Diagnóstico organizacional (página 3)

INSTRUMENTOS Y TECNICAS EMPLEADAS:

• Observación: se realiza de forma abierta para conocer la dinámica de trabajo de la subgerencia de recursos humanos, las interacciones que ocurren entre los trabajadores, y entre estos y la dirección. esta técnica se apoya en la percepción atenta, racional y sistemática de los hechos asociados directamente a los objetivos del análisis en sus condiciones naturales.

• Cuestionario: se utiliza el cuestionario para diagnóstico organizacional que contiene un formulario de preguntas dirigido a los trabajadores.

• Entrevista: se recomienda utilizar como técnica complementaria del resto de las técnicas. a través de ella se amplía, verifica y aclara la información.

• Trabajo en grupo: se usará para la implementación del trabajo con los grupos que participaron en el estudio.

El presente trabajo se realizo en la organización EMGEF Camagüey, pertenecientes a la Unión Eléctrica, en el periodo de abril-mayo del 2009.El método de investigación seleccionado fue el estudio de campo. La intervención se realizo en un universo de 58 trabajadores, con una muestra probabilística de 42 sujetos .El método escogido para la selección de la muestra es de tipo aleatoria estratificada (divididos en subgrupos) representando el 72.4% con respecto al total de trabajadores que integran la organización laboral EMGEF Camagüey.

ANALISIS DE LOS INSTRUMENTOS:

Como primer paso para el Diagnóstico Organizacional, se realizaron observaciones abiertas durante el estudio (Ver anexo II) a la dinámica interna de la organización y el desenvolvimiento diario de las tareas a realizar por cada uno de los trabajadores, exceptuando la observación de los trabajadores directos a la producción que se encuentran ubicados en los emplazamientos dado a situaciones que desconocemos los investigadores. A pesar de no adentrarnos directamente hacia el área de la producción se obtuvieron resultados relevantes, ya que se comenzó a tener una visión real de dicha dinámica, además de introducirnos en el conocimiento del desenvolvimiento de cada uno de los trabajadores en sus respectivos puestos. Se pudo apreciar además que existe un estricto cumplimiento de las orientaciones indicadas desde el nivel superior ( MINBAS) realizándose con exigencias y prioridad todas las tareas asociadas a dicha organización , consejo de dirección los martes de cada semana , matutinos , despachos sistemas de partes, reunión de brigadas, mítines, discusión de documentos de interés de la organización. a pesar de que las condiciones de trabajo son acordes para dicha empresa , ya que cuentan con los recursos humanos y materiales necesarios para la optimización del trabajo , aun no se puede considerar que las instalaciones u oficinas , talleres y puestos de trabajo son los más aceptables para desarrollar con más calidad y satisfacción individual, lo que demanda la entidad , provocando insatisfacciones en el colectivo de trabajadores. En este orden se pudo constatar además que existen marcados conflictos dados por las relaciones de comunicación entre jefes-jefes y jefes –subordinados. Aunque la entidad responde a un proyecto de nuevo tipo introducido en el país al auge de la Revolución Energética y lleva solo 2 años de puesta en práctica incluso , como modelo de organización en perfeccionamiento empresarial , se aprecian resultados y eficiencia en el trabajo siendo reconocidos por sus aportes a nivel nacional.

ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS.

Se realizaron 8 entrevistas (Ver Anexo III) atendiendo a las grupos explorados dentro de la organización , estos se corresponden con: miembros del Consejo de Dirección (3), jefes de brigadas vinculados al Área Directa a la Producción (4), y trabajador indirecto (1).

Entrevista # 1(Director de la UEB)

Percibe el funcionamiento de la organización estable en cuanto a las perspectivas, niveles de eficiencia y capacidad de aprendizaje ya que el contenido de trabajo es fuerte, muy operativo y práctico, donde los obreros reciben cursos básicos en el (Centro Nacional de Certificación y Control)para ser acreditados con avales de reconocimiento internacional. Se considera una organización en ascenso y con potencial humano con elevada preparación y alto nivel de desempeño puesto que disponen de recursos y medios técnicos para desarrollar con éxito las tareas. Refiere además que cumplen satisfactoriamente con el servicio de atención al cliente y por cumplir con las prestaciones de servicios a entidades tecnológicas de la provincia, y la colaboración con instalaciones que se encuentran en países como Haití y Nicaragua, contando en un futuro inmediato con medios tecnológicos necesarios para cumplir a cabalidad con sus objetivos y misiones. Plantea que los problemas o dificultades que se relacionan con la organización es la falta de transporte para mover a los trabajadores .Falta de completamiento de los medios técnicos para realizar las labores. Falta de de instalación para la ubicación de los talleres u oficinas. Existen insatisfacciones respecto a las relaciones de comunicación que aunque son manejables están sujetas a perfeccionarse y a resolver los problemas que aun están a medias .Agrega además que llevan solo 6 meses como organización independiente del sistema de la Unión Eléctrica.

Entrevista #2 (Jefe de Servicios Especializados)

Apunta que para que exista un funcionamiento estable atendiendo a las perspectivas funcionales de la organización en sí; deben existir 2 condiciones:

-Que se resuelva las piezas de repuesto.

-Que se cumpla con lo planificado en el proyecto de inversión.

Aun no son suficientes; expresa .Considera un escenario favorable para aprender, por ser una tecnología novedosa; y por existir un colectivo muy bueno de trabajo que favorece el intercambio.

Los principales problemas están dados a : que el trabajo en grupos es ocasional, no se puede hablar de equipo .Las funciones no están debidamente delimitadas .Métodos y estilos de dirección inadecuados , que no propician mejora continua .Relaciones de comunicación ( regulares) y tienden a mal en ocasiones.(Agrega que existen feudos en la organización) , no siendo así entre los obreros ( entre estos son satisfactorias), ( entre técnicos y directivos de la UEB es regular y ocasionalmente mal).No existe cultura del debate .La competencia no es sana a este nivel de dirección . No se aprecia de modo adecuado .Existen ciertos modos de abuso de los métodos de dirección que han influido mucho en la comunicación.

Entrevista #3(Especialista principal de Recursos Humanos):

Percibe como buen funcionamiento , la capacidad de aprendizaje que se aprecia desde el punto de vista del proceso de selección de personal de alta calificación , no siendo así , ni existiendo correspondencia entre esta calidad de obreros con previa preparación profesional reconocida en otras organizaciones y el trabajo en equipo. La comunicación no es buena .Los problemas considera se debe a los lugares de procedencia de donde provienen estos trabajadores , donde quizás no se han forjado valores de identidad y reconocimiento hacia la organización por ser muy diversos los niveles de profesionalización además de los objetivos con los que iniciaron su nueva incorporación al nuevo trabajo, y esto subyace en que no exista un sentido de pertenencia estructurado .Se implementa un sistema de actividades que favorezcan el estimulo. Las características de los locales en la central no son adecuados aunque se dispone de medios de trabajo. Se aprecian resultados en la parte productiva. Las mayores dificultades se centran en la transportación de las meriendas, los almuerzos y el agua, que hacen la situación más compleja , y que al mismo tiempo se violen los horarios establecidos para los trabajadores.

Entrevista #4(Trabajador indirecto):

Se percibe un funcionamiento desorganizado, ya que no se cumple con las expectativas prediseñadas para esta organización, donde persiste la lentitud y morosidad en la asignación de los recursos necesarios, lo cual dilata la toma de decisiones y entorpece la gestión. El estilo de dirección está supeditado a un sistema de trabajo de la Unión Eléctrica, lo cual establece normas y procedimientos para un buen desempeño de la gestión de dirección, lo que origina un gran nivel de reuniones y de tiempo improductivo. El tiempo de creada la EMGEF como organización empresarial, falta fluidez y unidad de criterios desde la dirección central hacia las UEB como viceversa, dado en muchos casos por la inexperiencia de los directivos en materia de dirección. Señala se aprecian reservas en cuanto a las relaciones de los jefes con los subordinados que pueden estar dados a errores en el proceso de selección de los mismos. Por eso considera una confianza parcializada de los directivos hacia los subordinados. Persiste la falta de dinamismo en los métodos de dirección , no existe interrelación sistemática entre los factores y recursos que intervienen en el proceso , a pesar de contar con condiciones de trabajo y recursos materiales .Las relaciones de comunicación entre los obreros es buena y solidaria , entre los directivos se manifiesta la falta de unidad de criterios , existen fricciones de trabajo que conllevan a introducir cambios . Se maneja una imagen de comunicación formal en esta organización. El sistema empresarial a nivel nacional, brinda importancia a la atención de los trabajadores y disponiendo de recursos innumerables que resultan mayores comparados con otras organizaciones. Existe tergiversación del concepto de sentido de pertenencia en la organización, se piensa con mucha individualidad .las condiciones de trabajo permanecen latentes como una de las mayores insatisfacciones que no favorecen, al contrario, son incomodas (transporte, computadoras, climatización y oficinas), asimismo la falta de reconocimiento al esfuerzo adicional que se realiza para cumplir con determinada tarea, con disposición de ofrecer más.

Entrevista # 5 (Jefe de Brigada de Mantenimiento #1).

El funcionamiento se ve afectado por el estilo de dirección y de comunicación entre los jefes superiores hacia los obreros, adoptándose medidas arbitrarias sin previa consulta. Existen logros por parte del esfuerzo productivo de los obreros y el deseo de dar solución al contenido de trabajo. Las preocupaciones se relacionan con la falta de visita de los directivos a los emplazamientos de manera que los obreros se sientan motivados y haya una relación más directa entre estos y los obreros, no solo de los jefes de brigada hacia los trabajadores directos .Respecto al estilo de dirección existen rasgos de viejos modelos que resultan contradictorios con la idea por la que se creó la EMGEF así como su puesta en práctica. La comunicación no es buena entre los jefes del consejo de administración, no siendo así entre los obreros, que se refiere se ventilan buenas relaciones, en un ambiente afable, de solidaridad y hermandad. A nivel nacional se reconoce y valora el trabajo de la EMGEF Camagüey, pero en los emplazamientos se sienten como que están dados a cumplir las demandas y exigencias laborales .Las insatisfacciones se centran hacia la falta de comunicación, las medidas arbitrarias, la poca coordinación en la toma de decisiones entre los directivos, y la lentitud en la asignación de los recursos así como el salario.

Entrevista #6(Jefe de Brigada de Mantenimiento # 2)

El funcionamiento de UEB pudiera ser mucho mejor según su opinión en el sentido en que la administración implemente mejores estilos de trabajo y de relaciones de comunicación con los trabajadores. Los logros están en la satisfacción al cliente "Generación Distribuida" así como al trabajo meritorio y reconocido de los obreros de EMGEF Camagüey a nivel nacional, el uso de los medios de seguridad y protección y la uniformidad de los obreros. Refiere que las mayores deficiencias están en las relaciones de comunicación de los jefes hacia los subordinados y en el estilo de dirección, de respeto mutuo, y competencia de los cuadros, o sea, se perciben dentro de la organización, no dependen de recursos materiales. Las relaciones de comunicación entre los trabajadores es de respeto, educación formal, solidaridad y las diferencias se colegian entre el propio grupo de trabajo .Las insatisfacciones subyacen hacia la parte de elevar los cursos de capacitación, compartir ideas y realizar intercambios de colaboración y eventos con mayor sistematicidad.

Entrevista # 7(Jefe de Brigada Eléctrica # 4)

Los problemas que se presentan en la organización son de coordinación y puede estar dado a que se inician como empresa joven de nuevo tipo .El estilo de dirección se matiza con rasgos de cierto grado de inmadurez por ser una nueva entidad, pero no a la capacidad de sus directivos .Refiere que las relaciones de comunicación han mejorado y están sujetas a perfeccionarse. Las dificultades se solucionan en los mismo grupos de trabajo, donde se aprecia un reconocimiento a la EMGEF de Camagüey por los resultados en el trabajo en cuanto a innovaciones y dispositivos que han creado los obreros en la búsqueda de implementar alternativas. Señala que cuentan con recursos disponibles para la realización de las tareas, cumpliendo con la atención al cliente como prioridad. Se siente satisfecho y muy contento de integrar esta empresa.

Entrevista# 8( Jefe de Brigada de Mantenimiento #5)

Refiere que el funcionamiento es regular, y esta dado al desconocimiento de una adecuada implementación de un estilo de dirección acorde al nuevo modelo de empresa .Los principales problemas se solucionan en los grupos de trabajo y se ventilan en el grupo .El resto de las dificultades de la organización pueden ser internas y se relacionan a la falta de cohesión y engrane entre la estructura superior y los subordinados. Las relaciones de comunicación entre jefes y subordinados se aprecian de cierto modo normales, entre los obreros son las mejores y positivas. Agrega no sentirse del todo motivado aunque si satisfecho con el trabajo que realiza.

A partir de entonces nos trazamos como próximo paso la aplicación del cuestionario de diagnostico organizacional (Anexo IV), proporcionando informaciones útiles, ya que permitieron corroborar toda la información que se obtuvo en las entrevistas y en las observaciones realizadas. Las variables y subvariables contenidas en el cuestionario son las siguientes:

Confianza en la dirección: El resultado obtenido (2.83) que indica una debilidad de la organización generada por las insatisfacciones que manifiestan en mayor grado el grupo de trabajadores directos a la producción mostrándose inseguros en cuanto a la capacidad de sus directivos para la toma de decisiones correctas acerca de su trabajo y la solución de los problemas .

• Supervisión: Tiene un valor (3.67) indica una fortaleza que sobrepasa la media de 3, que denota la adecuada percepción de los trabajadores con los métodos de supervisión que se desarrollan en el centro.

• Relaciones jefe –subordinado: El valor de (2.86) expresa una debilidad que indica la presencia de la valoración disminuida que reflejan en mayor medida el grupo de trabajadores indirectos y el grupo de trabajadores directos a la producción de las relaciones que se establecen entre los trabajadores y sus directivos así como las insatisfacciones creadas sobre la base de una comunicación efectiva, y del respeto y la colaboración mutua.

• Estilo de dirección : El dato cuantitativo (3.36)evidencia una fortaleza media que expresa una valoración marcada por criterios de insatisfacción de los trabajadores acerca de la manera en que son dirigidos por sus jefes superiores y la influencia de estos estilos adaptados a la nueva estructura empresarial que influye en los resultados del trabajo.

• Competencia de los directivos: La presencia del valor obtenido (3.48) esta subvariable denota satisfacción de la imagen que tienen los trabajadores de sus directivos, atendiendo al nivel profesional la preparación y la presencia de habilidades en la función de dirección.

• Lo anteriormente expuesto resume que la variable: Percepción de la dirección, infiere que la valoración que tienen los trabajadores de la organización no es satisfactoria del todo ya que en 2 subvariables existen fuertes debilidades que se contraponen con lo que demuestra el análisis de estadística de la variable (3.24) que a consideración de los investigadores analizamos como una debilidad si se toma en cuenta el valor que se comporta inferior a la mitad de la puntuación que está más cerca de 3 y no sobrepasa la mitad cercana a una puntuación de 4 ,sobre la imagen de los trabajadores, la valoración del carácter de las relaciones interpersonales bajo un clima de confianza desde la posición o función que cada uno ocupa para ayudar a mejorar el funcionamiento de la entidad o el centro.

• Relaciones individuo –individuo: Se expresa en este indicador (4..36) la satisfacción de los trabajadores en las relaciones que se establecen entre ellos, valorándose ésta de armónica.

• Relaciones intergrupales: El dato cuantitativo (3,35) muestra un carácter armónico de la relación que se establece entre los diferentes grupos de trabajo, manifestándose más en los grupos de trabajadores directos a la producción.

• Colaboración –Competencia: Por el dato obtenido (3.64) la valoración del carácter de las relaciones interpersonales que se establecen en el trabajo es satisfactoria, pues se logra una buena diferenciación de las relaciones basadas en la colaboración para el logro de los objetivos comunes y las relaciones competitivas en la que predomina el interés por los resultados individuales.

• La puntuación total obtenida por la variable: Relaciones interpersonales (3.78)refiere una fortaleza ya que su valor ostenta una puntuación más cercana a 4 por lo que hay satisfacciones por el establecimiento de relaciones interpersonales armónicas que se reflejan más hacia el grupo de trabajadores directos e indirectos si lo comparamos con los restantes miembros de la organización (Consejo de Administración) el cual se expresa mas desarmonico e inestable , aunque en cada caso el trabajo resultante responde a los intereses de la organización .

• Confianza en los trabajadores: En esta subvariable (3.59) expresa una fortaleza satisfactoria la confianza que deposita la dirección en los trabajadores delegando tareas y responsabilidades.

• Sentido de pertenencia al grupo: La puntuación (3.73) denota la satisfacción de los trabajadores acerca de la relación que se establece con su grupo de trabajo y el sentido de pertenencia al mismo.

• Proyecciones: La puntuación obtenida (3.90) muestra fortaleza en los proyectos futuros de los trabajadores en función del centro demostrando sentido de pertenencia al mismo.

• Participación: El indicador (2.78) muestra en su debilidad la influencia de algunas insatisfacciones acerca de las posibilidades reales de participar y ejercer influencia en el funcionamiento de su puesto de trabajo y el centro.

• Información: La muestra del indicador (3.33) denota fortaleza; que existe una información satisfactoria que es manejada por los trabajadores sobre la organización y los elementos relacionados con su trabajo.

• Integración de la organización: El resultado indica fortaleza (3.44), ya que muestra un sentido de pertenencia óptimo de los trabajadores con la organización apoyando su gestión y sintiéndose comprometido con la misma.

• Satisfacción con el centro: El indicador (3.40) muestra fortaleza en el estado emocional positivo presente en los trabajadores que resulta tanto del valor social como de la manera en que la organización está orientada a satisfacer las necesidades individuales.

• Por lo anteriormente planteado se puede inferir correlacionando el dato de la variable obtenido (3.45) que Identificación con la Organización presenta más fortaleza que debilidades, puesto que hay un sentido de identidad de los trabajadores con la organización así como un sentido de pertenencia a la misma.

• Eficiencia: Según el dato obtenido (3.43) se muestra fortaleza en los indicadores de la valoración de los trabajadores acerca de la capacidad de la organización para alcanzar los objetivos propuestos con el costo mínimo.

• Perspectivas de la organización: El dato obtenido (3.27) muestra una fortaleza en menor grado ya que en el escenario de la creación de esta organización de nuevo tipo debe existir una correspondencia entre la planificación y el proyecto de inversiones que permita favorecer la demanda de la competencia y la satisfacción al cliente, y de ello se desprende la identidad en sus proyecciones futura y el reconocimiento de los mismos trabajadores de la institución.

• Comunicación: El resultado (2.79) muestra una marcada debilidad dada a algunas insatisfacciones en relación a la efectividad de los canales de comunicación formal e informal interna del centro, donde se contempla en cada uno de los ítems que es un punto vulnerable para la organización , partiendo de fricciones de trabajo en la unidad de criterios que apunta hacia el grupo de los miembros del Consejo de Dirección y esto a su vez genera conflictos en los canales de comunicación hacia los otros grupos de trabajo de la organización que internamente constituye un aspecto que se puede decir influye negativamente en el comportamiento de la organización, aunque de modo externo se maneja una imagen de comunicación formal.

• Eficacia: Según la puntuación (3.33) se puede deducir su fortaleza en la valoración satisfactoria de los trabajadores acerca de la capacidad de la institución para alcanzar los objetivos planificado de manera más ágil y rápida posible, dándole solución a estos problemas.

• Capacidad de adaptación y autorrenovación: El indicador estadístico (3.26) muestra fortaleza en menor grado en relación a la capacidad de los trabajadores para adaptarse al cambio, dado a que en la mayoría de los casos los trabajadores que conforman esta nueva organización provienen de otras empresas o fueron promovidos a ocupar otras responsabilidades cuando se crea la EMGEF, ofreciendo resistencia a la autorrenovación y que afecta en alguna medida el funcionamiento de la organización.

• Capacidad de aprendizaje: El indicador (3.18) muestra una fortaleza en menor grado en relación con el poco tiempo de puesta en práctica de este modelo empresarial y la no funcionabilidad de los procesos que intervienen en la interrelación sistémica que están prediseñadas para esta organización que ha tenido en su conducción pocas acciones que permitan implementar y desarrollar con la apropiación de los conocimientos de sus miembros las habilidades para la perfección del conocimiento en función de las opciones ,desarrollando los resultados alcanzados.

• Trabajo en equipo: El indicador (3.94) es una fortaleza que muestra un clima de apoyo mutuo que existe en el centro, donde se complementan conocimientos y experiencias diversas puestas a disposición de los objetivos organizacionales y de los grupos de trabajo.

• En esta variable Percepción del Funcionamiento del Centro( 3.31) es la comunicación y la capacidad de adaptación y autorrenovación las que apuntan hacia valores inferiores que inciden en la puntuación media de la variable como fortaleza, a pesar de ser indicadores que inciden hacia lo interno y externo de la organización, no podemos decir que afecta totalmente el funcionamiento de la institución si analizamos que el valor cuantitativo de la variable está por encima de la mitad del valor de 3 , lo que sí es válido a considerar es que aunque se indica fortaleza hay que tener en cuenta las puntuaciones de las subvariables mencionadas ya que pueden reflejar indicadores negativos en determinados puntos del funcionamiento de la organización.

• Motivación por el trabajo: El resultado (4.15) muestra fortaleza y satisfacciones en el sistema de actividad que resulta de las necesidades individuales relacionadas con el trabajo.

• Condiciones de trabajo: El puntaje (3.02) muestra debilidad ya que el valor infiere un resultado que se acerca mas a 3 con una satisfacción en menor grado que se relaciona con las insatisfacciones con las condiciones objetivas en que realizan el trabajo cada uno de los trabajadores, siendo el grupo de trabajadores indirectos los que más se quejan , aunque en la organización todos sus miembros se exponen a las demandas cada vez mas crecientes de contar con una institución representativa .

• Seguridad de conservar el puesto: El indicador (3.59) es una fortaleza que denota sentimiento de seguridad asociado a la permanencia y estabilidad del puesto de trabajo.

• Estímulo a la creatividad y la innovación: El valor (3.06)indica debilidad , si se analiza de que no en este tipo de sistema empresarial aun incipiente en su formación como estructura se puede decidir de manera abierta y espontánea de sus miembros en relación con las posibilidades de realizar de manera autónoma su trabajo, siendo creativo, innovadores y desarrollando habilidades a través del mismo sino que se rigen por un sistema que está supeditado a un sistema nacional de trabajo implementado por la Unión Eléctrica y el MINBAS a los que tributa .

• Reconocimiento y Castigo: El indicador (3.28) por su valor cuantitativo refleja fortaleza y satisfacción en la justeza y equidad de la política de dirección relacionada con el conocimiento del trabajo bien hecho y las sanciones que imponen por los errores que se cometen, pero es un resultado a valorar dentro de la organización ya que no aflora una fortaleza bien estructurada.

• Satisfacción con la Política de Retribuciones: El valor (2.49) muestra una debilidad que puede tener relación con determinadas insatisfacciones y reservas por parte del grupo de trabajadores directos a la producción que valoran la relación de su contenido de trabajo, la calidad y el nivel de exigencias y no se corresponde con el salario adecuado , siendo necesario destacar que el estado emocional es positivo en ellos ya que no se puede inferir que el salario no cubre sus necesidades básicas si no que alegan se adopten nuevas valoraciones de análisis salariales para cada nivel de trabajo .

• Satisfacción con la Política de Estimulaciones: El indicador (3.1) indica que existe cierta fortaleza, pero con una puntuación que tiende hacia lo débil y que puede guardar relación con la subvariable anterior( aspecto a valorar), aunque si existe una política de estimulación implementada a través de pagos salariales en M.N y en CUC se debe buscar fuente de satisfacción en los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de otros resultados individuales y grupales de la organización.

• La variable Satisfacción con el Trabajo: presenta un indicador de (3.24) mostrando como fortaleza determinados indicadores que deben valorarse si se analiza que no es una puntuación fuerte si no que tiende hacia un nivel medio que se queda más cerca de 3 sin llegar a 4 si establecemos una correlación, hay fluctuación entre las subvariables que denotan margen de debilidades en el análisis de los ítems reflejando las mayores inconformidades el grupo de trabajadores directos a la producción y los indirectos. Elementos que no llegan a satisfacer el estado emocional positivo manifestado por los trabajadores con relación a sus trabajos y que resulta de la valoración que realizan acerca del mismo.

• Selección de Personal e Inducción a la Organización: El indicador obtenido (3.79) infiere fortaleza hacia la adecuada valoración que existe sobre la alta calificación y preparación profesional de sus miembros que expresa la calidad de la selección de los individuos que ingresan al centro.

• Programas de Desarrollo y Planes de Carrera: La puntuación (3.29) muestra una satisfacción que expresan los trabajadores, fundamentalmente el grupo de trabajadores directos a la producción sobre las posibilidades que poseen de superarse y ascender a lo interno de la organización.

• Evaluación del Desempeño: El valor (3.69) indica una fortaleza en mayor grado, respeto a la satisfacción en la política de evaluación y la utilidad de las mismas para elevar el desempeño de los trabajadores.

• Protección e Higiene del Trabajo: El indicador (3.83) nos muestra una fortaleza satisfactoria en mayor grado dado a la presencia de condiciones optimas de seguridad e higiene y protección necesarias con las que se garantiza el buen estado de salud general de cada individuo su puesto de trabajo.

• Por lo que la variable de Políticas de Recursos Humanos (3.65) nos muestra fortaleza con un alto grado de satisfacción de la percepción que tienen los trabajadores acerca de la política de Gestión de Recursos Humanos desarrollada por la dirección de la organización.

• Planeación estratégica: El indicador (3. 59) muestra fortaleza en la coherencia entre los objetivos organizacionales, las estrategias establecidas por la dirección de la organización y las acciones que se llevan a cabo para su implementación.

• Orientación a la Calidad Total: El puntaje (3.28) refiere una fortaleza en cuanto a la valoración de los trabajadores respecto a las estrategias del centro hacia el mejoramiento continuo de la calidad de todos los servicios que se ofrecen.

• Orientación a la Satisfacción del Cliente: El indicador ( 4.17) expresa una fortaleza en mayor grado acerca de las estrategias de la organización hacia la satisfacción de sus clientes , considerándose como uno de los elementos más importantes y que distinguen los resultados que se han obtenido en la organización dado a la adecuada planificación del trabajo , de las necesidades de los clientes así como de las demandas y opiniones de los servicios ofrecidos con alta calidad por parte de la organización.

• Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales: Presenta (3.92) indicando una fortaleza en mayor grado satisfactoria en la valoración que tienen los trabajadores, acerca del grado de claridad de los objetivos de la empresa.

• Establecimiento y Delimitación de Roles Organizacionales: La valoración realizada en este indicador ( 3.9) , nos muestra la claridad por parte de los trabajadores en relación al rol que desempeñan en la organización y las expectativas del resto del colectivo laboral y los directivos acerca de dicho rol.

• El análisis estadístico de la variable (3.76) Administración Estratégica, muestra una fortaleza en mayor grado hacia la satisfacción por la estrategia que la organización orienta para el desarrollo organizacional, así como la estructuración y puesta en práctica de dichas estrategias.

Matriz FODA

F-1: Orientación a la Satisfacción del Cliente.

F-2 : Relaciones individuo-individuo.

F-3: Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales.

F-4: Establecimiento y Delimitación de Roles Organizacionales.

D-1: Comunicación.

D-2 Relaciones jefe-subordinado.

D-3: Satisfacción con la Política de Retribuciones.

D-4: Confianza en la dirección.

O-1: Superación en el Centro Nacional de Certificación Industrial (CNCI).

O-2: Proveedores estable de recursos tecnológicos y materiales.

O-3: Colaboración e intercambio nacional e internacional.

O-4: Vinculo con la Universidad.

A-1: Lejanía de los Emplazamientos con la Oficina Central del territorio.

A-2: Crisis Energética.

A-3: Falta de inmueble para ubicar las instalaciones de la organización.

Integración de Resultados

De manera general se tuvo en cuenta para el análisis de los instrumentos establecer los grupos de trabajo que integran la organización empresarial, dividiéndose en : Grupo de Consejo de Administración representado en un 19% con respecto al total de la muestra , el Grupo de Trabajadores Directos a la Producción representado en un 45 % respecto a la muestra seleccionada y el Grupo de Trabajadores Indirectos , con un 35% de representatividad respecto al total de la muestra, viéndose la mayor fuerza representativa hacia los grupos de Trabajadores Directos e Indirectos .

Para el análisis de las Entrevistas realizadas así como las observaciones se pudo correlacionar las informaciones obtenidas con los indicadores de cada una de las variables existiendo puntos coincidentes entre estos.

El Grupo de Consejo de Administración se reflejo que las principales fortalezas apuntan hacia un estado favorable respecto a las perspectivas, eficiencia, la capacidad de aprendizaje de la organización. Se percibe en ascenso el trabajo y funcionamiento de la organización en cuanto a la preparación de los trabajadores los cuales reciben cursos básicos de capacitación en el CNCI.

(Centro Nacional de Certificación y Control), el alto nivel de desempeño debido a que cuentan con recursos y medios técnicos para el desarrollo exitoso de las labores. Además que se cumple como indicador favorable, con la Satisfacción al Cliente interno y externo ya que la entidad presta servicios de alta calidad en instalaciones dentro y fuera del territorio nacional, donde se brindan colaboraciones en naciones como Haití y Nicaragua, lo que les permite como estructura empresarial contar en un futuro con los medios tecnológicos necesarios que satisfagan a cabalidad sus objetivos y misiones. Las debilidades se acentúan hacia las condiciones de trabajo, dado por la falta de instalación para ubicar las oficinas y talleres, la falta de completamiento de los medios técnicos para realizar las labores, falta de transporte para movilizar la fuerza de trabajo hacia los emplazamientos. De igual modo se manifiestan insatisfacciones, respecto a las relaciones de comunicación entre jefe – subordinados que aunque se expresan son manejables, están sujetas a perfeccionarse. .

El Grupo de Trabajadores Directos e Indirectos expresan sus fortalezas hacia las directrices de las subvariables de relaciones individuo – invidividuo y la Satisfacción al Cliente, siendo los pilares que denotan mayores resultados positivos hacia lo interno de la organización y lo externo. Perciben muy buenas relaciones de comunicación entre los trabajadores vinculados a la producción y los indirectos, se maneja una imagen de comunicación formal .Se sienten motivados hacia el trabajo que realizan y se identifican con la organización.

La debilidades en este grupo son expresadas en lo fundamental hacia la valoración que hacen los trabajadores de la percepción que tienen de la dirección , no favorable , respecto a los métodos y estilos de trabajo implementados , la falta de cohesión y unidad de criterios entre los directivos que afecta la toma de decisiones y dilata los procesos organizativos de la entidad , reflejándose la falta de dinamismo en los métodos de dirección que entorpecen la gestión empresarial. Se aprecia por parte de ellos, la falta de confianza hacia la dirección dada por la inexperiencia del tipo de estructura implementada en la organización producto al poco tiempo de surgimiento de hace solo 2 anos, además de los procedimientos que emplea la dirección para la conducción del buen funcionamiento y desarrollo organizacional.

Persisten las insatisfacciones hacia las relaciones de comunicación entre jefe- subordinado que ocasionan conflictos internos entre los grupos de trabajadores directos e indirectos y los Miembros del Consejo de Administración que llevan a introducir cambios en los canales de comunicación.

Al establecer la correlación entre las variables que mas puntean como debilidades y fortalezas nos percatamos de lo siguiente:

Variables que apuntan debilidades mas fuertes son : Percepción de la Dirección( 3.24) y Satisfacción con el Trabajo(3.24). Mostrándose cifras equivalentes e indicadores que reflejan satisfacciones en menor grado que influyen de forma negativa hacia el funcionamiento y desarrollo de la organización.

Una de las subvariables que puntea con indicadores inferiores es Confianza en la Dirección( 2.83) donde las fuentes de insatisfacción se corresponden con la percepción que tienen los trabajadores directos e indirectos sobre la falta de dinamismo en los procesos organizativos que entorpecen y dilatan la gestión y la toma decisiones , mostrándose una confianza parcializada hacia los directivos .Lo que nos demuestra correspondencia entre lo analizado en los demás instrumentos de investigación .

Otra subvariable que indica debilidad es la Relación jefe – subordinado( 2.86), se percibe de forma negativa por parte de los trabajadores directos e indirectos denotando una valoración desfavorable en cuanto al carácter de las relaciones interpersonales bajo un clima de poca confianza , por lo que la posición o función que ocupa cada trabajador nos muestra una imagen que influye en el funcionamiento de la organización.

Las subvariables que nos indican debilidades en mayor grado es Participación (2.78) y Comunicación (2.79) siendo expresiones de conflictos internos de la organización que inciden negativamente y que conllevan a introducir cambios organizacionales que deben estar sujetos a perfeccionarse.

La subvariable Satisfacción con la Política de Retribuciones que muestra una puntuación de (2.49) es otra debilidad fuerte de la organización y se valora su insatisfacción hacia el grupo de trabajadores directos e indirectos de la organización, pero consideramos que guarde relación con factores subjetivos a la organización.

Podemos plantear que las principales fortalezas que muestran un estado positivo favorable en la mayoría de los trabajadores son las variables de Relaciones interpersonales (3.78) y Administración Estratégica 3.76).

Las subvariables más significativas y que reflejan fortalezas son las Relaciones individuo –individuo (4.36), la Orientación a la Satisfacción al cliente ( 4.17) , así como Motivación por el trabajo (4.15) las que se valoran de satisfactorias y constituyen los indicadores más fuertes dentro del funcionamiento de la organización siendo la razón de ser y los logros más importantes que alcanza hoy la empresa y dan una imagen favorable.

Lo anterior nos permite apreciar que tanto los resultados constatados en los instrumentos utilizados como en el análisis de la Matriz DAFO coinciden con los indicadores de las variables que infieren fortalezas y debilidades en los grupos de trabajadores directos a la producción y de los indirectos.

En el contexto interno de la organización se manifiestan las mayores dificultades hacia la valoración que hacen los trabajadores de la necesidad de sentimientos de seguridad y la capacidad de quienes lo dirigen , la necesidad de una adecuada relación de comunicación entre jefe-subordinado y de sentirse los trabajadores implicados en la participación o en la gestión , ya que los procesos de trabajo no se pueden rediseñar hoy sin facultar a los trabajadores , esto constituye una significativa estimulación o compensación , para ellos ,para su autoestima y realización personal.

Quedaría inconsecuente el trato de la percepción de la dirección, si no se aborda la Satisfacción con el trabajo, también expresados por los trabajadores como aspecto que denota dificultad. A pesar de que se manifiestan opiniones aisladas sobre la valoración del salario en relación al nivel y la calidad del trabajo que realizan .El ambiente laboral y las condiciones de trabajo también imprimen insatisfacciones negativas de la variable y hacia la organización , siendo igualmente constatado .Las condiciones de trabajo aun no son los más idóneas , son antieconómicas . De nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos o recursos materiales que utilizan los obreros con procedimientos altamente técnicos ahorrando unos segundos en cierta operación , si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio , ya que requieren precisar sus ubicaciones espaciales o en plantas , donde no puedan incidir las condiciones ambientales de trabajo tales como la suciedad, ruidos , vibraciones , iluminación, toxicidad, radiaciones, ventilación, microclima. Por ello lo primero a considerar es la distribucion en planta de los puestos de trabajo a cuyos principios básicos de óptima distribución habrá que atender:

• 1. Principio de la integración conjunta.

• 2. Principio de la mínima distancia recorrida.

• 3. Principio del flujo de materiales (secuencia lógica de transformación).

• 4. Principio del espacio cúbico.

• 5. Principio de la satisfacción y la seguridad.

• 6. Principio de la flexibilidad.

• 7. Principio de la eficiencia económica.

No bastaría el tratamiento a través de esta investigación al amplísimo y profundo campo del estudio de las condiciones de trabajo y mucho menos si se pretendiera ese todo, por demás imposible .Por eso aquí hemos intentado reflejar las generalidades más significativas que representan la esencia básica de los aspectos más analizados durante el estudio del Diagnostico Organizacional.

Conclusiones

El Diagnóstico Organizacional de la EMGEF Camagüey obtuvo los siguientes resultados que nos permitieron determinar hacia dónde se concentran los principales indicadores que nos expresan las debilidades y fortalezas que inciden en el desarrollo de la organización.

La muestra seleccionada cumplió las expectativas con calidad y veracidad de respuestas dadas en correspondencia con las variables y los instrumentos utilizados.

Valoramos que la causa esencial que entorpece el buen funcionamiento y desarrollo organizacional lo constituyen las insatisfacciones que se originan hacia lo interno de la organización, resaltándose las subvariables que afloran debilidades.

Las variables y subvariables que indicaron fortalezas, muestran un estado favorable en su valoración y enmarcan sus resultados hacia la satisfacción y las posibilidades psicosociales de enfrentar los cambios organizacionales con una percepción positiva de los trabajadores.

El estudio realizado puede servir a la Organización empresarial como soporte o material de consulta para la implementación de nuevas estrategias de intervención que permitan erradicar los factores que intervienen en el funcionamiento estable que se ha trazado la EMGEF en sus objetivos organizacionales como futura empresa de alta competencia .

Estrategia de Intervención

La estrategia será parte del producto creativo, innovador, lógico y aplicable que nos permitirá como Objetivo:

Realizar un entrenamiento socio psicológico para desarrollar habilidades directivas para el equipo de dirección.

Conjuntamente con la disponibilidad de recursos y decisiones tácticas que pueden ser aprovechadas en las oportunidades del entorno , destinadas a hacer que la empresa alcance una posición ventajosa en el entorno socioeconómico donde la organización en cuestión se desenvuelve y posibilitara una mejor eficacia de la gestión .La estrategia como sistema dinámico de anticipación es a la empresa , lo que el cerebro es al organismo humano.

Con el contexto informativo antes expuesto y no al margen de un esbozo de una estrategia que se analizo teniendo en cuenta a la MATRIZ DAFO. El tipo de estrategia : OFENSIVA, se deja como absoluta competencia del Consejo de Dirección , la proyección de la estrategia empresarial , que ira muy ligada a la filosofía organizacional asumida , donde no es posible calificar un tipo de estrategia como mejor o superior a otra ; esa valoración la confieren las condiciones internas y del entorno.

Estrategia de Intervención: Tipo ofensiva

Líneas fundamentales:

Liderazgo.

Comunicación.

Trabajo en equipo.

Solución de conflictos.

Recomendaciones

Dar continuidad sistemática al trabajo, apoyándose en el diseño de la propuesta de Intervención de manera que influya directamente en las variables y subvariables con más dificultades.

Profundizar en el conocimiento de la dinámica organizacional que posibilite un crecimiento exitoso del desarrollo de cada uno de los subsistemas de la organización y los objetivos que se persiguen.

Bibliografía

DOCUMENTOS SOBRE PSICOLOGÍA EMPRESARIAL DISPONIBLES EN www.elrincondelvago.com

Psicología IndustrialPsicología. Teorías psicológicas. Empresas. Relaciones laborales. Comportamiento humano en el ámbito laboral. Personalidad. Taylorismo

Psicología33 págs.

Organización empresarialContaduría. Sociedades empresariales. Actividad y economía empresarial. Organización. Entorno laboral. Proceso administrativo. Empresario

 Contabilidad4 págs.

Evolución de la Psicología IndustrialTeorías psicológicas. Walter Dill Scott. Carnegie Tech. Motivación. Organización. Comportamiento Organizacional. Psicólogos industriales

PsicologíaPsicología de las organizacionesHistoria de la psicología de las organizaciones. Organización. Conducta organizacional. Comunicación. Poder. Autoridad. Jerarquía. Liderazgo. Dirección por objetivos. Círculos de calidad. Comparación social

 Relaciones Laborales145 págs.

Psicología industrialPersonalidad. Motivación. Teoría de Maslow. Jerarquía de necesidades. Mc Clelland. Chrys Argyris

PsicologíaPsicología de la personalidad18 págs.

Psicología en entorno laboralRelaciones de trabajo. Formación. Selección. Puesto. Evaluación. Personal. Capacitación profesional. Rendimiento

 Relaciones Laborales Psicología del Trabajo

Anexos

Elaborado por: Yoeslaynis Álvarez Gil. Aprobado por: Jesús Flores Carnesoltas.

Guía de Observación

Objetivo: Realizar la observación directa a las actividades que rigen el funcionamiento de la organización hacia el contexto interno y externo.

Aspectos a observar:

Cumplimiento del orden del día en las reuniones.

Relaciones de comunicación.

Estilo de dirección.

Nivel de integración a la organización de los miembros.

Condiciones de trabajo.

Satisfacción con el trabajo.

Guía de Entrevista Semiestructurada (Directivos)

Objetivo: Explorar los niveles de funcionamiento de la organización así como el comportamiento de las variables socio psicológicas que intervienen en el diagnostico organizacional.

Indicadores:

• Funcionamiento de la organización atendiendo a:

Perspectivas, capacidad de aprendizaje, niveles de eficiencia, principales logros y deficiencias.

• Relaciones intergrupales: individuo-individuo, jefe – subordinado, colaboración –competencia.

• Comunicación.

• Satisfacción e identificación con la organización.

• Condiciones de trabajo.

Guía de Entrevista (Trabajadores Directos e Indirectos)

Objetivo: Explorar los niveles de funcionamiento de la organización así como el comportamiento de las variables socio psicológicas que intervienen en el diagnostico organizacional.

Indicadores:

• Percepción de la dirección. (Estilos de dirección, confianza en los directivos).

• Relaciones interpersonales y grupales.

• Integración a la organización.

• Participación.

• Comunicación.

• Satisfacción con el trabajo.

• Trabajo en equipo.

• Motivación.

• Estimulación y reconocimientos.

• Condiciones de trabajo.

Cuestionario de Diagnóstico Organizacional

Instrucciones:

En este cuestionario se presentan preguntas acerca de cosas que ocurren en cualquier organización laboral. Su objetivo es conocer tu percepción acerca de tu centro de trabajo y cómo te sientes en él, con el fin de planificar acciones que ayuden a incrementar nuestra efectividad en el logro de los objetivos de la organización.

Es un cuestionario anónimo. La información que nos brinda es confidencial y los resultados que nos interesan son los resultados grupales.

Para cada pregunta hay varias respuestas posibles. Selecciona la que más se ajusta a lo que tú piensas o sientes y márcala con una X en la hoja de respuestas. Asegúrate de responder todas las preguntas y de hacerlo en la casilla correcta.

No hay respuestas correctas o incorrectas. La mejor es aquella que realmente refleja lo que ves o sientes, por lo que agradecemos tu sinceridad.

Muchas gracias por tu colaboración.

A) A continuación aparecen una serie de afirmaciones relacionadas con tu organización. Debes responder cada una de ellas en la hoja de respuesta, teniendo en cuenta la siguiente escala:

• 1. En nuestro centro prima el principio de que la satisfacción de los trabajadores conlleva a alcanzar mejores resultados en el trabajo.

• 2. En mi centro de trabajo se consulta previamente con los compañeros, antes de trasladar personal para otros puestos.

• 3. Cuando mi jefe falta temporalmente, se sustituye por un compañero del mismo grupo.

• 4. He sido estimulado en mi trabajo por aportes personales creativos.

• 5. Mi salud está constantemente en peligro por estar expuesto a sustancias nocivas (sustancias químicas, radiaciones, etc.) en mi puesto de trabajo.

• 6. Los resultados de la organización tienden a mejorar de manera paulatina.

• 7. Parte de mis expectativas laborales pueden ser satisfechas en mi grupo de trabajo.

• 8. La supervisión y control que se realiza de nuestro trabajo nos permite perfeccionar la calidad del mismo.

• 9. Me siento motivado a participar en la vida activa de mi centro.

• 10. Las personas que ingresan al centro se encuentran bien preparadas para asumir su trabajo.

• 11. Las Asambleas del centro deben aprovecharse más para la comunicación de informaciones importantes al personal.

• 12. La información que poseo de la mayoría de las cosas que ocurren en mi centro me resulta insuficiente.

• 13. Las normas y procedimientos adecuados para llevar a cabo nuestro trabajo con calidad deberían ser definidos por escrito.

• 14. En mi centro de trabajo las tareas están bien planificadas.

• 15. Al evaluar nuestro trabajo, mi jefe elogia y critica cuando es necesario.

• 16. Los resultados del trabajo de mi grupo dependen del esfuerzo conjunto de todos los compañeros.

• 17. Me siento insatisfecho en el trabajo que estoy realizando.

• 18. En este centro se realizan acciones encaminadas a la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

• 19. La competencia entre los compañeros de mi grupo de trabajo por ser los más destacados afecta las relaciones entre los trabajadores.

• 20. En mi organización se tiene en cuenta la experiencia de los trabajadores para solucionar los problemas.

• 21. Esta organización educa a sus trabajadores en la mejor manera de realizar su trabajo.

• 22. La comunicación entre los trabajadores de mi grupo y nuestro jefe es deficiente.

• 23. He mejorado mi desempeño en el puesto que ocupo a partir de la utilidad práctica de los programas de desarrollo en que he participado.

• 24. En la planeación de nuestro trabajo se tienen poco en cuenta los posibles cambios del ambiente externo a la organización.

• 25. Creo que realizamos tareas en nuestro centro que nos alejan del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

• 26. Mi organización se destaca por garantizar buenas condiciones laborales para sus trabajadores.

• 27. En mi organización se controla poco el consumo de los recursos necesarios para desarrollar el trabajo.

• 28. En mi puesto de trabajo me llevo bien con todos los compañeros.

• 29. Puedo decir que mi trabajo está orientado al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

• 30. Me gustaría en el futuro seguir trabajando en mi centro de trabajo actual.

• 31. El sueldo que recibo es menos de lo que deberían pagarme por el trabajo que realizo.

• 32. Las personas de los diferentes departamentos nos llevamos bien entre nosotros.

• 33. Los dirigentes de mi centro resuelven con justicia e imparcialidad las reclamaciones que se le plantean.

• 34. La evaluación del trabajo que desempeño ha sido poco sistemática.

• 35. En nuestro centro se saben conjugar los estímulos materiales y morales.

• 36. Existen personas mejor preparadas que mi jefe para ocupar su cargo.

• 37. Cuando realizo mi trabajo, me es difícil reconocer si ha quedado con la calidad requerida.

• 38. En mi centro laboral, participamos en la organización de nuestro trabajo ya que se nos pide opinión y se nos escucha.

• 39. En mi centro de trabajo existe poco interés por el bienestar de los trabajadores.

• 40. Me siento seguro de conservar el puesto de trabajo que ocupo.

• 41. Si en mi grupo de trabajo hay problemas, se nos informan cuales son las dificultades.

• 42. Las personas que progresan en esta organización son aquellas que concuerdan siempre con la opinión de sus superiores.

• 43. En mi centro de trabajo se les garantiza chequeo médico periódico a los trabajadores expuestos a sustancias nocivas para la salud.

• 44. En el futuro, mi centro de trabajo será útil e importante para la economía del país.

• 45. Me siento insatisfecho con mi grupo de trabajo.

• 46. Nuestro trabajo pierde calidad porque no se controla ni exige adecuadamente.

• 47. En mi centro de trabajo aprovechamos la jornada laboral en la consecución de las metas de la organización.

• 48. Al comenzar a trabajar en mi centro de trabajo actual recibí poca orientación para facilitar mi adaptación al mismo.

• 49. La comunicación con mi jefe me permite entender a la organización.

• 50. Los jefes nos mantienen informados acerca del cumplimiento del programa de trabajo de la organización.

• 51. La calidad del trabajo es el objetivo número uno de nuestro centro.

• 52. Los problemas en nuestra organización se resuelven de una manera adecuada.

• 53. Las discusiones por desacuerdos con mi jefe resultan poco efectivas, pues siempre impone su criterio.

• 54. Los problemas de la calidad del trabajo se discuten entre todos los compañeros de mi grupo.

• 55. Mi trabajo constituye uno de los principales motivos en mi vida.

• 56. La planificación de nuestro trabajo se realiza sin tener en cuenta los criterios de nuestros clientes.

• 57. Hay compañeros en mi grupo que le gusta destacarse más que los demás.

• 58. La política de mi organización permite que nos equivoquemos en nuestro trabajo, siempre aprendiendo de nuestros errores.

• 59. Las sanciones que se establecen en el centro son justas y adecuadas a los errores que se cometen.

• 60. La mayoría de los compañeros nos llevamos bien con nuestro jefe.

• 61. Mis jefes han trabajado conjuntamente conmigo en la elaboración de mi plan de superación.

• 62. Somos adaptables a los cambios y estamos preparados para enfrentarlos de manera inmediata.

• 63. Considero inalcanzables algunas de las metas que tenemos definidas para nuestro trabajo.

• 64. Considero buenas mis condiciones de trabajo.

• 65. Alcanzamos nuestros objetivos organizacionales con el mínimo costo posible.

• 66. Tengo conflictos personales con algunos compañeros de mi grupo de trabajo.

• 67. Los objetivos de mi organización están claramente definidos.

• 68. Considero que es en mi puesto de trabajo actual donde mejor puedo satisfacer mis necesidades.

• 69. La cantidad de salario que recibo es satisfactoria.

• 70. Existen conflictos entre los diferentes departamentos de mi centro que están afectando el trabajo.

• 71. Existen personas en el centro a las que los trabajadores respetan y siguen más que a los directivos.

• 72. La evaluación que realizan mis superiores acerca de mi trabajo me facilita alcanzar mejores resultados.

• 73. Me siento satisfecho con los estímulos que recibo, acordes a mi trabajo.

• 74. Mi jefe cuenta con la experiencia necesaria para realizar su trabajo.

• 75. Existen normas que regulan mi comportamiento en la organización.

• 76. Considero importante asistir a las reuniones de mi centro, porque contribuyen a mejorar el trabajo.

• 77. Me siento orgulloso de pertenecer a un centro tan importante como este.

• 78. A muchos trabajadores se les cambia de puesto de trabajo antes de que hayan aprendido a desempeñarlo correctamente.

• 79. Siento que podría tener responsabilidades más importantes en mi trabajo.

• 80. Los directivos de mi centro aceptan los aportes creativos de los trabajadores con satisfacción, reconociéndoles su trabajo.

• 81. En mi centro de trabajo se conocen las medidas de protección e higiene del trabajo.

• 82. En la actualidad se cometen errores que tienden a comprometer el futuro de nuestra organización.

• 83. En el futuro, quisiera cambiar de grupo de trabajo.

• 84. Nuestros jefes colaboran con nuestro trabajo, sirviéndonos de modelo en su ejecución.

• 85. Siento poco protagonismo en los éxitos y fracasos de mi organización.

• 86. El personal que se vincula a la organización pasa por un período de adiestramiento para la realización de sus tareas.

• 87. Existen problemas con la comunicación formal (comunicados, orientaciones, informaciones, políticas) que afectan negativamente mi trabajo.

• 88. Las dificultades con nuestro trabajo siempre se nos informan.

• 89. Tenemos definidos los objetivos de la calidad de nuestro trabajo y la información que necesitamos para su realización.

• 90. Los productos y/o servicios de nuestra organización cumplen con los parámetros de calidad requeridos.

• 91. Mi jefe nos reconoce cuando obtenemos buenos resultados en el trabajo.

• 92. Los compañeros de mi equipo se estimulan y ayudan al trabajar juntos.

• 93. Me esfuerzo diariamente por mejorar en el desempeño del trabajo que realizo.

• 94. Es muy importante para esta organización la satisfacción de nuestros clientes.

• 95. Los trabajadores sentimos más necesario colaborar por el logro de resultados satisfactorios, que por la obtención de méritos personales.

• 96. Tenemos viejas costumbres muy arraigadas que afectan la efectividad del trabajo.

• 97. En mi centro de trabajo se reconoce poco la buena labor de los trabajadores.

B) Datos Generales:

Sexo: ____ Edad: ____ Estado civil: Soltero(a) ___ Casado(a) ____ Otro: ____

Escolaridad: 6to grado __ 9no grado __ Bachiller __ Técnico Medio __ Universitaria __ Otra __

Estado de salud general: Buena _____ Regular _____ Mala _____

Experiencia laboral: ___________ (años)

Experiencia en el puesto de trabajo actual: _________ (años)

Categoría Ocupacional: Obrero ___ Técnico ___ Profesional ___ Dirigente ___ Servicios ___

Otros: ____ ¿Cuál? _______________________ESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

HOJA DE RESPUESTA

1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. A veces en desacuerdo, a veces de acuerdo

4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo

TABLAS ESTADÍSTICAS.

HOJA DE CALIFICACIONES POR VARIABLE

Autor:

Miladys Rodríguez