Las teorías de la contingencia

Las teorías de la contingencia

Diversos investigadores en modelos organizacionales, han propuesto un conjunto de teorías conocidas como "de Contingencia"

El común denominador de este conjunto de enfoques, es que el mejor modelo organizacional no es único ni universal, si no que depende de determinadas condiciones o variables.

Ante la pregunta ¿es conveniente un modelo (mas) mecanicista, verticalista, estructural o uno (mas) orgánico y descentralizado? la respuesta es "depende".

En lo que los autores no concuerdan, es en cual es la variable de la cual depende.

• Para algunos autores como Woodward, Perrow o Thompson, lo que define el mejor modelo organizacional es la tecnología que emplea la organización.

• Para otros, conocidos como el "Grupo de Aston", depende del tamaño. Por ejemplo, cuando la organización es pequeña, es más informal. Al adquirir un tamaño medio, se formaliza, estructura y verticaliza. Finalmente, cuando alcanza gran tamaño, vuelve a tornarse orgánica, diferenciada por sectores, mas horizontal y descentralizada.

• Finalmente, para algunos autores como Burns, Stalker y Lawrence y Lorsh, lo que determina el mejor modelo organizacional, es el medio ambiente de la organización (el suprasistema ambiental de Ander-Egg)

Vamos a explorar más en detalle esta último enfoque, dentro de las teorías de la contingencia, en la versión de Lawrence y Lorsh.

Para estos autores, las organizaciones desarrollan distintos departamentos, áreas, equipos o grupos de trabajo, que denominan "subunidades".

Cada subunidad se interrelaciona con un subambiente particular, es decir, que de todo el medio ambiente en el que está inmersa la organización, desarrolla vínculos más significativos con algunos actores particulares que constituyen su subambiente.

Según los autores, si el subambiente es turbulento, cambiante, caótico, la subunidad tiende a tomar una modalidad orgánica, informal y horizontal.

En cambio, si una subunidad trata con un subamiente estable y lineal, tiende a funcionar más mecánicamente.

Según las investigaciones de Lawrence y Lorsh, las organizaciones que mejor se desarrollan y mejor logro de objetivos alcanzan, son aquellas que, permitiendo que en su interior las diversas sub-unidades desarrollen modalidades de trabajo diferenciadas, logren también un espacio para la articulación e integración de las diversidades.

Esto significaría que la clave del "éxito" organizacional estaría dada por la sencilla fórmula

D(ma) + U

Donde D es la diversidad, función del medio ambiente particular o subambiente (ma) y U es la capacidad de la organización de articular la unidad en base a las diversidades.

El gráfico representa este modelo:

Metáforas desde la nueva ciencia

Algunos autores han explorado modelos, imágenes y metáforas para abordar el fenómeno organizacional, inspiradas elementos neo-paradigmáticos o en la "nueva ciencia".

Margaret Weathley, en su libro "El Liderazgo y la Nueva Ciencia" analiza el fracaso de las "organizaciones newtonianas" en la era cuántica. Dice:

"Es interesante notar cuán newtonianas son la mayoría de las organizaciones. La imagen mecánica de las esferas, con el énfasis puesto en las partes y la estructura, fue capturada por las empresas. Las responsabilidades fueron organizadas como funciones. La gente fue organizada como roles. Una página después de otra de los organigramas muestran el funcionamiento de una máquina: el número de piezas, qué encaja dónde, cuáles son las piezas mayores"

y continúa:

"En las organizaciones enfocamos nuestra atención sobre estructuras y diseño organizacional, la reunión de numerosos datos numéricos y a tomar decisiones utilizando sofisticados elementos matemáticos"

El mundo descrito por la física cuántica, es un mundo muy diferente al universo newtoniano y mecanicista, y es natural pensar que organizaciones pensadas como mecanismos, fracasen en él.

Este mundo cuántico es descripto como aquel lugar "donde nada es fijo o mensuurable…algo fantasmal que se nos escapa" (Zohar, 1990), como un lugar "donde todo está conectado como una vasta red de patrones interferentes" (Lincoln, 1985) y como "patrones dinámicos transformándose continuamente en otros: la contínua danza de la energía" (Capra, 1983) , físico que a su vez agrega que "El universo comienza a parecer un gran pensamiento más que una gran máquina".

Para muchos físicos, en el universo, las relaciones no sólo son lo más importante, si no todo lo que hay. El universo se ha "descosificado".

En ese sentido, cabe preguntar como repensar las organizaciones en un universo de esa naturaleza, un universo relacional.

Para Gregory Bateson, se trata de encontrar "las pautas que conectan".

Margaret Weathley piensa que en las organizaciones debemos pensar en términos de:

-Relaciones

-Flujos

-Campos

-Sinergia

y no en términos de estructura, cosas, objetos y cuerpos.

Sugiere dejar de describir tareas y en cambio, facilitar procesos.

Para esta autora, el poder en las organizaciones es la capacidad generada por las relaciones, la capacidad de crear vínculos.

Las distintas "partes" de la organización, en realidad pertenecen a un entramado indivisible. De acuerdo con el físico David Bohm "la noción de que todos estos fragmentos existen por separado es evidentemente una ilusión y tal ilusión no puede hacer otra cosa que guiarnos al conflicto interminable y a la confusión" (Bohm, 1983)

Y por sobre todo, descartar la creencia de que hay una organización "objetiva", dada, o un contexto "objetivo", ahí afuera: al igual que en el munfo cuántica, es nuestra mirada, nuestra percepción, lo que termina de moldear la "realidad" organización y su contexto.

Weathley propone 4 pautas para el abordaje organizacional:

• 1) Mantenerse alerta en cuanto a la totalidad y resistir el "bien entrenado" deseo de analizar las partes, hasta el final.

• 2) Saber que se pierde el tiempo cada vez que se dibujan líneas rectas entre dos variables, o en un diagrama causa efecto.

• 3) No discutir con nadie acerca de lo que es real

• 4) El tiempo que antes se invertía en planes detallados y análisis, invertirlo en comprender y facilitar relaciones

Considera que algo útil ocurre cada vez que se integra a la gente, aún cuando no se puedan predecir resultados precisos.

Morgan, en su trabajo "Imágenes de la organización" presenta tres metáforas, tomadas de pensadores y científicos innovadores.

La organización holográfica, basada en el enfoque del ya nombrado físico David Bohm, en su obra "El Orden Implicado"

Así como en el esquema, por sobre el nivel del mar, aparecen las "realidades" de 3 islas diferentes, pero puede verse que por debajo del nivel del mar, las 3 realidades no son sino una sola, David Bohm plantea que los fenómenos que aparecen como separados en el plano de lo manifiesto (orden explicado) tienen unidad en otro nivel llamado orden implicado.

Aplicado esto a organizaciones, lo que se percibe como diferentes realidades aparentemente inconexas, están conectadas en lo "profundo", en el "inconsciente" de la organización.

Esta manera de entender los procesos organizacionales nos recuerda la perspectiva simbólica de Bolman y Deal, lo que algunos autores llaman la "cultura" organizacional, que se respira en todas las partes de la organización y a la vez no está en ninguna de ellas en particular.

El modelo de causalidad recíproca o recursiva

Su autor es Magorah Maruyana, y el planteo básico es que los procesos organizacionales evolucionan a través de una complejísima red poblada de lazos de retroalimentación y relaciones de recursividad.

Esto hace que (en concomitancia con la Teoría del Caos de Ilya Prigogine) modificaciones pequeñas, a veces hasta insignificantes, puedan amplificarse, a través de las retroalimentaciones, hasta volverse significativas.

Es decir, se trata de zonas plegadas, ocultas, pero de gran potencial o sinergia.

Esto hace que la trayectoria organizacional resulte impredecible desde las causalidades convencionales, y que el futuro de la organización no pueda visualizarse como proyección de la trayectoria recorrida.

La trayectoria posee puntos de inflexión y discontinuidades, y el movimiento de la organización en el futuro es sólo uno de múltiples potenciales.

Pequeñas perturbaciones pueden, a través de retroalimentaciones, derivar en bruscos cambios de trayectoria como pueden representar las trayectorias A o C a partir del punto 1 (punto de inflexión).

Pero la trayectoria C es una de muchas posibles. A su vez, en el punto de inflexión 2 se abre otro abanico de trayectorias potenciales.

Este tipo de trayectorias rehuye de toda explicatividad causal, si las causas se ubican, como lo indica el "sentido común" en el pasado.

Sin embargo, quedan explicadas cuando se piensan como recorridos inducidos o traccionados desde una causalidad ubicada en el futuro, llamada "atractor".

Desde esta perspectiva, hechos en la vida de las organizaciones que pueden parecer minúsculos, pueden ser altamente significativos, por la sinergia que pueden generar, provocando un cambio de trayectoria.

Esto nos remite al enfoque del Desarrollo a Escala Humana (Antonio Elizalde, Martín Hoppenhayn y Manfred Max-Neef), en el que los procesos participativos son clave en cuanto capaces de generar sinergia, de tal modo de que comenzando por el abordaje de un problema o necesidad particular, inclusive de pequeña escala, se pueden poner en marcha procesos de gran alcance.

La organización autopoiética

Humberto Maturana y Francisco Varela, son dos biólogos chilenos que han aportado una visión innovadora que puede proyectarse a las organizaciones.

Este enfoque, se conoce como "autopoieisis" (del griego "auto-generación" o auto-producción) y plantea que los seres vivientes, si bien son abiertos con respecto a la materia y energía, son cerrados con respecto a su estructura.

Esto significa no viven en un entorno dado, ni representan dicho entorno a través de su sistema perceptual, ni procesan información recabada en él, si no que, literalmente, proyectan su propio mundo, reproducen su estructura.

Al decir de los autores, al nacer "traen un mundo bajo el brazo".

Esto se ha visto claramente en estudios recientes referidos al color. No hay nada allí afuera, en las cosas, que sea su color intrínseco. El color es siempre resultante (proyección) del aparato perceptual de cada especie, y nunca una propiedad "objetiva" de las cosas.

Este enfoque puede ser útil a las organizaciones, como mirada alternativa a la clásica idea de que ellas viven y operan en un contexto dado: la organización autopoiética crea su propio contexto, proyecta un entorno acorde a su estructura.

En cierto sentido esto implica que una organización comienza a tener problemas no cuando su contexto externo (o interno) le es adverso, si no cuando pierde confianza en la propia imagen fundante de sus contextos.

Organizaciones comunitarias-consultivas

Este tipo de organización, que puede ser llamada simplemente "consultiva", puesto que si es consultiva es necesariamente comunitaria, tiene una doble característica:

a) Su organismo operativo (OO), entendido como el conjunto de órganos internos y funciones directivas y operativas (en cierto modo la organización formal) no opera aisladamente, si no que se halla inmerso en un marco o espacio comunitario que recrea permanentemente sus valores y sentido.

Este espacio comunitario está dado por el conjunto de todos los miembros de la organización, con independencia de que pertenezcan al OO o no, vinculados a través de lazos profundos, vitales y significativos (comunitarios).

Los miembros del OO participan del espacio comunitario desprovistos de su rol operativo. En el espacio comunitario, son miembros con la misma voz y voto que los demás.

Para Alessandro Bagnulo, ex director de una importante ONG de Cooperación internacional, la existencia de inserción comunitaria es la diferencia sustantiva que hace que una organización social tenga un alto potencial transformador, o, caso contrario, cuando el OO pierde su comunidad de referencia, queda convertida en una mera "empresa social" de fines loables, pero sin desplegar todo su potencial.

La comunidad es el ámbito donde se construyen valores compartidos, se genera visión, se acuerda la misión y sentido organizacional.

Puede ser relacionada con el subsistema de metas y valores de Ander-Egg, con la perspectiva simbólica, y hasta cierto punto con el subsistema psicosocial.

También puede vincularse al "orden implicado" de David Bohm.

Sin ella, el OO se convierte en una empresa muy preocupada por su propia subsistencia y gobernada por una racionalidad instrumental.

b) El Cuerpo Directivo, al igual que todos los cuerpos y órganos del OO, y al igual que el espacio o foro comunitario, aplican el espíritu y la metodología consultiva en todos sus procesos organizacionales.

Este espíritu trasciende las reuniones formales y de toma de decisión, para convertirse en un modo relacional característico que inspira todo el espacio relacional y vincular de la organización.

Algunas de las pautas del espíritu consultivo:

• Actitud orientada a la unidad en diversidad, al bien común. Actitud no proselitista.

• Búsqueda de sinergia para la emergencia de un todo que es más que la suma de las partes

• Proceso de toma de decisión orientada al surgimiento de la "voz" de la organización, la voz del "ser" organizacional

• Desprendimiento de la idea propia

• Atracción por la diferencia, considerada fuente de riqueza y no de conflicto

• Escucha activa

• Moderación en la manera de expresar las ideas, procurando no ofender

• No sentirse ofendido

• Adhesión sin reserva a la decisión de la mayoría

• Priorización de la unidad grupal a las "verdades" de las partes, en la confianza que mientras se mantenga la unidad grupal, el proceso de aprendizaje organizacional continúa y permitirá una mejor aproximación a la "verdad".

Dentro de este espíritu, existe un método consultivo, para las reuniones de toma de decisión, planificación, reflexión, evaluación y otros procesos organizacionales, el cual garantiza la coordinación de las intervenciones de todos los miembros y el registro final de la decisión mayoritaria, considerada la voz de la organización.

En la organización comunitaria-consultiva existe un diálogo legítimo entre el órgano directivo, y el OO en general, con el espacio comunitario.

Este último es el espacio de creatividad, de generación de sentido organizacional, y lo que surge de él puede tener carácter de recomendación a ser tenida en cuenta o bien carácter vinculante, para el órgano directivo.

A diferencia del modelo de Inestabilidad Ligada de Celery, los miembros de la organización no necesitan operar desde una "organización sombra" para influenciar al organismo operativo, ya que existe la comunidad como espacio legítimo para su expresión a través del espíritu y metodología consultiva.

En el gráfico se observa el Organo Directivo OD, diversos organos, grupos de trabajo y equipos GT, todos dentro del Organismo Operativo OO. Todos estos órganos y equipos de trabajo, trabajan consultivamente.

A su vez, el OO se encuentra dentro del espacio comunitario, también consultivo. Las flechas muestran la doble circulación (o relación de recursividad) entre ambos espacios.

Comunidad

La organización consultiva no es una organización de horizontalidad absoluta, ya que en ellos existen cuerpos con autoridad conferida.

Pero no existen rangos o jerarquías personales entre los miembros, y toda autoridad es colegiada, dentro del procedimiento consultivo acordado.

El siguiente cuadro muestra las relaciones de la Organización Consultiva con la mayoría de los modelos precedentes, y permite apreciar su carácter integrador.

CUADRO COMPARATIVO DE LA ORGANIZACIÓN CONSULTIVA (OC) CON OTROS MODELOS

Autor:

Lucio Capalbo

JUNIO DE 2003

Enviado por:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®