Diseño de un sistema de control de gestión

Resumen

La empresa Vhicoa, C.A, es una organización dedicada al diseño, ingeniería, fabricación y montaje de equipos metal mecánicos y estructuras de acero a nivel industrial y comercial en el mercado nacional e internacional. Posee las más actualizada tecnología de punta y cuenta con un sistema de diseño en 3D; es por ello que necesita contar con herramientas de planificación y control en sus procesos, equipos y demás componentes que participan en la elaboración de sus productos: para ello se realizó un estudio en todas las áreas pertinentes en la organización de manera de tomar las mas allegadas a la productividad, a las mismos se les diseñaron unos indicadores que permitirán evaluar el comportamiento de estos; para la recolección de los datos se plantearon formatos, y para la evaluación de la información se utilizaron cuadro de mandos utilizando el Balance Scorcard. La información obtenida permitirá arrojar informes mensuales que dará pie a tomar acciones preventivas o de mejora en caso de ser necesario. Este estudio se desarrolló en dos fases. La primera fase se llevó a cabo como una investigación no experimental de tipo diagnóstico, ya que analizo la situación actual de la empresa, buscando mejoras para la misma. Y en la segunda fase se desarrolló como una investigación de tipo aplicada, donde se estableció el diseño de un sistema de control de gestión que permitirá medir la productividad de la empresa VHICOA.

Palabras claves: Productividad, Indicadores, Control de Gestión, Cuadro de Mandos

Introducción

Un Sistema de Control de Gestión, para la medición y análisis de la productividad, permite estudiar la estructura de los indicadores formulados y las causas de sus comportamientos, obliga a incorporar técnicas y desarrollar una serie de metodologías que aporten a la empresa la informaron necesaria sobre requerimientos de sus sistemas productivos, permitiéndole actualizar los planes de mejora, así como garantizar la buena calidad de sus productos y servicios

En este proyecto se propone un estudio que lleva por título "Diseño de un Sistema de Control de Gestión en la Empresa vhicoa", el cual permitirá medir el desempeño de las actividades ejecutados en los departamentos que conforman a la misma, a través de indicadores de gestión claramente definidos, y estos podrán ser analizados bajo un cuadro de mando integral, basado en el balance score card.

La importancia de desarrollar esta investigación radica en que la misma dio respuesta a las necesidades de la empresa, el estudio contribuye al mejoramiento en la administración de recursos y disminuirá los costos por fallas en la planificación de las actividades de mejora continua, garantizando de esta forma un servicio rentable de calidad y seguridad.

El diseño de un sistema de control de gestión que se desea realizar estará enfocado en las principales áreas que mantengan mayor relación con la productividad, a los mismos se le diseñaran formatos que ayuden a recabar la información, y estos serán analizados bajo un cuadro de mando integral, basado en el balance score card, se elaborará un sistema que permitirá observar el comportamiento de los indicadores bajo el programa Microsoft VISUAL-BASIC.

En la actualidad la empresa carece de un sistema que le permite medir de manera exhaustiva el avance de sus procesos, de tal manera que se puedan corregir fallas en caso de existir alguna, de persistir este problema traería a la empresa retraso en sus procesos, retrabado, y pérdidas económicas, por lo que se hace indispensable un sistema que evalúe el desempeño de la gestión.

El estudio a utilizar es una herramienta no experimental de tipo aplicada, se analizaran todos los departamentos pertenecientes a la empresa, tomándose así los más estrechamente ligados a la productividad, a los mismos se les evaluara sus procesos a través de indicadores de gestión, dicha data se obtendrá de formatos a realizar, y los mismos serán vaciados en un sistema que estará diseñado bajo el programa Microsoft VISUAL-BASIC.

El objetivo general del proyecto es diseñar un sistema de control de gestión para mejorar la productividad en la empresa VHICOA, C.A.

Este trabajo de grado contiene los capítulos descritos a continuación. Capítulo 1, donde se plantea el problema objeto de la investigación. Capítulo 2, relacionado al marco teórico. Capítulo 3, se expone el diseño metodológico que seguirá en la investigación. Luego se presenta un diagnóstico de la situación actual y la propuesta del trabajo, y finalmente se presentan las conclusiones, las recomendaciones y la bibliografía consultada.

CAPÍTULO 1

El problema

Desde la comunidad primitiva el hombre se ha planteado la necesidad de regular acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente hasta convertirse en sistemas que adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización; derivados de todo este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión esta caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados" DICCIONARIO PEQUEÑO LAROUSSE ILISTRADO, (1990).(1). Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Para la toma de decisiones de la empresa, es muy importante el establecimiento de un sistema de control de gestión que identifique las áreas que aportan mayor productividad, que compare variables a través del tiempo, evalúes los procesos de producción, establecer metas en base a los objetivos, con el único fin de optimizar recursos y mejorar la calidad de los procesos.

También actualmente se observa que mejorar más lentamente que la competencia significa perdida de cliente y mercado, afectando la rentabilidad y la solvencia de la organización. Por eso se requiere acceder a los recursos necesarios, para reducir gastos y costos, y aumentar la calidad, modificando la forma de acceder e interactuar de la organización.

La empresa Vhicoa, C.A. es una organización dedicada al diseño, ingeniería, fabricación y montaje de equipos metalmecánicos y estructuras de acero a nivel industrial y comercial en el mercado nacional e internacional. Posee las más actualizada tecnología de punta y cuenta con un sistema de diseño en 3D; los cuales, gobiernan máquinas de oxicorte y taladro de control numérico. El proceso productivo está comprendido en dos líneas de producción como son: una línea de calderería y una línea de estructuras metálicas. Esta organización está en capacidad de suministrar productos y servicios diversificados, técnicamente competente y con costos efectivos en casi todas las áreas y a cualquier escala de proyectos de construcción tanto industriales como comerciales.

En los actuales momentos está presentando problemas en cuanto a la medición y control de sus procesos, ya que no cuenta con un sistema de control de gestión que permita medir el desempeño de sus actividades. La producción de la empresa mantiene un promedio de 1127,68 ton/mes; lo cual está por debajo de la capacidad promedio programada de 1851,4 ton/mes, es decir, la organización tuvo una efectividad de 60,92%, la gerencia debe decidir en función de los resultados expresados para tomar decisiones, es por ello que la carencia de un sistema de control de gestión afecta arduamente el cumplimiento de las metas en la organización ya que no se observa donde se encuentra las fallas de las mismas para establecer acciones en caso de ser necesario, todo esto trae como consecuencia, retroceso en los trabajo, gastos innecesarios y productos de mala calidad es por ellos que se hace necesario diseñar un sistema de control de gestión que mida el desempeño y genere acciones de mejora para la organización.

La situación antes descrita conllevará al desarrollo del presente trabajo para dar respuesta al siguiente planteamiento problemático: actualmente no se cuenta con un sistema de control en la empresa Vhicoa que permita evaluar los procesos que allí se ejecutan, sin dar respuestas a acciones positivas a tomar para la mejora de la producción, generando disminución en las metas establecidas, por lo tanto es necesario, diseñar un sistema de control de gestión, que presente indicadores y parámetros de medición que diagnostique, mide y mejore los procesos que allí se ejecutan, dado como resultados cambios favorables a la misma.

Este estudio es importante ya que permitirá la existencia de un sistema de alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestión sistemática y estratégicas a través de cuadros de mando, utilizando una herramienta muy útil como lo es el balance score card que permitirá agrupar los indicadores en cuatro (4) perspectivas muy bien definidas, todo esto con el fin de establecer mejoras en los procesos y reducción de los costos.

El diseño de un sistema de control de gestión que se estima realizar, estará enfocado en todas las áreas de la empresa, tomando los departamentos claves de la producción, desarrollándose así indicadores que permitan medir el desempeño y arrojar acciones de mejora para cumplir con las metas pautadas, se realizaran formatos para la recolección de datos; y se revisara la norma ISO 9001:2000, para la normalización de los indicadores, con el fin de verificar el correcto desarrollo del trabajo, y se elaborara una base de datos en el programa Microsoft visual Basic., que permitirá observar el comportamiento de los parámetros de medición.

El presente estudio se desarrolló en dos fases. La primera fase será llevada a cabo como una investigación no experimental de tipo diagnóstico, ya que analiza la situación actual de la empresa, buscando mejoras para la misma. Y en la segunda fase será desarrollada una investigación tipo aplicada, ya que con los resultados obtenidos se propone un sistema que asegure la información necesaria para tomar decisiones que mejore la productividad en la organización.

• 1.  OBJETIVOS

Para llevar a cabo este trabajo se plantean los siguientes objetivos:

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.1.1 Diseñar un sistema de Control de Gestión para mejorar la productividad en la empresa Vhicoa C.A.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFIC0S

1.2.1 Analizar material bibliográfico referente a los fundamentos de sistemas de control de gestión, indicadores, balance score card, ISO 9001:2000, planificación, entre otros.

1.2.2 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, enfocándonos en los objetivos y en las entradas y salidas de los procesos que conforman a los departamentos claves de la organización.

1.2.3 Establecer indicadores de Gestión que evalúen el comportamiento de los departamentos claves concernientes a la empresa VHICOA.

1.2.4 Diseñar los formatos que servirán para la recolección de datos.

1.2.5 Diseñar un instrumento de medición (software de Microsoft VISUAL-BASIC).

1.2.6 Identificar los indicadores de Gestión de Calidad: Definición conceptual y matemáticamente, Objetivo de los indicadores, Definición de los niveles de referencia y conceptualización de un sistema de reportes.

1.2.7 Establecer un informe de gestión mensual que permita observar el seguimiento y las fallas, para de esta manera establecer acciones de mejora.

1.2.8 Evaluar el impacto emitido de la propuesta en la organización.

CAPÍTULO 2

Marco teórico

En el presente capítulo se exponen la revisión de la literatura, las bases teóricas y las preguntas de investigación que permitieron diseñar un sistema de indicadores de gestión para la línea de producción de estructuras metálicas de VHICOA, C.A.

1 REVISIÓN DE LITERATURA

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. 

Este proceso se ha ido perfeccionando con el tiempo y gradualmente han evolucionado definiciones y modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.

TAYLOR (1895) (2), fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. BROWN (1907) (3), estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.

  HERNÁNDEZ (1997) (4), en su  tesis de doctorado realizó un estudio que tuvo como propósito aportar bases teóricas referente al avance de lo que hoy día se define como gestión, planteando de esta manera lo siguiente: "la gestión  es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados".

 MORALES (2001)(5), desarrolló un subsistema de estadísticas generales y especificas del sistema informático de gestión administrativa de la gerencia de sistema CVG Ferrominera Orinoco, C.A, el cual fue creado para controlar óptimamente la construcción y manejo de indicadores estadísticos del sistema integral de gestión administrativa para ofrecer información relevante y actualizada acerca de las actividades diarias del departamento, perteneciente a la gerencia de sistema de Ferrominera.

BELLO GIL (2004) (6), realizó un trabajo que tuvo como objetivo, diseñar un modelo automatizado para el control de la gestión administrativa del departamento administración de contratos de servicios CVG Edelca. Este estudio fue desarrollado como una investigación aplicada y de campo. Como conclusión de la investigación se pudo comprobar que la medición de la gestión era realizada a través de la utilización del programa Excel. El aporte de este trabajo es importante ya que permitió considerar las oportunidades de mejora en cuanto a la utilización de Excel por parte de las personas de la empresa.

BOADA RODRÍGUEZ (2005) (7), planteo un trabajo que tuvo como objetivo el diseño de un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total de la superintendencia de operaciones y procesamiento de mineral de hierro CVG Ferróminera del Orinoco. Este estudio fue un diseño no experimental con dos fases: La primera descriptiva, y la segunda aplicada. La muestra estuvo conformada por las operaciones que se llevan a cabo: procesos medulares, de soportes, funcionales. En este trabajo se puede verificar que la superintendencia carecía de herramientas para la medición de la gestión lo cual impedía evaluar los procesos allí efectuados. Finalmente de definieron 25 indicadores los cuales fueron implementados para la mejora de las gestiones en la unidad.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de la actividad de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida. Una  herramienta  que  está  siendo  muy  defendida  y  difundida  en  el  mundo  de  los controles para la gestión son los Cuadros de Mando.

Para OLVE (2002) (8), el cuadro de mando integral mas que un sistema de medición es: "buscar aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia" sirve para "comunicar y vincular los objetivos y alinear las iniciativas estratégicas" dentro de un aumento de retroalimentación y formación estratégica". La principal innovación del cuadro de mando integral fue la introducción de mediciones sobre lo intangible como requisito indispensable para alcanzar los objetivos financieros y disminuye la posibilidad de omisión de algún indicador ya que estos son considerados relevantes para la implementación de la estrategia o del seguimiento de la misma.

El presente trabajo pretende ofrecerle a la empresa Vhicoa un mecanismo donde pueda medir su desempeño a través de indicadores de Gestión de manera de reducir gastos y costos y aumentar la calidad de sus productos y servicios; para llevar a cabo esta evaluación se trabajó con cuadro de mando, utilizando el modelo Balance Scorcard, que consta de cuatro (4) perspectivas muy bien definidas, como lo son: perspectiva, de clientes, perspectivas Interna, perspectiva Financiera y perspectivas de Adiestramiento. El mismo será diseñado bajo el programa Microsoft VISUAL-BASIC, una herramienta poco conocida en la empresa.

2 BASES TEÓRICAS

2.1 PRODUCTIVIDAD

Aunque la palabra productividad ha sido utilizada desde el siglo XVII, no fue sino hasta 1950, según SUMANTH (1990)(9) citado en la ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN ECONÓMICA EUROPEA ( O. C. E. E. ) ofreció una definición más aceptada:

" Productividad es el cociente al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión de la materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc."

El enfoque o visión sistémica incluida en esta definición básica, nos permite evaluar cualquier proceso o actividad de transformación de bienes o prestación de servicios, identificando las variables de entrada (los recursos utilizados) y las variables de salida (resultados obtenidos). Por lo antes expuesto, el concepto se puede expresar de esta manera:

2.2 PLANIFICACIÓN

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994)(10). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.

La planificación Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de casualidad personal u organizacional: futurismo, acción y casualidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

2.3 EL CONTROL

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

2.4 SISTEMA DE CONTROL

El sistema de control de gestión son un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.)(11) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

"Ser entendibles, Seguir la forma de organización, Rápidos, Flexibles y Económicos".

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional.

Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.)(12): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico."

Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:

1) sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc. Y 2) sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.

Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.)(13) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:

• "Establecimiento de estándares y puntos críticos.

• Medición del desempeño.

• Corrección de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:

El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación. En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores.

Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.

Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.)(14), existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

• "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.

• Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.

LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES.

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

• Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

• Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

• Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

• Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

• Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.

Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.

2.5 EL CONTROL DE GESTIÓN

En el año 1978, se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

Anthony R. (1987, p. 168.)(15) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de desempeño y evolución, fijados a distintos plazos

Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.)(16), el Control de Gestión es: "… el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO PUNTOS DE PARTIDA DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN.

Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."

La estrategia explica eb dónde, cuándo, cómo y con quién la empresa hara su negocio y la misma se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.

2.6 LOS CUADROS DE MANDO.

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

• a) Facilitar el proceso de toma de decisiones, b) Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida, c) Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas, d) Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas, e) Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.

Dos de las principales dificultades de este método radican en que:

• 1) Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada procesamiento de la información y 2) Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.

Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.

El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro.

Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.

Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de gestión:

• La naturaleza de las informaciones recogidas en él.

• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

• La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.

El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:

• El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

• Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.

• Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.

• Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo.

• Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.

Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.

EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIÓN

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.

Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?: La misión de la empresa y los objetivos relacionados con el servicio al cliente, deben ser traducidos en mediciones específicas que reflejen los factores que realmente les interesa a ellos. Estos factores suelen caer en cuatro categorías: tiempo, calidad, desempeño/servicio y costo. Algunas de las mediciones en esta perspectiva se obtienen internamente, pero muchas deben originarse afuera (como estudios independientes de satisfacción).

Perspectiva interna ¿En qué debemos sobresalir?: Los gerentes deben enfocarse en aquellas operaciones internas críticas que le permitan satisfacer las necesidades de sus clientes. Las mediciones que se tomarán en cuenta deben aquellas de gran impacto sobre la satisfacción, como calidad, habilidades de los empleados, tecnologías necesarias para mantener el liderazgo, etc. Para obtener estas mediciones, se deben medir las acciones y decisiones al nivel más bajo (donde ocurre la mayor parte de la acción), por lo que los sistemas de información juegan un rol de gran importancia.

Perspectiva de innovación y aprendizaje ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?: Las dos anteriores analizan los parámetros que la empresa considera importantes para competir exitosamente. Pero la intensa competencia continuamente re-define el éxito, y obliga a una mejora continua en los productos y procesos, así como a tener la habilidad de introducir nuevos. Las mediciones incluyen datos como porcentaje de las ventas que corresponden a productos nuevos.

Perspectiva financiera ¿Cómo nos ven los accionistas?: Estas mediciones indican si la formulación y ejecución de la estrategia están contribuyendo a mejorar las ganancias. Incluyen las tradicionales medidas de rentabilidad, crecimiento y valor. Aunque muchos critican su validez, son fundamentales: sin rentabilidad, no hay empresa. Normalmente, las mejoras en las tres primeras perspectivas debería redundar en mejoras financieras, pero no necesariamente siempre sea así; de allí la importancia de estas mediciones, que pudieran reflejar un problema en la estrategia o su implantación.

Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeño de la gente sólo a través de indicadores financieros.

El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios, pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo.

El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas de desempeño.

Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y de desempeño; deben ser usadas para: ?Definir la estrategia del negocio, ?Comunicar la estrategia del negocio y ?Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una meta común.

En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo

plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables.

2.7 INDICADORES DE GESTIÓN

El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de la calidad total, creada en Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón, con relación a esto NEWMAN (1968) (17) señala lo siguiente: