Diseño de un sistema de control de gestión (página 2)

"Un indicador es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso".

De acuerdo a esto empleándose en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten obtener control adecuado sobre una situación dada, son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

Tipos de indicadores de gestión

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad  para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Período de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc..

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente  un proceso.

 Criterios para establecer indicadores de gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

Que Medir

Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc. 

La medición es la "acción y efecto de medir" DICCIONARIO PEQUEÑO LAROUSSE ILISTRADO, (1990).(18) Y medir es "Determinar una cantidad comparádola con otra". La medición de la productividad en la empresa es importante porque nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad, a la vez que nos a conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o de producción y gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

"El conocimiento profundo de un proceso, parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medición ".(DEMING, 1949).(19)

Nuestra primera prioridad es identificar  todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.

Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se está llevando a cabo.

En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.

Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y  operativa de la gestión empresarial.

Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.

Beneficios derivados de los indicadores de gestión

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la

Implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

?Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

?Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.

Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

Características de los indicadores de gestión

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para

poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.

Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

Los indicadores de gestión y la planeación estratégica

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para Lograr la misión.

Elementos de los indicadores de gestión

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes

elementos:

?La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.

?Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

Existen los siguientes valores de referencia:

Valor histórico: Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.

El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.

El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

Valor teórico: También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en

cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas.

El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.

Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.

Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

Valor por política corporativa: A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir respecto a la competencia y al usuario.

No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen.

Determinación de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.

La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las muestras.

Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas.

La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del

indicador, sino también el nivel de referencia.

3 LA EMPRESA

Vhicoa C.A, es una empresa metalmecánica, cuya actividad principal es la fabricación de estructuras de acero y trabajos de calderería de gran envergadura, destinados a proyectos industriales nacionales y extranjeros, contribuyendo al desarrollo de Venezuela y de otros países. La construcción de estos productos esta hecha de materiales originales y especificaciones técnicas acordes a las exigencias de nuestros clientes.

Vhicoa Venezuelan Heavy Industries, C.A, nace el mes de marzo de 1997 dada la expectativa económica que se avizoraba, venir en Venezuela, teniendo como indicio la construcción de plantas reductoras de Hierro como Consigua, POSVEN, y la Constricción de Orinoco Iron, la construcción de la represa CARUACHI y el Desarrollo del complejo Industrial JOSE, Ante esta situación los inversionistas de Vhicoa Venezuelan Heavy Industries, C.A, adquieren las instalaciones de la antigua Planta HARBOR, que cuenta con un taller de fabricación conformado por tres (3) grandes naves, con un área techada de 40.000 m2 de construcción, además de instalaciones de servicios de Mantenimiento, Almacén y área Administrativa. Cuenta además de una extensión de áreas libres que sirven de almacenamiento de materia prima y productos terminados y semi – terminados.

3.1 La Misión

La misión de la empresa consiste en la Fabricación de estructuras metálicas y trabajos de calderería en general que satisfacen la necesidad del cliente y al mismo tiempo lograr un alto grado de rentabilidad de la empresa, mediante una gestión continua de mejoramiento de la calidad con la participación y compromiso de todos los niveles de la organización.

3.2 La Visión

La visión es Cumplir con los procedimientos señalados por el cliente para la fabricación de sus productos, satisfaciendo sus necesidades dentro de un marco de respeto y cordialidad. Garantizar la entrega completa y oportuna de los productos fabricados y promover la capacitación, el desarrollo y motivación del personal, para asumir los retos y exigencias actuales y futuros.

En Vhicoa valoramos como factor estratégico para el logro de sus objetivos y como recurso orientador de nuestra conducta, los siguientes principios de comportamiento profesional: 1) responsabilidad, 2) creatividad, 3) lealtad, 4) honestidad y 5) respeto.

La política de VHICOA tiene como propósito una gestión continua de mejoramiento de la calidad, a fin de prestar a sus clientes un servicio óptimo y confiable. Por lo tanto, la empresa ha decidió iniciar una participación y compromiso a todos los niveles de la organización, para así superar dichas expectativas de la calidad.

3.3 Objetivos de la calidad

• Cumplir con los procedimientos señalados por el cliente, para la fabricación de los productos, satisfaciendo sus necesidades dentro de un marco de respeto y cordialidad.

• Garantizar la entrega completa y a tiempo de los productos fabricados.

• Promover la capacitación, el desarrollo y la motivación del personal, para asumir los retos y exigencias actuales y futuras.

3.4 Objetivos de la organización

• 1. Promover la capacitación, el desarrollo y la motivación del personal, para asumir los retos y exigencias actuales y futuras.

• 2. Promover la participación de sus proveedores o subcontratistas hacia un sistema que propicie un clima de confianza como principio de suministro oportuno y calidad de sus productos o servicios.

• 3. Garantizar la entrega completa acorde con las proyecciones y planes de trabajo, generando al mismo tiempo mejoras continuas dirigidas a la satisfacción del cliente.

• 4. Garantizar el cumplimiento de los procedimientos y de las especificaciones de trabajo requeridos por la norma ISO 9001: 2000 en cumplimiento con la Certificación ASME (Amwerican Society Mechanical Engineering) y AISC (American Institute Steel Construction)

• 5. Implementación y control de los objetivos en cuanto a políticas de seguridad en todos los niveles y a sus instalaciones.

• 6. implementar en todo momento los requisitos del cliente a lo largo de todos los procesos productivos, a fin de superar las expectativas contractuales y las normas que aplican.

• 7. Garantizar la entrega completa y a tiempo de los productos fabricados.

• 8. Asegurar el mejoramiento continuo de toda la organización.

• 9. Mantener las Certificaciones internacionales en nuestros procesos de fabricación.

• 10. Lograr la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus requisitos y especificaciones.

• 11. Cumplir con los procedimientos señalados por el cliente, para la fabricación de los productos, satisfaciendo sus necesidades dentro de un marco de respeto y cordialidad.

• 12. Garantizar la entrega completa y a tiempo de los productos fabricados.

A continuación se muestra la estructura organizativa de la empresa (figura 1), y el enfoque de procesos (figura 2)

Fuente: Manual de la organización

ENFOQUE DE PROCESO DE VHICOA VENEZUELAN VEAHY INDUSTRIES, C.A. (Figura 2)

NIVEL MACRO

Fuente: Información de la empresa

3.5 Productos

Estructuras:

• Edificios Altos.

• Centros Comerciales.

• Edificios de Servicios.

• Galpones Industriales.

• Galpones de Depósitos.

• Hangares.

Calderería:

• Recipientes.

• Intercambiadores Reactores.

• Hornos.

• Enfriadores.

• Columnas.

• Tolvas.

• Chutes.

• Ductos.

Fuente: Información de la empresa

Superestructuras:

• Naves Industriales.

• Puentes Grúas.

• Chimeneas.

• Stackers / Reclaimer.

• Estructuras para Manejo de Materiales.

Fuente: Información de la empresa

Puentes:

• De Emergencia.

• Rurales.

• Colgantes.

• De Arco.

• Pasarelas.

Fuente: Información de la empresa

Siderúrgico y Minero:

• Tubería Forzada.

• Plantas de Pellas.

• Plantas de Reducción Directa.

• Reactores.

• Cucharas de Arrabio.

Fuente: Información de la empresa

• SISTEMAS DE PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

• a) Los indicadores propuestos permitirán medir la productividad de la empresa?

• b) Los formatos realizados cubrirán la información necesaria que satisfaga el sistema?

• c) El sistema realizado estará acorde con las habilidades del usuario?

• d) El sistema a realizar cubrirá las expectativas planteadas?

• e) Podrá un sistema de control de gestión generar mejora dentro de la organización?

• f) Como será el impacto de la propuesta dentro de la organización?

• g) El informe de gestión mensual permitirá observar el seguimiento de las fallas, y de esta manera establecer acciones de mejora?

4.1 Conceptualización de las Variables

Indicadores de Gestión

Definición conceptual: Un indicador es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso

Definición Operacional: En este trabajo se determinó la expresión cuantitativa en las aéreas más ligadas a la productividad de la organización como lo son: Estructura, Calderería, Corte, Sala Tecina, Soldadura, Planificación, Pintura, Seguridad e Higiene, Almacén y Mantenimiento, siendo este aspecto clave para el objetivo del estudio.

Control de Gestión

Definición conceptual: Es un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Definición Operacional: En este estudio se realizo un análisis a las distintas unidades que conforman la gerencia, para así determinar los recursos claves de las mismas y de esta manera establecer metas a cumplir para ayudar a coordinar las acciones a fin de alcanzar los objetivos de la organización.

Cuadro de Mandos

Definición conceptual: es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección.

Definición Operacional: Durante el estudio se tomo en cuenta la necesidad de cada departamento para elaborar un tablero de control que cubra sus necesidades, para ello se trabajo con un cuadro de mando llamado Balance Score Card, clasificando la información en 3 perspectivas claves como lo son: perspectiva de cliente, perspectiva de procesos, y perspectiva organizacional, todo esto con el fin de obtener una herramienta que ayude a detectar la deficiencia de la gestión, para tomar acciones correctivas a tiempo.

Productividad

Definición conceptual: puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

Definición Operacional: Este estudio está referido a la productividad en las aéreas claves de la organización. Para conocer mejor sus procesos se enfoco en los objetivos de la empresa, su misión y su visión así como entrevistas y reuniones con el personal encargado, de esta manera se pudo desarrollar un mecanismo que permita generar respuestas a corto plazo dando un análisis general de la productividad.

Información y Análisis

Definición conceptual: Es la distinción y la separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principales elemento y buscar repuesta a los problemas existentes.

Definición Operacional: Durante el estudio se analizaron los sistemas de información existentes, la forma actual de recabar datos en los distintos departamentos que conforman la unidad, formatos y tipos de documentos a utilizar, la programación mensual arrojada y seguimiento y ejecución del mismo.

CAPÍTULO 3

Marco metodológico

En el presente capítulo se expone el diseño metodológico que fue utilizado para el desarrollo de este estudio, consta de la descripción del tipo de estudio, la caracterización de la muestra, los instrumentos y el procedimiento para el diseño de un sistema de control de gestión en la empresa Vhicoa.

1. Tipo de Estudio

Este estudio es una investigación no experimental, de tipo aplicada. Y de acuerdo con la definición señalada por MARTÍNEZ (1994)(20) es:

Una investigación tecnológica (llamada tradicionalmente Investigación aplicada) es una actividad orientada a la generación de nuevo conocimiento (técnico) que pueda ser aplicado directamente a la producción y distribución de bienes y servicios; la cual puede conducir a una inversión, una innovación o una mejora…(Pág. 517)

De acuerdo al autor citado anteriormente es de tipo aplicada porque se empleo a las distintas áreas de la empresa a fin de controlar sus actividades básicas para así lograr un alto nivel de desempeño en la gestión llevada a cabo por las mismas. Y se dice que es no experimental ya que permitió conocer, comprender, describir, registrar y analizar todos los procesos concerniente en la empresa Vhicoa, lo que va a permitir contribuir en la mejora de esta.

2. Diseño de Investigación

El diseño de la investigación es de campo, ya que los datos fueron tomados directamente de las áreas de trabajo. Las áreas de la organización a tomar fueron aquellas que están estrechamente vinculadas con la productividad.; observando sus condiciones y el desempeño de estas se procederá a diseñar indicadores que permitan evaluar el comportamiento para luego tomar acciones de mejorar para la misma.

3. Población y muestra

La población es definida según WEIERS (1989)(21) como: "… el total de elementos sobre la cual queremos hacer una inferencia basándonos en la información relativa o la muestra". Y la muestra es definida como: "la parte de la población que seleccionamos, medimos y observamos" (Pág. 517).

La población referida a este estudio está constituido por todas las áreas concernientes a la empresa Vhicoa, (Producción, aseguramiento de la calidad, , mantenimiento, planificación, pintura, materiales, relaciones industriales, recursos humanos). De estos departamentos antes mencionados, se tomaron los más estrechamente relacionados a la productividad para realizar el estudio antes mencionado.

4. Instrumentos

Uno de los pasos más importantes para evaluar la problemática es la selección adecuada para la recopilación de la informaron, en tal sentido SABINO (2000).(22) afirma que:

"Un instrumento de recolección de datos es en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información".

De acuerdo a lo antes citado los instrumentos para la recolección de datos o información que son necesarias para el desarrollo de esta investigación son los siguientes:

4.1 Entrevistas

Las entrevistas fueron de tipo no estructuradas, aplicadas a los jefes de departamento, supervisores, jefe de grupos, operadores, con el objeto de obtener información referente a los indicadores de gestión de las distintas unidades, la forma habitual y no deseada de medirlos.

• Observación Directa

Con la aplicación de la observación directa se evaluaron objetivamente los factores que intervienen en la fluctuación de los valores que señalan el comportamiento de los indicadores en la empresa a desarrollar en el presente proyecto.

4.3 Registro de datos de la empresa

Se recopiló toda la información estadística disponible referida a la situación actual e histórica de los indicadores que se encuentran bajo estudio.

Para conocer el estado actual del desempeño de la gestión de la organización se revisaron los informes de gestión de cada departamento, con el propósito de observar el comportamiento de los indicadores utilizados hasta ahora por la unidad.

Por otra parte, se procedió a revisar la norma ISO 9001:2000, para la normalización de los indicadores, con el fin de verificar el correcto desarrollo del proyecto.

4.4 Red Internet, bibliotecas y otras fuentes

A través del uso de Internet y la revisión bibliográfica, se obtendrá información sobre estudios similares, y modelos de aplicación actual, lo que servirá como patrón de comparación para posibles aplicaciones a la empresa.

• Paquetes computarizados

Los paquetes computarizados serán apoyo para el desarrollo de cálculos y graficas de comparación, para los datos a presentar, se utilizaran los siguientes paquetes: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft power point y Microsoft visual Basic.

• Procedimiento

Para lograr el objetivo de estudio, el cual está referido al Diseño de un Sistema de control de gestión en la empresa vhicoa, se ejecutaron los siguientes pasos:

Se realizó un diagnostico de los departamentos pertinentes a la empresa Vhicoa entre los que cuenta: Producción, aseguramiento de la calidad, mantenimiento, planificación, pintura, materiales, relaciones industriales, recursos humanos, de estos departamentos tomaremos los estrechamente ligados con la productividad de la empresa y se le establecerán indicadores de gestión que midan el desempeño de los mismos, estos estarán acompañados de formatos que permitirán recabar la información necesario para el estudio.

Se creó una herramienta donde se suministró las datas recogidas, este sistema está diseñado bajo el programa Microsoft visual Basic, donde según parámetros establecido se verá el comportamiento de los mismos.

El manejo de la información de los indicadores estará bajo la herramienta balance Store Card (cuadro de mando integral), donde se agruparan los indicadores bajo cuatros (4) perspectivas muy bien definidas (perspectiva de clientes, interna, de innovación y aprendizaje y financiera).

Se diseño un informe de gestión mensual, donde se podrá observar el comportamiento de los indicadores propuestos. Y de los mismos se tomaran acciones de mejora para una mejor gestión empresarial.

Se realizo un sistema de control de gestión que cubra las necesidades establecida en la empresa Vhicoa, y la misma arrojara acciones de mejora que ayuden al desempeño de la producción, según indicadores claramente establecidos.

CAPÍTULO 4

Diagnóstico de la situación actual

Actualmente la empresa VHICOA toma las decisiones en medio de reuniones que propone la alta gerencia, en ellas se reúnen los jefes de departamento correspondientes a las áreas de Producción como lo son: corte, armado, soldadura y pintura, las mismas estiman tiempos promedios en la ejecución de actividades a desarrollar en cada proyecto.

En cada reunión se proponen actividades que serán ejecutadas en el periodo de una semana, la responsabilidad de crear la programación es el departamento de Sala Técnica, y el responsable de llevar el avance de dicha programación es el departamento de Planificación, a quienes diariamente los supervisores le hacen entrega de las actividades ejecutadas (piezas, cortadas, armadas, soldadas y pintadas), todos estos avances son llevados en la reunión siguiente para evaluar el cumplimiento del mismo; de no cumplirse esta programación completamente el restante se vuelve a reprogramar para la semana siguiente.

Además de evaluar el tiempo de las actividades a ejecutar semanalmente también estudian el material llegado para los distintos proyectos, con el fin de darle prioridad a los proyecto que tienen material para la programación, también estudian los problemas surgidos en caso de algún retraso en la entrega de material, pieza dañada, pieza extraviada, entre otras; cabe destacar que todas esta información es obtenida de manera informal, no existe un reporte especifico donde se pueda realizar un estudio de lo que está sucediendo realmente en la organización.

Cada jefe en los diferentes departamentos de Producción es el responsable de supervisar la calidad de sus servicios, sin embargo no cuentan con la cultura, habilidad, destreza y estrategias necesarias para ejecutar esta tarea.

En la organización aun no se han determinado criterios de indicadores y métodos que permitan asegurar y vigilar que el proceso sea controlado y eficaz; en ella no se recopilan ni analizan datos lo que no deja evidencia de cómo ha sido la producción en los últimos años. El único control que lleva la organización en lo que respecta a documentos es un manual de control de la calidad donde presenta los objetivos y políticas de la calidad así como define las reglas y procedimientos para controlar las operaciones de sus productos desde las ventas hasta la entrega, esta principalmente destinado a asegurar que se cumplan los requerimientos del contrato, los códigos y normas aplicables, de esta manera aseguran la confiabilidad de sus clientes siendo certificados bajo la norma AISC.

El no poseer otro tipo de documentación que respalde la ejecución de los proyectos, se puede convertir en una debilidad ocasionando tal vez una no conformidad en el cliente, o a su vez perdida en la misma organización en lo que respecta a material, lo que se resumen en disminución de ganancias ocasionado por costos extras.

Para realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización se estudiaron los siguientes puntos:

• Actualmente la organización no dispone de una herramienta eficaz que le permita evaluar, controlar y comparar el desempeño actual de su gestión de una manera sinóptica a través de gráficos y cuadros comparativos.

• No se realiza una evaluación de los programas como base para continuar las actividades que conducen al logro de los objetivos.

• Los departamentos que conforman la organización no cuenta con formularios que permitan llevar un seguimiento y control de las actividades realizadas, lo que trae como consecuencia que no se conozca las desviaciones obtenidas.

• La información referente a las desviaciones de los objetivos, no es suministrada a la Gerencia bajo informes semanales o mensuales.

• La opinión se ve afectada por las opiniones subjetivas de quien la suministra, lo que impide su correcto procesamiento y que sea totalmente confiable.

Con el fin de analizar más a fondo dicha situación, a continuación se presenta la matriz

FODA de la organización. (ver cuadro 1)

Una vez analizadas todas estas observaciones, se tiene que cubrir la necesidad que se viene presentando en la organización, es por ello que se decidió llevar a cabo el diseño de un Sistema de Control, que permita de manera gráfica y estratégica, alcanzar los objetivos planteados a través del análisis de los indicadores claves de dicha organización, obteniendo así una mayor capacidad de respuesta sobre su gestión, manteniendo bajo control los procesos que se ejecutan a través de cuatro perspectivas claramente definidas como lo son: Perspectiva de Procesos, Presupuesto, Clientes y Organizacional, evaluando de forma sencilla el estado o desempeño de su gestión con el objeto de cumplir a cabalidad con las metas planteadas por esta unidad.

CAPÍTULO 5

Situación propuesta

1. Definición de los Indicadores de Gestión en la empresa VENEZUELA HEAVY

INDUSTRIA (VHICOA)

Para definir el Sistema de Control de Gestión en la organización VHICOA, se elaboró la propuesta de una serie de indicadores que midan el cumplimiento de la misma, para ello fue necesario conocer cierta información clave como lo son: la Misión, los Objetivos de la organización y el Diagrama de Caracterización de la organización, permitiendo así obtener los procesos y variables a medir que contribuyan al cumplimiento de los objetivos; a su vez se aplicaron entrevistas a los supervisores, jefes de grupos, Analistas, y Jefes de Departamento, con la finalidad de definir los indicadores y proponer valores de referencia, que permitan evaluar los resultados de las actividades; los mismos fueron seleccionados atendiendo a las necesidades de información e importancia de las variables de mayor impacto sobre la organización.

De acuerdo a la necesidad que tiene la empresa de actuar disciplinadamente en las distintas unidades que la conforman, se hizo necesario estructurar un modelo de Indicadores que permitan abarcar las variables discutidas con el personal encargado, basándose en tres perspectivas como lo son: Perspectivas de Procesos, de la Capacidad de la Organización y Clientes, que permiten alinear los objetivos funcionales de los departamentos con los objetivos funcionales de la Gerencia, estos Indicadores se mencionan a continuación:

• Horas – Hombres.

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

• Reproceso.

• Avances.

• Efectividad de trabajo.

• Satisfacción del cliente.

• Disponibilidad de máquinas.

• Índice de seguridad.

• Material llegado a Planta.

• Material pasado a taller.

• Mantenimiento.

Estos indicadores de Gestión están distribuidos dentro de los departamentos que conforman a la organización de la manera siguiente:

Departamento de Estructura

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Calderería

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Corte

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

• Disponibilidad de Máquinas.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Sala Técnica

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Soldadura

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Planificación

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Avance.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Departamento de Pintura

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Seguridad e Higiene

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Índice de seguridad.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Almacén

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Material llegado a Planta.

• Material pasado a taller.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Mantenimiento

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Mantenimiento.

• Disponibilidad de Equipos.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

A continuación se muestra un cuadro resumen, donde se observa la distribución de los indicadores en la organización. (ver cuadro 2).

Para cada indicador propuesto se estableció en conjunto con los jefes de grupo y analistas concernientes al departamento a estudiar fórmulas que permitirán medir el estado de cada uno de dichos indicadores, la fórmulas las mostramos a continuación:

FORMULA PARA LOS INDICADORES

1.- H-H = (H-H mano de obra directa ejecutadas / H-H mano de obra directa programadas) * 100

2.- Adiestramiento = (Total de cursos realizados / total de cursos programados) * 100

3.- Sobre tiempo= (Cantidad de H-H de sobre tiempo trabajadas (mes) / cantidad de H-H programadas (mes)) * 100

4.- Reproceso= (Nº de piezas defectuosas / Nº de piezas programadas) * 100

5.- Avances= (Avance real / avance programado) * 100

6.- Efectividad de trabajo= (Nº de despachos atrasados / nº de despachos realizados) * 100

7.- Satisfacción del Cliente = Nº de encuestas / total de encuestas

8.- Disponibilidad de maquinas= (Nº de maquinas disponibles / total de maquinas) * 100

9.- Índice de seguridad: = (Hr. Con pérdidas de tiempo / Hr. Programadas trabajadas) * 100

10.- Material llegado a planta = (Cant. de material (ton.) llegados / cant. de material (ton. Pedido) * 100

11.- Material pasado a taller = (Ton. Llegadas – Ton. Procesadas / ton. Llegadas) * 100

12.- Mantenimiento= (mtto realizados a tiempo programado / total de mtto programados) * 100

El principal objetivo del Sistema de Control de Indicadores de Gestión propuesto es, evaluar el desempeño funcional de la empresa mediante la medición de las variables establecida en relación con los Objetivos y Metas planteadas por cada indicador de Gestión; cabe destacar que las metas a cumplir han sido establecidas bajo reuniones con los Analistas, jefes de grupos y Jefes de departamentos de las Unidades concernientes, quienes propusieron metas a seguir, tomando en cuenta que los mismos podrán ser modificados cuando la Gerencia lo requiera.

Para establecer los indicadores que requiere la organización se tomo como base de partida la elaboración de una matriz FODA para de esta manera conocer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que rodean a dicha organización, y a su vez nos afianzamos en los objetivos ya establecidos para definir los indicadores.

A continuación matriz FODA, y objetivos de la organización, junto con los indicadores establecidos. (ver cuadro 3).

Fuente: Elaboración propia

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Garantizar la entrega completa acorde con las proyecciones y planes de trabajo, generando al mismo tiempo mejoras continuas dirigidas a la satisfacción del cliente.

• Avances

• Reproceso

• Efectividad de entrega

Implementación y control de los objetivos en cuanto a políticas de seguridad en todos los niveles y a sus instalaciones.

• Índice de seguridad

• Disponibilidad de máquinas

• Mantenimiento

Promover la capacitación, el desarrollo y la motivación del personal, para asumir los retos y exigencias actuales y futuras.

• H – H

• Adiestramiento

• Sobre tiempo

Promover la participación de sus proveedores o subcontratista hacia un sistema que propicie un clima de confianza como principio de suministro oportuno y calidad de sus productos o servicios.

• Satisfacción del cliente

Garantizar el cumplimiento de los procedimientos y de las especificaciones de trabajo requeridas por el cliente bajo el cumplimiento de la certificación ASME (Amwerican Society Mechanical Engineering) y Aisc (American Institute Steel Construction).

• Material llegado a planta

• Material pasado a taller

2. Normalización de los Indicadores

Los indicadores de Gestión definidos y seleccionados para el desarrollo del Sistema de Control de Gestión de la empresa VENEZUELA HEAVY INDUSTRIA (VHICOA), deben de ser normalizados, a fin de que su medición y análisis facilite la comparación de los resultados obtenidos en las distintas áreas/procesos. Las condiciones específicas que debe cumplir un indicador normalizado son las siguientes:

• 1. Definición del Indicador.

• Conceptual.

• Matemática.

• 2. Objetivo.

• 3. Niveles de Referencia.

• 4. Subdivisión.

• 5. Árbol de Factores y Responsabilidad.

• 6. Reportes y Consideraciones de Gestión.

• Consideraciones de Gestión.

• Periodicidad e intensidad.

• Responsable.

• 7. Sistema de información y procesamiento de datos.

A continuación se describen cada uno de los pasos a seguir en los procesos de normalización

1. Definición Conceptual.

Consiste en la descripción del indicador de dos formas:

– Conceptual: Especifica por escrito la función del indicador.

– Matemática: Representa la fórmula matemática con la que se identifica el indicador y permite cuantificar el estado de la característica o hecho que se quiere controlar.

2 Objetivo

El objetivo debe expresar el para qué se quiere gerencial el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

3 Niveles de Referencia

Contempla los valores contra los cuales se compara la situación real del indicador. En el presente trabajo se utilizaron los siguientes niveles de referencia:

• Meta: representado por el valor planificado o exigido.

• Real: representado por el índice obtenido en el periodo anterior con respecto al periodo actual.

• Subdivisión.

Corresponde a las área/procesos que miden el indicador, permitiendo identificar la(s) ruta(s) criticas den indicador donde se presentan la(s) mayor(es) desviaciones. Cabe destacar que este paso no aplica para todos los indicadores utilizados en el sistema de control desarrollado, debido a la naturaleza de la información utilizada o al proceso vinculado.

• Árbol de Factores y Responsabilidades.

Es un diagrama que permite establecer y conocer las causas que actúan o pudieran actuar en determinado momento sobre el comportamiento del indicador.

• Reportes y Consideraciones de Gestión.

En este paso se especificó la unidad de medida y la frecuencia de medición, las condiciones de gestión establecidas, la periodicidad e intensidad de las revisiones, los responsables y los reportes, para cada indicador utilizado por el sistema de control.

• Consideraciones de gestión: son los rangos que condicionan el comportamiento del indicador, con los cuales se define el estado, el cual puede ser Bajo control (verde), Fuera de Control no Crítico (amarillo) o Fuera de Control Crítico (rojo). Las consideraciones de gestión varían de acuerdo al indicador y se establecieron por consenso en reunión de validación.

• Periodicidad e intensidad: en este punto se establece cada cuanto tiempo se deben realizar revisión del indicador y la intensidad de la misma, es decir, se establece la frecuencia del punto de información, puntos de control y punto de análisis del indicador.

• Responsables: Se identifica la persona o grupo de personas responsables del seguimiento del indicador y de coordinar las acciones correctivas en caso de que sea conveniente.

• Reportes: En este punto se diseñó el formato de reporte del indicador y se describe la estructura del mismo.

De forma general la estructura de los reportes de gestión de los indicadores contienen áreas de encabezado, cuadro resumen del indicador, gráficos, factores de desviación, análisis de variación, acciones correctivas (acción, fecha y responsable) y pié de página.

• Sistema de información y procesamiento de datos

En este punto se define la captura de los datos especificando la fuente de la información y el método a utilizar para acceder a los datos requeridos para el cálculo del indicador, así como también, se establecen los responsables de garantizar la captura y registro oportuno de los datos requeridos para el cálculo del indicador.

A efectos de formalizar la normalización de los indicadores de gestión de la empresa VENEZUELA HEAVY INDUSTRIA (VHICOA), desarrollados en este trabajo, se elaboró para cada indicador un documento de Normalización de Indicador, cuyo objetivo es documentar las condiciones específicas del indicador de acuerdo a los pasos establecidos en la Metodología de Normalización de Indicadores.

A continuación la normalización de cada uno de los indicadores propuestos para el Sistema de Control de Gestión en la empresa VHICOA.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: H-H

• Definición:

• Expresión Conceptual:

Mide la cantidad relativa de H-H empleadas en función al trabajo a realizar con respecto al programado por la unidad.

• Expresión Matemática:

• Objetivo:

Evaluar la efectividad en el cumplimiento de la ejecución de las Horas – Hombres programadas mensualmente.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de Gestión:

• Consideraciones de Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato H-H.

PERSPECTIVA: Organizacional

INDICADOR: Disminución de Horas de Sobre-Tiempo

• Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa el porcentaje de horas extras trabajadas al mes, mediante el cálculo promedio de las horas extras diarias.

1.2 Expresión Matemática:

• Objetivo:

Determinar el número de horas extras trabajadas al mes.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de Gestión:

• Consideraciones de Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato de H-H.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: Reproceso

• 1. Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa la cantidad de trabajo en reproceso ejecutado en planta comparando las piezas defectuosas con respecto a lo programado.

1.2 Expresión Matemática:

• 2. Objetivo:

Asegurar la oportuna y adecuada ejecución de los procesos de producción.

• 3. Niveles de Referencia:

• 4. Subdivisión:

• 5. Árbol de Factores o Niveles de Responsabilidad:

• 6. Reportes y Consideraciones de Gestión:

• Consideraciones de Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato de Reproceso.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: Efectividad del trabajo

• Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa la cantidad en porcentaje de trabajo retrasados en planta que disminuye la efectividad en los procesos de la organización.

1.2 Expresión Matemática:

• Objetivo:

Asegurar la oportuna y adecuada entrega de las piezas programadas.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de Gestión:

• Consideraciones de Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato de Efectividad del trabajo.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: Índice de seguridad

• Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa la cantidad de horas hombres no productivas en la empresa por imprevistos laborales.

1.2 Expresión Matemática:

• Objetivo:

Reflejar la desviación existente entre las horas programadas y las no productivas por eventos inesperados en la organización.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de Gestión:

• Consideraciones de Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato de Índice de Seguridad.

PERSPECTIVA: Clientes

INDICADOR: Satisfacción del Cliente

• 1. Definición:

• Expresión Conceptual: