Material de Apoyo a la Docencia sobre el Tema Presupuesto de Gastos

Resumen

El presente trabajo pretende brindar un aporte de material docente sobre el tema de Presupuestos al Instituto Politécnico de Economía "Rubén Martínez Villena".

Se partió de un diagnóstico que confirmó estas necesidades, y sobre esa base se elaboró este material que está estructurado en dos capítulos, el primero con una revisión de los conceptos fundamentales y el segundo con una propuesta de ejercicios.

Se ilustraron los contenidos en la Refinería Sergio Soto, la cual tiene la doble función de ser una empresa productora y comercial. Esto permitió recrear el costo y relacionar varios contenidos. Por otra parte constituye un acercamiento a este sector de gran importancia para la economía del municipio y el país.

La conclusión fundamental es que hay que enriquecer aún más la enseñanza de este tema por su profunda vinculación con la Dirección Empresarial y el Análisis Económico, que resultan vitales en la formación de los nuevos profesionales.

Se recomienda utilizar este trabajo como apoyo a la asignatura, lo cual constituye un pequeño aporte que sin duda se irá incrementando con futuros trabajos y materiales.

Introducción

La Planificación es la primera fase del proceso de Dirección Empresarial. Se parte de una estrategia, se definen objetivos estratégicos y metas a mediano y corto plazo.

Como parte de ese proceso se cuantifican esos objetivos y se determinan los recursos financieros para un periodo.

Dentro del plan económico financiero los presupuestos de gastos juegan un papel fundamental, por cuanto el costo es un elemento clave en la gestión económica y la asignación de responsabilidad es una forma de garantizar mayor eficiencia y control.

Mediante el análisis del cumplimiento del presupuesto de gasto, de las normas de consumo, de los costos unitarios podemos conocer si la empresa funciona correctamente, si se utilizan los recursos en las actividades previstas y adecuadamente, si existen pérdidas, deterioros o faltantes, etc.

Los futuros egresados del sistema de enseñanza técnico- profesional deben conocer estos conceptos, dominar estas técnicas y estar preparados para implementarlos y perfeccionarlos en sus puestos de trabajo.

Situación problemática

En las investigaciones y consultas realizadas en el "Instituto "Politécnico de Economía Rubén Martínez Villena" constatamos que no se trata con suficiente profundidad y amplitud este tema por lo que los estudiantes no adquieren todos los conocimientos y habilidades necesarias, tanto para confeccionar presupuestos de gastos como para analizar su cumplimiento.

Lo anteriormente planteado y la necesidad que tiene el "Instituto Politécnico de Economía Rubén Martínez Villena" de contar con un material docente para abordar esta materia constituyen la motivación para escoger el presente tema y dar solución al siguiente problema científico:

El "Instituto Politécnico de Economía Rubén Martínez Villena" no cuenta con un material docente que permita impartir el tema de Presupuesto de Gasto con suficiente amplitud y profundidad con vistas a lograr las habilidades necesarias en los estudiantes.

Para contribuir a solucionar el problema planteado se plantea el siguiente Objetivo General:

Proponer un material docente para impartir el tema de Presupuesto de gasto que permita a los estudiantes adquirir las habilidades para la Planificación y el Análisis.

En el desarrollo de este proyecto se usan varias técnicas investigativas.

• Exploración.

• Inspección.

• Observación.

• Investigación.

• Confirmación.

• Análisis.

• Revisión de documentos.

El trabajo se encuentra estructurado en 2 capítulos:

Capitulo I: Los presupuestos de gastos. Generalidades e Importancia: Partiendo del marco general de la Planificación, se abordan los aspectos fundamentales de los presupuestos, así como otros aspectos relacionados con el costo, el análisis y la empresa en que se lleva a cabo el trabajo.

Capitulo II: Propuestas de Ejercicios: Se ejercitan los conceptos y técnicas presentadas en el Capítulo I mediante Ejercicios Prácticos, donde el alumno debe elaborar e interpretar los presupuestos y emitir un juicio que permita a la dirección tomar decisiones. Para ello se toma como referencia la actividad productiva y comercial de la Refinería Sergio Soto.

CAPITULO I:

Los Presupuestos. Conceptos fundamentales

• ¿Qué es la Planificación?

La planificación es la primera fase del Proceso de Dirección.

Todas las organizaciones ya sean lucrativas o no existen para cumplir un determinado fin en la sociedad.

Normalmente ese fin está representado en su estrategia y de ella se derivan objetivos concretos. Para lograr estos objetivos es necesario realizar actividades que si tienen éxito nos irán acercando a nuestra meta. (planificar)

Una vez definida estas actividades se coordinan cómo se llevarán a cabo y se dan las orientaciones pertinentes para que cada responsable realice su parte (coordinar). Luego se ejecuta (ejecutar) y finalmente se controla el cumplimiento (controlar). En caso que exista desviaciones se toman medidas para seguir el rumbo correcto. Esto se ilustra en el anexo # 1.

Nuestro trabajo estará enfocado en dos fases de este proceso: la primera (Planificación.) y la última (El control.)

En Cuba la planificación tiene un carácter especial pues expresa la voluntad del Estado de priorizar el aporte de sus empresas a la sociedad, por encima de cualquier interés personal o empresarial. Es un proceso conciente dirigido a elevar el nivel de vida del pueblo en su conjunto. El Ministerio de Economía y Planificación es la institución rectora de este proceso. Sus lineamientos y definiciones fundamentales están contenidos en la resolución 276 del año 2003.

El proceso de planificación comienza con un análisis externo:

Aquí se consideran las oportunidades y amenazas que tiene la organización. Se hacen preguntas como: ¿Existe mercado para nuestros productos y servicios? ¿Contamos con las materias primas necesarias? ¿Hay cambios tecnológicos que nos puedan afectar?

También se consideran las directrices y orientaciones del Organismo Superior. Se deben conocer las directivas relacionadas con los recursos, medio ambiente, etc.

Por otra parte se realiza un análisis interno:

Se consideran las fortalezas o debilidades internas. Se hacen preguntas tales como: ¿cuenta la organización con la capacidad productiva suficiente? ¿Se tiene todo el personal para enfrentar la tarea? ¿Están nuestras instalaciones y equipos en condiciones adecuadas?

De todo lo anterior se obtiene como resultado una Estrategia y un Plan Anual con los Objetivos y Acciones necesarias para alcanzarlos.

Sin embargo no es suficiente con tratar de alcanzar nuestros objetivos, sino que hay que hacerlo con eficiencia la cual se expresa en términos económicos como la rentabilidad y en términos financieros como la liquidez.

Las decisiones tienen un efecto económico pues afectan las ventas, los costos y la ganancia. La rentabilidad futura es un indicador a evaluar y se puede expresar a nivel de producto, región, departamento, etc. El informe que representa lo anterior es el Estado de Resultado Proyectado.

Igualmente las decisiones afectan los recursos que posee la empresa, pues cuando se compra inventario, se vende mercancía a crédito, se realiza una inversión o se paga una deuda se afecta la disponibilidad de efectivo. Por lo tanto la liquidez es el indicador a evaluar y para ello se representa un Balance General y un Flujo de Efectivo Proyectado.

Cuando la panificación se enfoca hacia la eficiencia y se preocupa por los objetivos de rentabilidad junto con los objetivos de liquidez estamos en presencia de una Planificación Financiera.

Para vincular los aspectos económicos con los financieros se utiliza una técnica llamada Presupuesto Maestro, que no es más que la agrupación en un solo Plan Global todos los planes económicos( Ingresos y Gastos) y financieros( Ingresos y Egresos). Sobre esto haremos referencia más adelante.

Como pueden ver un plan es algo complejo en el que cada acción puede tener múltiples consecuencias y por tanto se evalúan desde diferentes perspectivas. En este trabajo trataremos de responder a las siguientes preguntas:

¿Cuánto tenemos que gastar para alcanzar nuestros objetivos?

¿Qué costo tendrán nuestros productos o servicios?

¿Qué beneficios nos van a brindar?

Para dar respuesta a estas preguntas usamos una herramienta fundamental: los presupuestos de gastos.

• ¿Qué son los presupuestos y para que sirven?

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero. Es una herramienta administrativa esencial. Sin él eres como un barco sin timón.

El presupuesto:

• Te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades y en qué momento.

• Te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tus decisiones futuras. Hay situaciones en que es necesario replantear tus planes de acción.

• Te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas.

• Constituye una buena base para la contabilidad y la transparencia financiera.

¿Quién participa en su elaboración?

La elaboración de los presupuestos es una tarea difícil que requiere compartir responsabilidad puesto que estamos comprometiendo el futuro de la organización y en él intervienen varios segmentos o partes de la organización.

En una empresa el máximo responsable es el Director General y cada Director Funcional se ocupa de su actividad. Finalmente en la Dirección Económica se consolidan los presupuestos de cada área o actividad y se conforma el de la Empresa.

Ámbito temporal: Los presupuestos de una organización normalmente se calculan de una vez para un año y luego se dividen en meses para propósitos administrativos. De esta forma se facilita el seguimiento. También los hay continuos en que se proyectan 12 meses siguientes en cualquier fecha para así tener una idea del futuro inmediato. Esto se debe corresponder con el ciclo del negocio que muchas veces coincide con el año natural.

Durante la etapa preparatoria ocurren análisis, discusiones, se valoran alternativas, se revisa el desempeño de años anteriores. etc.

Entre los beneficios del proceso presupuestario tenemos:

1 Define objetivos básicos de la empresa.2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las estructuras funcionales.3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.4. Facilita el control de las actividades.5. Permite realizar un auto análisis de cada período.6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. También posee limitaciones:

• 1. El Presupuesto solo es un estimado. No puede establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

• 2. El Presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario. Es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios.

• 3. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

• 4. Se puede poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto, provocando que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Cuando se administra correctamente los presupuestos obligan a:

• La planificación administrativa.

• Suministran expectativas definidas, las cuales son el mejor marco de referencia para juzgar el desempeño subsiguiente.

• Promueven la comunicación y la coordinación entre varios segmentos de la organización.

El anexo # 2 ilustra lo anterior.

Existen diferentes técnicas para realizar el presupuesto. Las dos fundamentales son:

• En base a datos históricos:

Las cifras se basan en gastos reales de períodos anteriores. Utiliza cálculos estadísticos, determina promedios, tendencias, patrones de comportamientos y los aplica a los períodos futuros. Este método es relativamente sencillo pero a veces resulta impreciso. Tiene carácter reproductivo pues considera que la realidad futura será una copia del pasado. Solo resulta de utilidad en aquellas organizaciones cuya actividad resulta muy estable o constante.

• En base a cero.

Aquí los años anteriores no se toman como referencia. Todo comienza desde cero como si fuera la primera vez. Esto obliga a un análisis más detallado de las verdaderas necesidades. Los cálculos son más precisos y se basan en normas de consumo, índices, estudios de tiempo y carga de trabajo, análisis de mercado, comparación de alternativas, etc.

Ante cualquier trabajo de esta magnitud siempre surge la interrogante de qué nivel de detalle se requiere.

Por un lado cuanto menos detalles tengas eres más flexible y hacer un presupuesto demasiado abierto y detallado lo convierte en algo inútil pues su análisis se vuelve trabajoso y requiere demasiado tiempo. Lo importante es lograr el equilibrio entre lo general y lo particular.

Para que el presupuesto sea una herramienta adecuada para el control debe realizase como un reflejo del Sistema de Contabilidad.

De acuerdo a su contenido los presupuestos pueden clasificarse en dos grandes grupos:

• De Inversiones:

Este presupuesto, por su carácter extraordinario se analiza de forma independiente al del resto de las actividades.

En él figuran los datos relacionados con las Inversiones futuras o en proceso. Mostrará los recursos necesarios para estas inversiones así como las fuentes de financiamiento. También mostrará en que momento se pondrán en explotación y empezarán a rendir beneficio. De la comparación resultará un flujo de efectivo así como un rendimiento sobre los recursos invertidos.

Debe contener entre otros aspectos un Estudio de Factibilidad (productiva, tecnológica, ambiental, económica etc.) que fundamente su realización. De esa forma es presentado al Organismo Superior quien lo revisa, presenta a su Ministerio y finalmente al Ministerio de Economía y Planificación para su aprobación.

• De Operaciones:

En él figuran los datos relacionados con la marcha normal del negocio o actividad. Refleja los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones de compras, producción, gastos, así como los ingresos que se obtendrán en esas operaciones.

En él se responden varias preguntas tales como: ¿cuánto costará nuestros productos o servicios? ¿cuánto gastaremos en la actividad administrativa y comercial? ¿cuánto gastaremos en comisiones bancarias?

Lo anterior se ilustra en el anexo # 3

No podemos omitir en este breve recuento la técnica mencionada anteriormente, es decir, el Presupuesto Maestro (ver anexo # 4) Tanto los presupuestos de Inversiones como el de Operaciones se agrupan en este Plan Global que está compuesto por:

-Presupuesto de Ventas:

La mayoría de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsión de la cifra de ventas y de ella se derivan otros presupuestos necesarios. Sin embargo, en hay situaciones en que las variables determinantes del sistema empresarial pueden ser otras, tales como:

• Capacidad de producción.

• Disponibilidad de Materias Primas.

• Especialización del personal.

• Contingencias.

Si el mercado puede absorber toda la producción el factor que determina el nivel productivo es la capacidad máxima de las instalaciones. En cambio, cuando la producción depende de recursos naturales o materiales limitados el factor restrictivo será la cantidad y composición de las materias primas.

En todos estos casos en lugar de comenzar el proceso de presupuestación con el volumen previsto de venta deberá comenzarse con la estimación del factor que se ha tomado como base.

Para confeccionar un plan de ventas debe hacerse previamente un análisis de mercado que determine la situación del sector, la posible demanda, los precios, el comportamiento de los diferentes productos por clientes o zonas geográficas, evolución de la competencia, etc. Para ello se utilizan diferentes técnicas.

-Presupuesto de Producción:

Para satisfacer las ventas planificadas es necesario fabricar un volumen de productos y para ello a su vez hay que incurrir en gastos de materiales, mano de obra y gastos generales.

El Plan de producción parte del inventario inicial de productos, añade las necesidades expresadas en el plan de ventas más cualquier inventario final.

Posteriormente el Presupuesto de Producción cuantifica las necesidades de materiales, mano de obra y gastos generales para elaborar dichos productos. El anexo # 5 representa gráficamente lo explicado.

Existe gran relación entre el plan de producción y el plan de ventas pues hay que producir lo que se pueda vender, evitando el derroche de recursos y tiempo. Y tampoco podremos aspirar a vender lo que no seamos capaces de producir.

Este presupuesto pone en movimiento a toda la empresa porque a partir del mismo se prevén los gastos a incurrir y por tanto las necesidades de financiamiento para su ejecución. La forma de elaboración varía de acuerdo al tipo de negocio por lo que cada una tendrá su metodología de cálculo, considerando el sector y la rama de la economía en que clasifique.

-Presupuesto de Consumo de Materias Primas:

Se basa en el plan de producción previsto que establece las unidades a producir sobre las cuales se aplicarán las normas, índices o estándares de consumo.

Se analizan los precios en las materias primas adquiridas, así como también cambios tecnológicos ocurridos en la fabricación de un producto.

-Presupuesto de Compra de Materias Primas:

El Presupuesto de Compras permite al departamento de compras prever sus adquisiciones a fin de evitar embotellamientos en la producción y obtener, asimismo, las mayores ventajas de los posibles descuentos por cantidad adquirida. Se pone de manifiesto los periodos en que van a requerirse los materiales, así como la cantidad necesaria para financiar las compras.

Se consideran varios factores que inciden directamente en el movimiento de los inventarios de los productos como son:

• ? Inventarios iniciales.

• ? Inventarios finales deseados.

• ? Precios de las mercancías.

• ? Consumo por unidad de producción.

• ? Volumen de producción.

• ? Mermas en la producción.

En resumen, el Presupuesto de Compras de Materiales:

• Permite al departamento correspondiente establecer un programa detallado de compras que asegure la entrega de los materiales cuando se precise.

• Conduce a la determinación de las cantidades mínimas y máximas que deben mantenerse en existencias.

• Establece un mecanismo a través del cual el área de tesorería puede conocer, con anticipación, las necesidades financieras del departamento.

El anexo # 6 representa gráficamente el proceso de elaboración del Presupuesto de Compras.

-Presupuesto de Mano de Obra Directa:

Representa las necesidades de personal (trabajo aportado por el factor humano) para transformar la materia prima, y por tanto realizar la producción.

Estas necesidades de trabajo, expresadas en horas y multiplicadas por la tarifa de sueldo correspondiente da como resultado el gasto de salario, que también tiene repercusión en el flujo de efectivo, pues es un pago.

-Presupuesto de Gastos de Fábrica:

Los gastos generales de fábrica incluyen todos los gastos necesarios al proceso de producción o servicios, independientes a los gastos de materias primas y materiales directos y a la mano de obra directa. Estos se varían para cada empresa en dependencia de su proceso productivo.

Con los presupuestos anteriores se tienen los ingresos y gastos principales de la empresa. Se requiere de una valoración del inventario de productos terminados para poder concretar el costo de venta estimado.

-Presupuesto de Gastos de Administración:

Incluye los gastos relacionados con las actividades dedicadas a la administración general de la empresa que afectan directamente los resultados. Entre estas actividades están las que tienen como objetivos la coordinación de las distintas áreas de la empresa: comercial, productiva etc. La administración incorpora diversos servicios como contabilidad, planificación, servicios jurídicos etc.

Este trabajo está enfocado hacia los presupuestos de gastos. En el cálculo de varios de los presupuestos anteriores usamos una herramienta esencial: El costo.

• Los costos como herramienta de los presupuestos. Conceptos fundamentales.

La Contabilidad de Costos se ocupa de planificar, recopilar, clasificar, registrar y analizar los datos relacionados con el costo de producir un bien o prestar un servicio.

Existen diferentes formas de clasificar los costos, entre ellas están:

• a) Para valorar las existencias:

• Costos del producto o del período:

Cuando los costos se relacionan con la fabricación de un producto en particular se cargan a este y una vez terminado forman parte del Inventario. Si no se pueden cargar al producto entonces se cargan al período en forma de gastos.

• Por partidas de Costos:

Aquí se expresan las diferentes partidas como son: los materiales directos, mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación. Estas partidas contienen elementos de gasto como los materiales, el combustible, la energía, los salarios, la depreciación y los gastos monetarios.

• Directos o Indirectos:

Cuando un costo se puede identificar con la fabricación de un producto en particular se considera directo. (Por ejemplo la madera en una mesa o la piel en unos zapatos) Si este costo es inherente a varios productos y no se puede identificar claramente con ninguno en particular es indirecto. (depreciación, gastos monetarios)

• Por Procesos: y por Órdenes de Trabajo:

Cuando estamos frente a un proceso continuo, en que se transforma una materia prima mediante diferentes fases o etapas para producir un artículo de características similares necesitamos conocer el costo de cada proceso en particular. A medida que la materia prima se va transformando va aumentando de valor hasta obtener un producto final.

Por otra parte cuando la producción se realiza de forma independiente para cada pedido o encargo, con características diferentes necesitamos conocer cuánto cuesta cada lote o pedido en particular. Los departamentos asignan a cada pedido una cantidad diferente de costos de acuerdo a sus especificaciones.

• a) Para la toma de decisiones:

• Fijos y Variables:

Cuando los costos varían de acuerdo al nivel de actividad reconsideran variables. Respecto al producto en particular se mantienen fijos pero respecto al total se incrementan. Como ejemplo están los materiales. Generalmente los materiales directos y mano de obra directa son costos variables.

Cuando los costos se mantienen relativamente constantes independientemente del nivel de actividad se consideran fijos. Mientras mayor sea el nivel de actividad

el costo fijo por unidad disminuye. Como ejemplo está la depreciación, los gastos monetarios, etc.

• Relevantes e irrelevantes:

Cuando se valoran varias alternativas existen costos que varían para cada una de ellas. Estos son costos relevantes y de su comportamiento se deriva que decisión tomar. Por ejemplo si se analiza la producción de dos modelos de zapatos el tipo de material puede ser un costo relevante.

Por otra parte existen costos que no tendrán cambios independientemente de la alternativa que se tome. Estos son irrelevantes. Por ejemplo independientemente del modelo de zapato la depreciación de la planta seguirá siendo la misma.

• De Oportunidad:

El beneficio que dejamos de obtener por desechar una alternativa constituye el costo de oportunidad. El objetivo final es establecer cuál es la ventaja de una alternativa sobre otra.

Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propósito de toma de decisiones y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa propuesta.

• b) Para el control:

• Controlables y no controlables:

Como dijimos anteriormente la responsabilidad hay que compartirla y existen costos que pueden ser controlados, como los materiales, mano de obra, etc. Sin embargo hay otros como la depreciación en los que no se puede incidir pues fueron determinados en períodos anteriores cuando se adquirió el activo.

Estas clasificaciones se usan indistintamente de acuerdo al análisis que se realice.

Al calcular los costos unitarios y totales en que se incurrirán en el futuro se pueden ver varios enfoques, también si se valoran varias alternativas de proyectos podemos determinar los costos relevantes o irrelevantes para calcular el costo de oportunidad o la mejor opción. Si hacemos un estudio de costo-volumen-utilidad podremos determinar el punto de equilibrio para un producto o servicio usando los costos fijos y variables. En fin, que lo fundamental es ver el efecto que tendrán nuestras decisiones futuras sobre el costo unitario de nuestros productos, el costo de venta, la utilidad y la competitividad del negocio.

Debido a que las empresas u organizaciones pueden realizar varias actividades para lograr sus objetivos se hace necesario analizarlas por separado para así poder determinar si están obteniendo el éxito deseado y con la eficiencia requerida. Para brindar estas respuestas a la Dirección se utiliza el método de costeo basado en actividades o ABC (Activity Based Costs). Ver anexo # 7

De este análisis puede decidirse cerrar una actividad o contratársela a un tercero que nos la brinde con más eficiencia.

Una actividad consiste en un conjunto de tareas que generan costos y están orientadas a la obtención de una salida que genera valor añadido para la organización.

Las actividades se clasifican de varias formas (de acuerdo a la función que realizan, de acuerdo a su importancia y de acuerdo a su relación con el producto). Ver anexo # 8.

En este último caso se distinguen cuatro categorías:

• A nivel unitario: Son las actividades cuyos costos aumentan dependiendo del

volumen de unidades. Sus costos suelen ser variables.

• A nivel de producto: Están las actividades de apoyo a los productos. Sus costos son fijos y directos respectos a un producto en específico.

• A nivel de lote: Sus costos se relacionan con el número de lotes terminados. El costo que le corresponderá a cada producto dependerá de que se realice el lote completo o no.

• A nivel de fábrica: Son las actividades de apoyo a la organización y sus costos son comunes a todos los productos.

Las tres primeras categorías se pueden distribuir entre los productos usando bases que mantengan la relación causa-efecto.

La última categoría se recomienda considerarla como una Agrupación de Costo y repartirlo a las otras actividades con las que tenga relación.

Otro de los aportes de este método es que hace referencia a la medición de las actividades, las cuales se miden mediante los inductores de costos, que son los causantes de los costos o su variabilidad.

Estos inductores se clasifican en dos tipos:

• De primer nivel: se usan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades.

• De segundo nivel: Son las bases de reparto del costo de las actividades a los productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta de las siguientes etapas:

• 1. Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.

• 2. Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.

• 3. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad.

• 4. Repartir los gastos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad de acuerdo a los criterios seleccionados.

• 5. Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema y determinar cuales serán principales y cuales secundarias.

• 6. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades.

• 7. Cargar el costo de las actividades auxiliares a las actividades fundamentales.

• 8. Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.

• 9. Calcular el costo por inductor.

• 10. Imputar los costos de las actividades principales a los productos a través de los inductores de costos de segundo nivel.

Lo anterior se ilustra en el anexo # 9.

Se puede resumir que la filosofía del costeo ABC (basado en la actividad) se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad.

A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:

• 1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace más que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos.

• 2. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.

• 3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada.

• 4. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.

• 5. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.

• 6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.

• 7. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades.

El uso del costo como herramienta en la confección de los presupuestos es de vital importancia y como se puede comprobar nos brinda un sin número de posibilidades, que unidas a las demás técnicas basadas en métodos estadísticos nos permiten pronosticar cuánto se gastará en cada actividad, departamento, epígrafe o cuánto costará fabricar un producto, servicio o proyecto.

Una vez que ha transcurrido el periodo contable se procede a analizar si se cumplieron los pronósticos hechos. ¿Cómo se realiza este análisis? ¿Qué técnicas se usan?

• Análisis del cumplimiento de los presupuestos.

El planificador o analista es un profesional que debe estar familiarizado con la actividad del negocio. Debe conocer todo el flujo operacional, la tecnología instalada así como las características de los productos o servicios que se producen o prestan en la entidad.

Igualmente debe mantener comunicación y retroalimentación con los especialistas de otras áreas, por ejemplo:

• Ingenieros, tecnólogos y jefes de planta.

• Energéticos, laboratoristas, inversionistas.

• Comerciales, compradores, facturadotes.

• Contadores, financieros y personal administrativo.

Todo este personal brindará información útil, rendirá informes y comentarios sobre cualquier materia de interés.

Por lo tanto durante el análisis del comportamiento del presupuesto intervienen tanto el criterio y juicio del analista como técnicas establecidas.

Algunas de estas técnicas las podemos clasificar como sigue:

• Comparaciones horizontales:

-Se puede hacer análisis del cumplimiento comparando el Plan con el Real y estableciendo variaciones y por cientos.

-Se puede comparar el Real de un período actual con el Real de un período anterior, estableciendo tendencias.

• Comparaciones Verticales:

-Se comparan los índices de consumos o reales con los planificados, dividiendo los consumos físicos entre los niveles de actividad.

-Se determina las proporciones que ocupan determinadas partidas de gastos dentro de un total.

Análisis de los costos variables:

Como expresamos anteriormente los costos variables deben mantenerse fijos para un producto o actividad. Cualquier variación puede reflejar:

• Cambio de la eficiencia en el proceso productivo.

• Cambio de los precios de la materia prima.

• Derroche, despilfarro, desvío de recursos, mermas, etc.

Por lo tanto profundizar en su estudio requiere:

• Revisar si ocurrieron variaciones en el proceso tecnológico para saber si hubo averías, cambios en el proceso, repetición de una de sus fases por problemas de calidad, etc.

• Revisar los documentos contables como ficheros de gastos, vales de consumo del almacén etc. para comprobar los consumos, ver que se cargaron correctamente, comprobar el precio utilizado, etc.

Una vez determinada la causa se realzará un informe a los superiores, donde se explica la situación para cada actividad o tipo de presupuesto. Igualmente se puede recomendar ajustes y modificaciones en caso de ocurrencia de errores contables o violaciones de procedimientos. Si se detecta una violación al control interno igualmente se debe informar para proceder con los responsables.

A medida que este proceso ocurre una y otra vez:

• la contabilidad se va volviendo más transparente y objetiva.

• la planificación es más exacta pues utiliza una base más confiable.

• se incrementa el compromiso de los responsables pues se sienten más controlados.

• se incrementa la comunicación y coordinación entre las áreas de la empresa.

En el capítulo siguiente, partiendo del diagnóstico realizado en el Instituto Politécnico de Economía Rubén Martínez Villena, se propone un material docente sobre este tema. Para ejemplificar los contenidos se tomó como material de estudio la Refinería Sergio Soto de nuestro municipio.

CAPITULO II:

Propuestas de Ejercicios

2.1 Diagnóstico.

Con vistas a valorar el grado de conocimiento y dominio de los estudiantes sobre el tema de los presupuestos se realizaron entrevistas e intercambios. Igualmente se aplicó una encuesta de 5 preguntas que abarcó una muestra de 19 alumnos de cuarto año. Ver anexo # 10. De sus resultados podemos deducir lo siguiente:

Pregunta 1 Definir la Planificación:

De los 19 encuestados el 80 % no supo definir la planificación como la primera fase del proceso de dirección. Dentro de los que respondieron mal el 73 % la consideró un proceso estadístico y el resto un proceso productivo.

Pregunta 2 Definir y caracterizar los Presupuestos de Gastos:

De los 19 interrogados el 58 % no supo caracterizar correctamente los presupuestos, sobre todo en lo relacionado con su papel en el control de la Gestión Económica.

Pregunta 3 Caracterizar los costos y su función para el cálculo de los presupuestos.

El 89 % de la muestra supo definir correctamente los costos variables, los costos fijos y como estos se registran en áreas de responsabilidad, sin embargo solo un 26% reconoció el análisis periódico de los costos como vía para detectar deficiencias. En su conjunto respondió bien el 36 %.

Pregunta 4 Criterios sobre la Asignatura.

El 84 % afirmó que no se dispone de materiales y documentación suficientes, así como que los ejercicios no son lo suficientemente amplios. El resto de la muestra no emitió criterio.

Pregunta 5 Sugerencias.

El 89 % expresó la conveniencia de más bibliografía y materiales para la asignatura. El anexo # 11 resume numéricamente estos resultados.

2.2 Un acercamiento a la Refinería Sergio Soto.

Esta empresa del municipio Cabaiguán fue fundada en el año 1947 a raíz de descubrimientos de petróleo en la zona de Jarahueca. Se dedica a refinar crudo, que actualmente proviene de Ciego de Ávila, Matanzas y La Habana. De este proceso industrial se obtienen diferentes destilados como gasolina, keroseno, diesel, fuel, asfalto y corte lateral.

Este último es un líquido de composición media que es la materia prima para producir Aceites Básicos en una planta cercana. Dentro de estos aceites están el I-12 que se usa para formular lubricantes industriales, Componente Sigatoca para formular y obtener pesticidas y Aceite Dieléctrico que se usa en los Transformadores eléctricos de hasta 33KV de potencia.

Además de obtener destilados la empresa constituye un depósito donde se reciben combustibles de otras empresas de Cupet, los cuales son traídos en Ferrocarril y Pipas. Esto es debido a que la producción no cubre toda la demanda. Luego se facturan a los clientes fundamentales, en este caso las Cadenas de Servicentros, que lo venden a los clientes finales.

Para cumplir esta doble función de producir y comercializar la empresa está estructurada de la siguiente forma:

-Una Dirección General: Rectorea, coordina y controla las demás actividades.

-Un Centro de Dirección Ajunto: Funciona como un centro de comunicaciones las 24 horas.

-Una Dirección de Recursos Humanos: Es responsable de la captación, preparación y desarrollo del personal que trabaja en la empresa.