo las áreas de mejora definidas, se llevó a cabo estas sugerencias tomadas de una sesión de trabajo de los coordinadores de Aldeas, Coordinadores de los PFG-UBV, Coordinadora de la Misión Sucre y el Coordinador de sede de la UBV, de igual forma en reunión con profesores de la Misión Sucre UBV; donde expresaron las posibles acciones para superar las debilidades identificadas en cada área de mejora. Las mismas se recogen en las siguientes tablas (Tablas 3.1 – 3.7)

Tabla 3.1 Acciones de mejora en Comunicación

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.2 Acciones de mejora Coordinadores de la Misión Sucre-UBV

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.3 Acciones de mejora Profesores-asesores

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.4 Acciones de mejora Registro de las actas de Notas

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.5 Acciones de mejora de las Aldeas Universitaria

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.6 Acciones de mejora Gobierno Estadal

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.7 Acciones de mejora Acciones de mejora Estudiante

Fuente: Elaboración propia.

3.1.5 Seguimiento y medición de los procesos

Una vez propuestas las acciones de mejoras por área, se procede a la priorización de las mismas, (ver Tabla 3.9). Para la priorización se siguió las siguientes escalas:

• Dificultad de implantación: 1 Mucha; 2 Bastante; 3 Poca; 4 Ninguna

• Plazo de implantación: 1 Largo; 2 Medio; 3 Corto; 4 Inmediato

• Impacto en la organización: 1 Ninguno; 2 Poco; 3 Bastante; 4 Mucho

De la Tabla de Priorización de la Acción de Mejora se observa en orden de prioridad la acción de Mejora de los Profesores-Asesores con nueve (9); la Comunicación, los Coordinadores de la Misión Sucre y de la UBV, así como el Gobierno Estadal con un puntuación igual de ocho (8); las Aldeas con siete (7), los Registros de las Notas y los estudiantes obtuvieron la misma puntuación de seis (6) puntos.

Tabla 3.9 Priorización de la Acción de Mejora

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los datos obtenidos se aprecia que el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, recae en la interrelación de los Profesores-Asesores porque es justamente en este proceso que se cumple los objetivos tanto de la Misión Sucre como el de la UBV de tener un estudiante formado con calidad educativa para que sea un profesional con carácter humanístico y proyección Social.

De acuerdo al orden obtenido de la priorización de las áreas de mejora se establece la propuesta final del Plan de Mejora del proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela. El mismo se puede ver en la Tabla 3.10.

Tabla 3.10 Plan de mejora para el proceso de interrelación

3.2 Conclusiones del Capítulo 3

En el procedimiento para la elaboración del plan de mejora al proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela se puede concluir: