La Universidad como gestora de organizaciones que aprenden

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La Universidad como gestora

La competitividad de una región se sustenta ante todo en las competencias que a través de su funcionamiento exhiban las organizaciones que la representan. La efectividad organizacional resultante se traduce en el nuevo valor que se genera con el objetivo de cumplir las expectativas que la sociedad en su conjunto posee de un territorio en particular.

En este contexto se manifiesta una de las más viejas y a su vez actuales preocupaciones de los directivos: lograr la perdurabilidad de las organizaciones que dirigen manteniendo para ello lo que se ha dado en llamar "el equilibrio con el medio en que se insertan".

En las condiciones contemporáneas este equilibrio se alcanza y perdura solamente si le logran desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Desde que Michael Porter aportó el concepto de "ventajas competitivas", alcanzarlas y mantenerlas se manifiesta como la piedra angular de la práctica de la dirección no solo en actividades empresariales, sino también en el ámbito social y político.

Estas ventajas tradicionalmente se vieron asociadas a la posesión de fuentes tangibles cuyo uso se manifiesta en el logro de un liderazgo en costos, calidad del producto o servicio que se oferta, en el desarrollo de actividades que le aporten valor agregado a éstos o en la posesión de canales de distribución a través de los cuales se pueda aventajar la competencia.

Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez mas cambiante y competitivo, lo optimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir valor y que a partir de El se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas, es el recurso humano.

El recurso humano aporta a las organizaciones el conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de análisis y de toma de decisiones que permite la búsqueda constante de perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, es por ello el conocimiento el activo más preciado de cualquier institución.

Al respecto, Henry Ford II en una ocasión le escribía a su hijo:

"El talento ejecutivo es el activo más importante que tenemos. No aparece en nuestro Estado Financiero, pero tendrá más efectos importantes en nuestro progreso, en nuestras utilidades, en el valor de nuestro inventario que cualquier otro activo que poseamos o que podamos obtener. No es éste un activo costoso de adquirir. Es la ganga de todos los días del año, un riesgo de bajo costo con un potencial alto de recompensa. Si Ud. le diera tanta atención a la adquisición y desarrollo de hombres con potencial de alta dirección, como Ud. le da a la planificación de una planta o de un producto, nada podrá detener a su compañía".

Ese conocimiento se genera a través de un proceso de aprendizaje que ya necesita trascender los niveles individuales y de grupos para convertirse en un aprendizaje que se manifieste no solo en los elementos del sistema, sino en sus resultados.

Estar de acuerdo con dicha afirmación significa reconocer que los viejos paradigmas asociados a la relación "sujeto–objeto" deben ser modificados en las actuales condiciones, dando cabida a una relación "sujeto–sujeto", donde se genere el aprendizaje en el propio proceso de cambio empresarial. Se genera, de esa forma la necesidad de que existan organizaciones que aprenden.

Se impone así que es necesario aprender del propio cambio a cambiar, pasando de patrones burocráticos de decisión y control a un modelo de gestión de innovación, donde la creatividad tiene un papel preponderante y la filosofía del aprendizaje continuo es la condición prima del éxito.

En un territorio pueden existir disímiles organizaciones con la misión de generar conocimientos, pero parece indiscutible que es la Universidad la que está llamada a ser Gestora de organizaciones que aprenden, aportando profesionales capaces de responder a las necesidades que cada momento histórico demande, calificándolos y actualizándolos a través de programas de posgrados, aportando tecnologías que contribuyan al "saber hacer" y al "saber estar" de las organizaciones e inclusive participando como facilitadora de procesos de cambios a nivel macro y micro. Lo anterior comienza a ser un reto para la Universidad presente.

Para responder a este reto necesita ser "la propia Universidad una organización que aprende". Así, ser gestora de aprendizaje organizacional como ventaja competitiva a nivel micro y macro económico le impone a la Universidad la necesidad de desarrollar para si dicha ventaja.

DESARROLLO:

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

¿El cambio organizacional está de moda, o es realmente la forma de existencia de la organización actual?

Las constantes evoluciones de los procesos sociales, tecnológicos, políticos económicos y científicos que se suceden en el mundo, obligan cada vez más a prestar la mayor atención a un fenómeno que se viene convirtiendo en una constante en los procesos de dirección. Nos referimos justamente a los procesos de cambio. La influencia del mundo globalizado y del entorno turbulento en el que se mueven los países Latinoaméricanos nos obligan con marcado énfasis a darle una atención particular a estos procesos.

Las condiciones dentro y fuera de la organización están cambiando de manera rápida y profunda: Ejemplifiquemos un poco:

Cambian las condiciones económicas de manera dinámica.
La disponibilidad y costo de los materiales.
Cambia el valor del dinero.
La innovación tecnológica y de los productos.
Las normas gubernamentales.
La orientación de nuestros mercados.

Pero en particular están cambiando los trabajadores:

Que poseen un mayor nivel escolar.
Que conocen mejor la importancia de los valores humanos.
Que cuestionan la autoridad.
Que conocen mejor sus derechos.
Buscan que se les respete su individualidad.
Tratan de mejorar la calidad de vida laboral.
Etc.

Los avances tecnológicos, las normas gubernamentales, las fluctuaciones del mercado, los derechos y preferencias de los trabajadores y los factores competitivos del entorno, nos indican con toda claridad que esta variable CAMBIO es verdadera e imprescindible en las organizaciones, en particular para sus directivos, pues entraña la necesidad general de una transición de un modelo burocrático de decisión y control hacia otro donde prima el conocimiento y la creatividad. ( lo que algunos autores han dado en llamar Gerencia de Innovación).

Ahora bien: Una cosa es la necesidad de cambiar y otra es la posibilidad de llevar a cabo el cambio.

La necesidad del cambio viene condicionada tanto por factores externos como internos y sobre todo por la visión que se tenga de la proyección de una organización, sus debilidades y fortalezas, el entorno, las particularidades de la actividad que realiza, su sistema de valores y cultura, sus estrategias, y sobre todo por la preparación del personal y los directivos para reconocer la necesidad de cambiar.

Kurt Lewin vio el cambio, no como un suceso aislado, sino como un balance dinámico de fuerzas actuando en direcciones opuestas en un contexto determinado. Para establecer el cambio el dirigente debe emprender acciones que modifiquen el balance de estas fuerzas. Según Lewin se debe "descongelar" la situación de la siguiente forma:

Incrementando el peso de las fuerzas facilitadoras del cambio o añadiendo otras.
Reduciendo el peso de las fuerzas resistentes ó eliminando éstas.
Cambiando la dirección de las fuerzas. Convertir la resistencia en fuerza facilitadora. (filosofía en la que descansa el judo).

Las estrategias de cambio deben estar orientadas en alguna de estas direcciones.

Los procesos de cambio se deben analizar ante todo como fenómenos sociosicológicos complejos, debido a la influencia de las personas que de una forma u otra formulen, proyectan, deciden, ejecutan valoran, se enfrentan y resisten a estos procesos.

Hay que prever la necesidad de cambiar y presidir el propio proceso de cambio. En este sentido, los directivos han de adquirir mayor dominio en el arte de planear e introducir el cambio, así como concebir estrategias alternativas en ese proceso de dirección.

Las organizaciones necesitan evolucionar de una Cultura Reproductiva a una Cultura de Autoaprendizaje.

El conocimiento y la necesidad de desarrollar habilidades para el cambio a nivel organizacional se hace imprescindible. Somos del criterio que aquel territorio que posea organizaciones que "aprenden del cambio a cambiar" se dotará de una ventaja competitiva que le marcará pauta futura y cuya fuente es inagotable: El aprendizaje organizacional continuo.

Los procesos de cambio se pueden llevar a cabo por dos vías:

Mediante la Aplicación de los Cambios de manera mecánica.
Mediante la Evolución hacia el cambio de forma consciente.

Mediante la Aplicación de los Cambios de manera mecánica.

Es la vía tradicional en que se han operado los cambios organizacionales, mediante el la mecánica del "ordeno y mando" y donde se dan las orientaciones para llevar a cabo los cambios previstos (porque son necesarios). Sin que medie un proceso participativo y de discusión profundo; las personas vinculadas al proceso productivo o de servicio son entes pasivos. Por regla general en esta vía no se tocan las estructuras existentes, todo el ambiente físico queda intacto y el estilo burocrático marca fuertemente su ejecución. Si la burocracia era mas idónea para ambientes estables y trabajadores mas sumisos, propia de escenarios de los años 60, en estos momentos se torna una barrera para el desarrollo organizacional.

Inclusive el uso de enfoques contemporáneos de la gestión como la planeación y dirección estratégica pueden verse lastrados en la práctica por una filosofía burocrática que reduce la efectividad del cambio al limitar la participación creadora a un marco reducido de poder de decisión. Por regla general la implementación en estos casos es mecanicista y no del todo compartida por los implicados en los niveles mas bajos de la organización, lo que aumenta la resistencia al mismo y reduce extraordinariamente su efectividad. Muchos de los fracasos de la DPO en organizaciones importantes es el resultado de este enfoque en su implementación.

El cambio aplicado no deja de tener cierta efectividad a corto plazo; así se llevaron a cabo grandes modificaciones estructurales, tecnológicas, de mercado, etc. en empresas estadounidenses entre los años 60 y 70, pero poco efectivas en comparación a lo que se venía originando en le Japón y otros países asiáticos en ese mismo período, donde un enfoque participativo era la ventaja competitiva y comparativa con relación a su oponente occidental.

Mediante la Evolución hacia el cambio de forma consciente.

Esta vía amplia la capacidad de cambio de la organización. No se trata en este caso de una simple aplicación sino de una evolución (entiéndase desarrollo), lo que implica un proceso de aprendizaje gradual que inevitablemente trae aparejado resultados sostenidos a largo plazo.

Mediante esta vía la organización aprende a aprovechar mas efectivamente las oportunidades que se le presentan y desarrolla habilidades para atenuar y aprovechar los impactos derivados de las amenazas y oportunidades del entorno.

La evolución hacia el cambio en las condiciones actuales globalizadoras es poco eficaz con una filosofía burocrática de dirección. Ella exige ella exige y genera un ambiente de dirección donde el factor humano es prioritario, matizado por los valores que aporta a la cultura organizacional, por su nivel de implicación en la misma, por su calificación, creatividad, cohesión y capacidad de innovación.

Lo anterior se logra con un liderazgo que enfoque la estrategia hacia la mejora continua de las cualificaciones y por tanto, la organización junto a la prioridad de orientar sus objetivos hacia los productos, servicios, el marketing, etc, debería orientarse fuertemente hacia el aprendizaje continuo de los recursos humanos.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CONTINUO.

Según Rogelio Bermúdez, aprendizaje es el proceso de modificación de la actuación, por parte del individuo, el cual adquiere experiencia en función de su adaptación a los contextos en los que se concreta el ambiente con el que se relaciona.

Aprendizaje, según lo planteado, implica cambio de conducta y enriquecimiento adaptativo frente a las exigencias del entorno. Pero si el entorno es cambiante, exige una adaptación constante y por tanto un aprendizaje continuo.

En el caso que nos ocupa, las organizaciones que necesitan aprender para enfrentar el cambio y ser competitivas, deben sustentarse en un proceso de aprendizaje continuo. Dixon N. (1994) lo define como "el uso intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema, para transformar de forma continua la organización, con el propósito de satisfacer cada vez mas a sus consumidores" En este caso nosotros diríamos… satisfacer a los implicados dentro y fuera de ella.

Podemos decir que el Aprendizaje Organizacional:

No es espontaneo. Requiere un Plan cuya ejecución garantice el equilibrio de

la organización con su entorno.

Tiene carácter diferenciado. Por lo que debe desarrollarse basado en un estudio de las necesidades a cada nivel (individual, grupal, organizacional).
acuerdo a las necesidades de cambio organizacional.
Orientado a la pertinencia de los Recursos Humanos. Los caulifica de
reales asociadas al entorno laboral, propiciando hechos habilidades y actitudes
que garanticen el objetivo propuesto.
Tiene carácter práctico. Por lo que está basado en hechos y situaciones
de las ideas tanto lógicas como creativas para la identificación, evaluación y
surgimiento de alternativas de solución a los problemas.
La base organizativa es el trabajo en grupos. Lo que facilita el incremento
Retroalimenta a la Organización. Dando la posibilidad de una continua

autovaloración que sirve de elemento motivador para el cambio de su modelo

de comportamiento.

del trabajo, el trabajo lleva consigo aprender, y al aprender se perfeciona el
trabajo.
Aprovecha el efecto experiencia. Se aprende haciendo, aprender es parte
Requiere Evaluación sistemática. De la brecha existente entre el estado

deseado y el real de la organización debe existir un control constante como

condición de diagnóstico y pronóstico del comportamiento y poder ajustar las

estrategias de aprendizaje.

La capacidad de aprendizaje de una organización determina su futuro y por tanto el proceso de aprendizaje visto desde esta òptica es dinámico y fundamental para su supervivencia y desarrollo.

LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.

Peter Senge en su libro "La quinta disciplina" describe a las organizaciones que aprenden como "lugares donde la gente amplía continuamente su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean, donde se nutren de las nuevas y amplias formas de pensar, donde se deja libre la aspiración colectiva y donde la gente continuamente está aprendiendo como aprender en conjunto".

¿Que características presentan estas organizaciones?

Sus miembros comparten una visión, alcanzable mediante una estrategia de aprendizaje. El futuro lo construyen cada dia como consecuencia de la aplicación del principio de aprender a aprender.
Actúan mediante un sistema de compromiso mutuo. A partir del liderazgo y la influencia del mismo, infundiendo energía para la creatividad y compartiendo valores y estímulos.
Creen en su fuerza colectiva, trabajan y aprenden en el seno de equipos como vía para potenciar sus resultados.
Avanzan rápidamente, propiciando mayor nivel de autonomía y capacidad de gestión.
Se transforman, innovan, inventan y cambian trabajando, manteniendo una actitud permanente de búsqueda de nuevas ideas.
Comparten la información y las ideas, utilizan la comunicación y el intercambio de forma flexible y continuada.

La actual situación de nuestro país ha demostrado la necesidad de evolucionar hacia este tipo de organizaciones. Para ello es necesario contar con cuadros directivos sólidamente formados, con un staff sólido y eficiente, con trabajadores perfectamente preparados, capacitados para llegado el caso, ser capaces de tomar determinadas decisiones por si mismos. La organización que no adopte esta postura estratégica de seguro perderá en competitividad.

Ejemplos de Organizaciones que Aprenden:

Se puede hablar de ejemplos de organizaciones que aprenden, el caso del Ministerio de la Industria Azucarera en la provincia de Camaguey. Las empresas pertenecientes a este ministerio han desarrollado una estrategia de cambio organizacional que dé por resultado incrementos importantes en la producción azucarera y sus derivados con un máximo de eficiencia fabril y eficacia de dirección. El cambio ha comenzado por un proceso sistemático de aprendizaje y capacitación que contempla desde sus cuadros superiores hasta los trabajadores de planta. Todo esta bajo un modelo estratégico para el largo y corto plazo, analizado por todo el colectivo en cada organización. La Universidad gesta todo este proceso mediante consultoria en todas las instancias donde un aspecto importante es el control del cumplimiento de la marcha del mismo.

Otro ejemplo en un sector de tecnología de punta es el caso de la Empresa de Servicios Informáticos de Camaguey, donde se operan cambios significativos en sus indicadores de eficiencia y eficacia a partir de la evolución hacia una concepción de organizaciones que aprenden en el contexto del cambio organizacional. En esta Empresa con un alto potencial humano y un entorno competitivo fuerte, sus trabajadores expresan sentirse orgullosos de pertenecer a la ESI y se han trazado la misión de ser los Líderes en soluciones, productos y servicios informáticos integrales de impacto nacional e internacional. La ESI se propone saltos importantes en sus ganancias para los próximos años, en particular a partir de sus exportaciones y dominio de nuevos mercados con una imagen empresarial nueva. La Universidad contribuye directamente a este proceso de cambio.

Otros ejemplos podrían citarse en ACINOX Metales, PLAMEC, el propio Gobierno Provincial y sus instancias municipales, etc.

LA UNIVERSIDAD Y SU EFECTO EN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.

En los últimos años nuestras Universidades han sufrido una continua y profunda transformación orientada al cumplimiento de estrategias fundamentales como consecuencia de los cambios económicos, sociales, políticos y laborales acaecidos en nuestra sociedad.

En este contexto la Universidad Cubana tiene dentro de sus prioridades la formación de los recursos humanos cualificados que satisfagan las necesidades que le depara el encargo social.

Somos del criterio de que a lo anterior habría que agregar la necesidad de contribuir a gestar "organizaciones que aprenden", aportando beneficios al progreso social, al crecimiento económico y al desarrollo cultural.

Las universidades se enfrentan en la actualidad a tres retos asociados a la gestión de organizaciones que aprenden y su preparación para el cambio:

LA PREPARACION DEL PROFESIONAL UNIVERSITARIO
LA EDUCACION DE POSGRADO
LA GESTION DE INNOVACION Y DESARROLLO

Veamos cada una de ellas:

1- La Preparación del Profesional Universitario.

Asociado al graduado universitario se encuentra:

— Su perfil amplio, que le permite comprender la naturaleza y diversidad de los problemas que presenta la organización donde desarrollará su actividad profesional. Por otra parte, le permite identificar sus necesidades de capacitación acorde a las exigencias del puesto de trabajo, decidiendo su especialidad o estudios que profundicen en las habilidades laborales requeridas.

— La condición Dual de preparar un técnico y un directivo en potencia.

— La dinámica del diseño curricular de cada carrera que toman como base las condiciones socioeconómicas concretas en que el país se desarrolla, así como las particularidades de cada región.

— Las exigencias del Progreso Científico Técnico. Buscando pertinencias y competitividad en la formación de los recursos humanos.

— El trabajo en Grupo en los colectivos de estudiantes, en la búsqueda de solución a los diferentes problemas, propiciando el desarrollo de una cultura de participación y de creatividad , así como la ampliación de la capacidad de análisis.

2- La Educacion de Posgrado.

El Posgrado es el piso superior del sistema educacional, de cuyos niveles anteriores se nutre y a los cuales enriquece. En este sentido:

Es de vital importancia la Determinación de Necesidades de Aprendizaje como base para los diseños de programas de 4to nivel de Superación Profesional que reflejan las demandas sociales mas inmediatas.
El diseño de Especialidades y Maestrías asociadas a las líneas de desarrollo socioeconómico del país o del territorio y que den respuesta a los componentes laborales en el caso de las Especialidades y al investigativo en el caso de las Maestrías en dependencia del origen del matriculado.
La preparación y superación de directivos, contribuyendo a dotarlos de los conocimientos y habilidades necesarias para el desarrollo de la dirección. Se orienta hacia el desarrollo de una ética profesional y de habilidades de autoaprendizaje que les permita ser agentes de cambio en su organización.

3- La Gestión de Innovación y Desarrollo.

La innovación se presenta en estos momentos en el mundo empresarial como una condición de primer orden en las proyecciones estratégicas orientadas al mercado (nuevos productos, nuevos empaques, nuevos etiquetados, variaciones a los productos existentes, agregaciones, modificaciones sustanciales, etc.). Todo persigue un fin, mantenerse en la competencia, dominar el mercado, alargar el ciclo de vida de un producto.

La Universidad juega un importante papel en la Gestión de Innovación, contribuyendo significativamente en el campo investigativo a lograr esta competitividad en las organizaciones:

Mediante la transferencia de tecnologías.
Actuando como facilitador de los procesos de cambio organizacionales, mediante consultorias y asesorías.
Propiciando alianzas estratégicas temporales con organizaciones que necesiten desarrollar procesos de aprendizaje asociados a cambios.
Propicia la protección de la propiedad intelectual y la implementación de las innovaciones.
Desarrollo de investigaciones y su escalado industrial.

Para que la Universidad responda a los retos que le impone las necesidades de las organizaciones que aprenden, ella debe poseer en si misma la cualidad de aprender, evolucionar en el plano cognitivo y en su respuesta a las exigencias del desarrollo del territorio.

Para ser gestora de organizaciones que aprenden, la Universidad debe se una de ellas. Así como los recursos humanos de las organizaciones se reciclan constantemente y se hace necesaria una formación continua, el personal universitario tendría que formarse en dos direcciones: En los métodos didácticos y pedagógicos asociados a la preparación, formación y capacitación de jóvenes y adultos, y en las investigaciones y el desarrollo del conocimiento científico.

¿Que Barreras se presentan en la Gestión de Organizaciones que aprenden?:

El reconocimiento de que goza el SABER como valor social, cuanto representa saber más en la vida de las personas; ¿que dividendos morales y materiales alcanzan aquellos que obtienen un doctorado, una maestría o en general que se superan profesionalmente?.
Acceso a la información y costo de las tecnologías informáticas. No hay cultura de cambio sin cultura informática.
La resistencia natural al cambio por parte de personas, equipos y organizaciones.
Insuficiente reconocimiento de lo que se necesita aprender.
Diseños curriculares envejecidos que no responden a los requerimientos sociales y económicos.
Poco aprovechamiento de los estudiantes como fuente de conocimiento durante su práctica profesional por parte de las organizaciones que los reciben.
No existe una estrategia coherente de capacitación en las organizaciones que emprenden el cambio.

CONCLUSIONES:

El equilibrio entre las organizaciones y el medio en que operan es una condición de primer orden para su existencia misma en las condiciones de competitividad.
Un factor decisivo en ese equilibrio es el capital humano y su preparación, constituyendo el activo mas preciado de cualquier organización.
Para que las universidades sean gestoras de organizaciones que aprenden, éstas deben ser portadoras en sí mismas de esta concepción.
El cambio en las organizaciones es su modo de existencia y en el juega un papel preponderante la Cultura de Autoaprendizaje.
La capacidad de aprendizaje de las organizaciones determinan en gran medida su futuro y desarrollo.
Las universidades se involucran con las organizaciones que aprenden desde tres frentes fundamentales: La formación del profesional; La educación continua y la gestión de innovación y desarrollo.

UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY

CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCION EMPRESARIAL Y TERRITORIAL

CURSO DE POSGRADO

TEMA: La Universidad. Gestora de Organizaciones que Aprenden.

OBJETIVO: Identificar las potencialidades de la Universidad como gestora de

organizaciones que aprenden.

DIRIGIDO A: Directivos de todos los niveles de Centros Universitarios.

PROFESORES: Dra. Angela Palacios Hidalgo

Msc. Fernando García Colina.

PLAN TEMATICO:

La Universidad, gestora de organizaciones que aprenden. Introducción al tema.
Necesitamos cambiar, ¿pero como?
El enfoque estratégico de la dirección universitaria.
El aprendizaje organizacional como ventaja competitiva.
Direcciones de trabajo para contribuir a fomentar organizaciones que aprenden en el territorio.
La Universidad como una organización en aprendizaje, sus potencialidades y barreras.

FONDO DE TIEMPO:

50 horas

EVALUACION:

Evaluaciones parciales a través de discusiones grupales y presentación de trabajos por escrito, según temas propuestos por el profesor.
Evaluación final mediante presentación y discusión de una Ponencia final sobre un tema de interés para el cursista previamente acordado con los profesores.

Autor:

Ms.C. Fernando J. García Colina

Dra. Angela Palacios Hidalgo