El papel de los métodos de análisis cuantitativo para toma de decisiones en la evaluación e identificación de riesgos (página 2)

La propuesta de una Metodología de Administración de los Riesgos para el Complejo BelloMundo, a partir del estudio detallado de la bibliografía existente y de conocer la estructura organizativa de la entidad objeto de estudio, el cual tenga un carácter "proactivo", pues la dirección esta dispuesta a trabajar sobre los riesgos existentes para alcanzar los resultados esperados, es decir, crear las oportunidades adecuadas y capaces de hacer cumplir los objetivos deseados.

Este proceso está en permanente cambio, e identifica cada riesgo existente, investigando detalladamente la información necesaria por cada área de resultado a medir, esto se realiza desde la base hasta la cima del organigrama, interrelacionando ideas para conocer cuáles son los factores de riesgos más importantes que influyan en el resultado y los objetivos de la entidad. El proceso de gestión de los riesgos empresariales tiene necesariamente que retroalimentarse del flujo de información que se manifiesta entre los componentes del Control Interno. En nuestra propuesta asumimos la emitida por COSO en el año 2004 en el documento ´Gestión de riesgos corporativo-Marco integrado´.

En este Modelo existen 8 componentes claves y 5 de ellos considerados como actividades primarias de la Gestión de Riesgos. Los objetivos pueden ser vistos en el contexto de cuatro categorías Ocho componentes interrelacionados. Se consideran las actividades de todos los niveles de la organización.

La premisa principal de la administración corporativa de riesgos es que cada entidad, con o sin fines de lucro, existe para "crear valor a sus grupos de interés". Sin embargo, todas las organizaciones encaran incertidumbre., el desafío para la administración es determinar cuanta incertidumbre esta preparada para aceptar en la búsqueda de aumentar el valor de los grupos de interés.

Consideramos en nuestra metodología la administración de riesgos empresariales como un proceso, ejecutado por el consejo directivo, la administración y otro personal de una entidad, aplicado en el establecimiento de estrategias en toda la empresa, designado para identificar eventos potenciales que pudieran afectar a la entidad, y administrar los riesgos para mantenerlos dentro de su propensión al riesgo, proporcionar seguridad razonable referente al logro de objetivos.

Fuente: COSO. Gestión de riesgos corporativo-Marco integrado

La metodología propuesta se sustenta en el Modelo COSO-ERM y cuenta de varias etapas insertadas en el Componente Evaluación de Riesgos que a continuación describimos.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis y valoración de objetivos estratégicos, operativos y relacionados

Los objetivos de una organización pueden estar identificados o estar implícitos, como por ejemplo mantener un nivel de costos por peso de ingreso. Los objetivos generales de la organización están representados y nombrados a través de su visión y misión. Los objetivos y la evaluación de una matriz DAFO llevan a definir la estrategia global de la empresa. Es importante en una etapa posterior, lograr una jerarquización de los objetivos, lo cual pudiera lograrse aplicando una matriz de Saaty a partir del diseño previo de encuestas aplicadas a cada Jefe de área y a la alta Dirección.

IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE RIESGOS

Métodos de Identificación de Riesgos.

Existe una gran variedad de herramientas que pueden ser utilizados para identificar los riesgos involucrados en una investigación, algunas de ellos son:?Diagramas de flujo, técnicas de análisis de sistemas, ?Discusiones de grupo o entrevistas, Experiencia personal del funcionario, inspecciones físicas y auditorías anteriores, ?Brainstorming., ?Encuestas y cuestionarios, Método de Consenso, ? Estudio de la experiencia extranjera o nacional, juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.

En esta etapa la aplicación del Método de Consenso es de gran utilidad para discriminar los riesgos que requieren una evaluación.

ETAPA II. Evaluación de Riesgos.

Los métodos de evaluación parten en su mayor parte de la ecuación: Riesgo = Probabilidad x Intensidad, en escala de Riesgo de 0 a 100, se valoran en la bibliografia bajo la siguiente estructura:

• ? Evaluación probabilística (P): Clasificación de la frecuencia estadística, que determina la probabilidad futura resultante del historial de eventos del riesgo analizado.

El encaje de la frecuencia de eventos del riesgo en cuestión va a permitir la calificación del grado de probabilidad, que se corresponde con un coeficiente de valoración del factor de probabilidad (P), del que se anotan, a modo de ejemplo, valores en escala de 0 a 10).

• ? Evaluación de la Intensidad (I): Si bien existen métodos que evalúan la intensidad de un riesgo determinado, en cuanto a la afectación física sobre personas, instalaciones, maquinaria, la información que le interesa al evaluador de riesgos es de índole económica, evaluando las pérdidas directas, consecuenciales y a largo plazo que puede originar la ocurrencia de un riesgo determinado.

• ? Evaluación global Probabilidad y la Intensidad.

La evaluación que proporciona una visión global más clara de la problemática que puede surgir ante la ocurrencia de un riesgo es aquélla que interrelaciona la probabilidad de ocurrencia con la intensidad o gravedad de los efectos.

La evaluación ha de considerar simultáneamente las variables, probabilidad e intensidad, por lo que se recomiendan métodos de evaluación del riesgo que consideren ambos factores, aplicando la ecuación básica de cálculo del riesgo. Otra representación que ilustra las posibilidades de evaluación global de un determinado riesgo es el que se basa en la matriz que se resume a continuación.

En la que la importancia del riesgo se incrementa progresivamente desde el valor de 1 al de 9 y el tratamiento del riesgo requiere una atención progresiva en el mismo sentido.

Una vez clasificados las Clases de Riesgos que nos enfrentamos, utilizando sencillamente el Método Mosler se procede a establecer la Evaluación Global de la Relevancia de los Riesgos a través del modelo jerárquico que se presenta en la Figura 2.x. La obtención de las prioridades de cada criterio se obtiene mediante la encuesta que se observa en el Anexo xx y se propone utilizar el llamado método del Triangulo de Fuller modificado.

MODELO DE EVALUACION DE RELEVANCIA DE LOS RIESGOS CON ENFOQUE JERARQUICO

Se aprecia en el Modelo Jerárquico que se presenta la existencia de cuatro criterios: Evaluación probabilística, Evaluación de la Intensidad en la Eficiencia y Eficacia, Evaluación de Intensidad en l cumplimiento de la Legislación y Dificultad para su Control es fundamental el conocimiento de la organización y del propio Método de Saaty pues en esa medida se lograran las ponderaciones mas adecuadas. Se propone la moda como medida de tenencia central para procesar las matrices de comparaciones pareadas.

Evaluación global de la relevancia de los riesgos

La evaluación global de los riesgos permite establecer las prioridades y sirve de base para elaborar el Programa de Gestión donde serán fundamentales los indicadores y procedimientos como elementos de control del grado de cumplimiento de los objetivos.

GESTION DE LOS RIESGOS

En esta fase se resumen los vínculos de aplicación preferente de las actividades de control a la lista central de riesgos relevantes, provenientes del mapa de riesgos y de las actividades claves de control determinadas por el Comité de Control Interno y el Consejo de Dirección.

Conlleva necesariamente los aspectos relacionados con la elaboración y actualización de procedimientos y el Cálculo y análisis de indicadores para evaluar comportamiento de riesgos

Elaboración y actualización de procedimientos

Se requiere en esta fase la adecuación de los Procedimientos del Grupo Hotelero a los diferentes procesos y actividades de la organización. Así como valorar la elaboración de los que resulten necesarios dadas las características atípicas de la instalación. Se debe proceder a la evaluación de las actividades que requieren procedimientos especificos. Se propone aplicar el Método de Consenso.

Cálculo y análisis de indicadores para evaluar comportamiento de riesgos

Resulta muy difícil que se pueda controlar y mejorar lo que no se puede medir. La utilización de un idóneo sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejen, por separado o combinadamente, grados de avances, cumplimientos, comparaciones, tendencias, volúmenes, porcentajes, etc., simplifica el monitoreo de la ejecución de las normas y actividades de control y también del sistema de control interno y de sus efectos sobre la eficiencia y la eficacia de la entidad.

Grupos de Indicadores dirigidos a los cuatro macro objetivos del control interno y que ayudan a medir la eficiencia de la entidad, medir la eficacia de la entidad, controlar los recursos de todo tipo, verificar la confiabilidad de la información, monitorear el cumplimiento de regulaciones vigentes.

Subgrupos de Indicadores específicos sobre:

• ejecución de sistemas y procesos y cumplimiento de estándares,

• niveles producción o servicios,

• cumplimiento de políticas, estrategias y objetivos,

• evaluación de avances e inducción de acciones o medidas,

• análisis de resultados y de rendimiento,

• datos contables y económico-financieros, y estadísticos,

• controles organizacionales, físicos, tecnológicos y operacionales,

• ejecución del sistema de información e informático,

• desarrollo del sistema de control interno.

Estos indicadores pueden clasificarse en "de resultado" cuando tienen que ver con la conclusión o ejecución de una tarea, o un cumplimiento, y por ende reflejan el pasado o muestran el presente, y "de conducción" cuando muestran o facilitan la extrapolación y pronóstico del futuro y sirven de guía principal en la toma de decisiones estratégicas y operacionales.

Asimismo puede asumirse que respecto a cada indicador seleccionado se podrá disponer de:

• Cálculo del período y el acumulado.

• Comparaciones con planes y presupuestos.

• Comparaciones con períodos anteriores.

• Comparaciones con un período base.

• Cálculo de tendencias y estimación de valores futuros.

Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características y se diseñar adecuados indicadores claves, lo que contribuiría a reducir el número de normas y acciones de control, concentrar y combinar las mediciones y ganar en efectividad del sistema de control interno. En la siguiente se muestra un ejemplo de cómo podrían definirse relaciones entre Riesgos, Acciones de control, e indicadores.

Cuadro 3. Sistema de Indicadores.

A los efectos de sustentar y desarrollar estos criterios sobre el potencial de un buen sistema de indicadores de control interno es oportuno considerar que:

• Para toda organización es conveniente contar con un conjunto de indicadores, no solo contables, ajustado a sus características y que sintetice la información clave sobre el comportamiento de su proceso esencial.

• La cantidad de indicadores utilizados no debe ser excesiva respecto al tamaño y volumen de operaciones de la entidad, pero tampoco tan escasos que nada o muy poco informen sobre los asuntos esenciales para la toma de decisiones importantes.

• Conviene filtrar la selección de indicadores mediante preguntas como: ¿Cuáles medidas críticas se requieren para gestionar cada uno de los procesos internos (sobre todo los claves) de la entidad?, ¿Dónde es conveniente medir?, ¿Qué medir?, ¿Cuándo medir?, ¿Con qué frecuencia se debe medir?, ¿Cómo se debe medir?, ¿Quién(es) deben hacer uso de este indicador?, ¿Cuáles indicadores reconocerían los directivos como los mejores para ayudarlos a tomar oportunas y correctas decisiones estratégicas respecto a la eficiencia y eficacia de la entidad?

• Construir un buen conjunto de indicadores para el sistema de control interno lleva considerables esfuerzos y tiempo, para diseñarlos, enseñarlos, implantarlos y perfeccionarlos.

El sistema de indicadores del control interno debe ser adecuadamente balanceado en el sentido del equilibrio entre cuantitativos y cualitativos; entre indicadores de resultados, preventivos e inductivos; entre medidas financieras y no financieras; entre el pasado, presente, futuro; entre el corto, mediano y largo plazos; y entre la referencia externa e interna. Podría añadirse que se debe procurar incluir una adecuada mezcla de indicadores que midan la eficiencia y la eficacia de la entidad.

La presentación de los indicadores se realizará en un Tablero de Control Interno (TCI) según el formato expuesto en el Anexo 3.

El conjunto de indicadores que se adopte como parte del sistema de control interno debe, facilitar la consecución de objetivos parciales, proporcionar seguridad razonable sobre el logro de los cuatro objetivos estratégicos del control interno, antes enunciados, y evaluar la calidad del control interno en el tiempo.

En el proceso metodológico de construcción de los tableros de control (TCI) es concebible que grupos de indicadores, de control interno o de otro tipo, se seleccionen personalmente por los directivos, desde el máximo nivel de dirección hasta el más bajo, de manera tal que todas las mediciones se engranen verticalmente y horizontalmente. Esto puede incluir la definición e incorporación de indicadores adicionales que resulten convenientes para una mejor ejecución del trabajo y/o la toma de decisiones.

Es importante que los indicadores que componen los Tableros de Control Interno (TCI) sean dimensionalmente válidos, calculables, comprensibles, relevantes y útiles para la toma de decisiones proactivas, así como que posean fuentes de información fiable, actualizada y una adecuada forma de cálculo informatizada, de manera que puedan ser obtenidos con la regularidad y frecuencia que se requiere.

A fin de determinar la efectividad de las actividades de control establecidas para mitigar los riesgos identificados, se propone cuantificar el riesgo neto o residual y calificar la protección ofrecida por las actividades de control. Los controles se evalúan a partir de su efectividad para mitigar los riesgos, de acuerdo al siguiente rango:

El riesgo neto o residual, resulta de la relación entre el grado de manifestación de los riesgos relevantes y la gestión de mitigación de riesgos establecida. En el Anexo xx se muestra la tabla que sirve de base para calcular los indicadores que nos permitirán evaluar la calidad de la gestión de riesgo. En la misma se muestran los riesgos relevantes determinados, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor a menor (valoración); las medidas de control establecidas con su categorización promedio, y finalmente se exponen el valor del riesgo residual para cada riesgo y un promedio total que muestra el perfil global de riesgo.

Para calificar la protección ofrecida por las actividades de control implementadas, se utiliza el algoritmo que se describe a continuación.

PO = EPT/EMP X 100

Donde:

PO: Protección Ofrecida.

EPT: Efectividad Promedio Total.

EMP: Efectividad Máxima Posible.

El significado de los porcentajes e protección ofrecida por los controles y el riesgo residual asociado a cada rango de valoración es el siguiente:

Conclusiones

La investigación abordada en el complejo turístico ´Bellomundo´ nos permitió comprender la necesidad del estudio y profundización de los procesos de identificación, evaluación y gestión de los riesgos en el sector del Turismo, de esta forma se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

• 1. Los conceptos del Control Interno abordados por la bibliografía, desde el Informe COSO hasta la Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precios de Cuba permiten comprender como es un proceso de mejora continua que redunda en beneficios cuantitativos y cualitativos para la empresa siempre y cuando se logre una cultura organizacional adecuada. Todo lo cual requiere del diseño de procedimientos para la identificación, evaluación y gestión de los riesgos empresariales adecuados a las características de cada entidad.

• 2. La metodología propuesta para implementar la gestión de los riesgos empresariales es una herramienta de aplicación continua y que da apoyo total al proceso de toma de decisiones, pues indica los elementos a tener en cuenta para lograr un cumplimiento acertado de los objetivos empresariales.

• 3. En el procedimiento metodológico propuesto que permite implementar la metodología se logra un adecuado sustento científico toda vez que se integran de forma acertada métodos tradicionales de evaluación de riesgos con métodos de trabajo con expertos y multicriterio.

• 4. La validación del procedimiento metodológico permitió identificar y evaluar los riesgos relevantes de la entidad así como establecer un grupo de indicadores medidores de la efectividad y de la calidad en el manejo de los riesgos empresariales identificados.

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Anexos

ANEXO 1 ETAPAS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE IDENTIFICACION DE RIESGOS.

ETAPA I

ANEXO 2. Descripción el Árbol de jerarquía para el Ordenamiento de los Riesgos

Autor:

Lic. Iraida Morales Álvarez

Lic. Onelio Díaz Martínez