"Para nosotros la principal práctica es la comunicación, por eso tenemos diversos canales que nos permiten conocer las inquietudes de nuestros colaboradores e informar cómo va la empresa. Aquí no existen distancias jerárquicas, somos accesibles y la comunicación es muy fluida", afirma Félix Rivas, Jefe de Gestión de Talento Humano.
En esa línea, la empresa cuenta con un programa radial: La Hora del Liderman, los domingos de 11 a.m. a 12 p.m. a través de Radio Insomnio, donde se comparten los valores de la empresa, la cultura, anécdotas de los "liderman" y se sortea mensualmente una laptop. Asimismo, para integrar al personal realizan almuerzos de camaradería, desayunos de integración, reuniones periódicas y se mantienen con los colaboradores comunicación constante a través de su página web, donde se detallan todos los programas que ejecutan, como parte de su cultura de transparencia.
6° LUGAR
KIMBERLY-CLARK PERÚ
"Venimos construyendo un lugar donde la gente pueda transcender con la compañía". Blanca Quino Favero, Gerente General.
Blanca Quino, Gerente General, señala que Kimberly-Clark Perú es una compañía que brinda a todos los colaboradores un entorno para crecer.
"Nos centramos en crear el mejor ambiente para trabajar, apoyándonos sobre todo en los líderes de la compañía. Porque nuestra filosofía se fundamenta en que los liderazgos trascendentes son aquellos que puede llevar a toda la organización hacia adelante".
Para tal fin han diseñado una serie de programas y prácticas que permiten tener al personal identificado e integrado. Anualmente, por ejemplo, realizan una convención en la cual participan todos los colaboradores. Es un evento donde se celebra y se reconoce los logros obtenidos, se plantea los objetivos para el siguiente año y se comparte el "concepto" anual, que viene a ser un slogan que los guía culturalmente a lo largo del año.
Álvaro Escalante, Gerente de Recursos Humanos, comenta que como resultado de la ejecución de los programas a favor de los colaboradores, en Kimberly se vive un clima de mucha confianza, cálido y donde la comunicación es muy abierta entre todos. "En la empresa, más allá que el tiempo que los colaboradores pasan juntos, se crea un vínculo que trasciende. La gente viene a trabajar feliz y se va feliz porque aquí somos como una gran familia", finaliza.
7° LUGAR
SUPERMERCADOS PERUANOS
"En la empresa todos somos iguales, desde el gerente general hasta el último colaborador. Trabajamos en un clima de mucha confianza". Norberto Rossi, Gerente General.
Karina Sakihara, Directora de Desarrollo Humano, señala que en la empresa comparten alegrías y logros, pero también hay un espíritu de solidaridad muy fuerte porque son como una gran familia.
"Nos preocupamos por el crecimiento profesional, pero también por el lado personal. Por eso, para acompañar a nuestros colaboradores en momentos difíciles tenemos prácticas como préstamos directos por enfermedades o situaciones extremas. Además, constantemente trabajamos en la salud preventiva de nuestra gente y contamos con doctores y psicoterapeutas a tiempo completo y parcial a fin de atenderlos de manera gratuita", señala.
En Supermercados Peruanos mantener un buen clima laboral es un trabajo constante que tiene alcance a más de 11 mil personas distribuidas en todo el país. "Lo que hemos logrado en los últimos cuatro años es fenomenal. La gente se siente bien y trabaja feliz. En este logro, la cercanía y la sencillez han sido dos factores claves. Aquí los gerentes no son inalcanzables, sino cercanos al colaborador, y la comunicación es muy fluida entre todos", afirma con inigualable carisma Norberto Rossi, el Gerente General.
Para la empresa, el eje principal de la integración es la comunicación.
Por ello, desde el 2008 viene implementando una serie de estrategias para difundir los objetivos y asuntos importantes de la compañía a todo nivel. Dentro de las actividades están las reuniones Macedonias, donde la Gerencia General y los directores dan a conocer temas relacionados con las ventas y los nuevos proyectos, pero, además, se premia, reconoce y celebra los logros alcanzados.
Esta empresa también tiene prácticas enfocadas a los hijos de los colaboradores, que van desde funciones de teatro, talleres de estimulación temprana y vacaciones útiles hasta concursos de excelencia educativa.
Más prácticas positivas
Un jugo con mi Gerente: Los colaboradores comparten una mañana con su Gerente disfrutando de un jugo. Esta práctica permite un acercamiento entre el personal y los ejecutivos.
Feria de desarrollo laboral: Todas las entidades educativas afiliadas al programa permiten que los colaboradores evalúen y escojan la mejor opción, con las mejores tarifas.
Te pillé: Programa que permite que cualquier colaborador reconozca, de manera diaria, acciones que fomentan los valores y mejoren el desempeño de la organización.
ALGUNOS PREMIOS ADICIONALES ENTREGADOS EN LA EDICIÓN DEL AÑO 2010.
Calidad total en la dirección de recursos humanos
Libro "Calidad Total en la Dirección de Recursos Humano"
Este libro fue escrito por el famoso autor Joseph A. Petrick y Diana S. Furr y fue publicado el 2007
Este libro se concentra en que la calidad en los recursos humanos son aquellas actividades diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organización. Recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organización.
Partiendo del momento de gran competitividad que atraviesan las empresas la aplicación de la calidad total en la dirección de recursos humanos es imprescindible.
Ésta muestra la posibilidad de articular e implementar las inquietudes de una organización con las de sus propios empleados. Tomando como punto de referencia los recursos humanos, la calidad total trataría de aunar la máxima satisfacción del cliente con la máxima satisfacción de los empleados y un mínimo coste.
¿Por qué la Calidad Total en la Dirección de Recursos Humanos?
La calidad es un sistema directivo centrado en los individuos que pretende conseguir un continuo incremento en la satisfacción del cliente a un coste en continuo descenso; por lo tanto la calidad total sería un enfoque y una parte integrante de la estrategia fundamental del conjunto que se lleva a cabo en las organizaciones por los expertos en RRHH.
El sistema de calidad total está compuesto por seis elementos: cuatro subsistemas organizativos (directivo, social, técnico y educativo); cuatro pilares de la calidad (satisfacción del cliente, mejora continua, hablar pruebas o hechos, y respeto por las personas); cuatro cimientos (dirección estratégica, dirección de procesos, dirección de proyectos y dirección de la actuación); cuatro piezas angulares (planificación estratégica, planificación de procesos, planificación de proyectos y planificación de la actuación; el mortero ( la unión de los elementos anteriores); y la cultura de trabajo ético.
En definitiva, el método de gestión de calidad total comprende la creación de un sistema organizativo que fomente la cooperación y el aprendizaje para facilitar la implementación de la gestión de los procesos.
Satisfacción del Cliente:
Dimensiones de Estrategia
El capítulo 2 se centra en dos áreas: la estrategia de la calidad total en las empresas y la estrategia de la calidad total en los recursos humanos, ya que ambas son fundamentales a la hora de determinar las responsabilidades estratégicas de los ejecutivos en un sistema de calidad total. Estas dos estrategias son interdependientes debido a que una estrategia empresarial satisfactoria requiere una estrategia de RRHH satisfactoria.
La estrategia de la de la calidad total en las empresas es el modelo de decisión pensado, elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones que producen la satisfacción total del consumidor. Pero para ser efectiva requiere una adecuada planificación y gestión centrada en cuatro elementos fundamentales: el análisis del entorno, la formulación de estrategias, la implementación de estrategias y la evaluación y el control de esas estrategias.
El papel que juega la estrategia de recursos humanos de calidad total en una organización debe quedar claramente definido, y esto se consigue gracias a la agrupación de cuatro categorías: el perfil estratégico alto, que es el agente de cambio, la persona que posee una elevada visibilidad de la función de los RRHH en la planificación estratégica y en la preparación del terreno de trabajo; el perfil estratégico bajo, que se basa en el rol del persuasor oculta, es una postura estratégica donde la figura de
RRHH actúa como un mentor de los planificadores en lo referente al enfoque y a la factibilidad de las iniciativas de calidad total; el perfil de la operación alto que ese el rol del contratista interno, una orientación operativa de alta visibilidad que carece de responsabilidad estratégica y que se concentra en la producción adecuada de productos personales y servicios para mejorar la toma de decisiones de los consumidores; o el perfil de la operación bajo, que es el facilitador de ayuda para los directivos pero sin involucrarse en la planificación estratégica.
En resumen, la gestión estratégica de RRHH de calidad total amplía las responsabilidades estratégicas de los profesionales de RRHH y les plantea el reto de cambio hacia el desarrollo del papel de miembro productivo del equipo estratégico.
Mejora Continua:
Dimensiones de Proceso
Este capítulo se centra en dos aspectos de los procesos: los procesos de las empresas con calidad total y los procesos de recursos humanos de calidad total. Ambas partes son cruciales para terminar de aclarar el proceso de difusión de responsabilidades de los empleados en un sistema de calidad total, ya que tanto las empresas con calidad total como los procesos de RRHH deben estar alineados para asegurar la eficiencia y efectividad de la organización.
Los procesos de las empresas con calidad total se basan en el hecho de que haciendo los procesos de trabajo efectivos, eficientes y adaptables se reducen los costes, se logra paridad competitiva, y eventualmente se facilitan las bases para el mantenimiento de una ventaja competitiva. A lo largo del ciclo de vida de una organización la perspectiva de renovación es necesaria para mantener la ventaja competitiva. Y esta ventaja se consigue a través de cinco pasos: la reestructuración, la "demolición" de la burocracia, la autorización de los empleados, el perfeccionamiento continuo y el cambio estratégico cultural.
Pero para gestionar estos procesos de las empresas es necesario tener en cuenta cuatro componentes: los equipos intraorganizativos, los acuerdos interorganizativos, las unidades de la cadena cliente-proveedor y las escuelas y las instituciones educativas. Y además de conectar estos cuatro componentes es necesario examinar el entorno, establecer redes de colaboración y competencia, y llegar a acuerdos de colaboración entre compañías formar un entramado entre los procesos
. Por otro lado, los procesos de RRHH de calidad total comprenden cinco elementos clave: la selección, la actuación, la evaluación, la compensación y el desarrollo. Estos procesos son el resultado de la implementación de estrategias empresariales y de los cambios aplicados dentro y a través de las organizaciones. Junto a estos elementos hay que tener en cuenta que los procesos de RRHH se basan en la actuación de un individuo que está condicionada por los métodos, reglas, materiales, tecnologías, equipamiento y otras limitaciones propiciadas por el sistema global del que el individuo es sólo una parte. De este modo, la actuación individual refleja la actuación del sistema de un equipo más grande. Inversamente, la actuación del sistema refleja las contribuciones individuales y los efectos del equipo de trabajo; por lo que las vinculaciones entre el individuo y el sistema, en la gestión de recursos humanos, deben ser coordinadas para asegurar la capacidad competitiva.
Hablar con Pruebas:
Dimensiones de Proyecto
Este capítulo se ocupa de analizar dos realidades esenciales para esclarecer las responsabilidades de los empleados en el sistema de calidad total: los proyectos empresariales de calidad total y los proyectos de recursos humanos de calidad total; pues ambos deben estar perfectamente alineados para asegurar la efectividad y la eficiencia de la organización.
Un proyecto es un acontecimiento único, no repetitivo, que implica cambios organizativos en una serie de fases estructuradas que producen determinados resultados y que para su cumplimentación requieren trabajo en equipo. Y para conseguir un proyecto de calidad total es preciso que los equipos preparen a la organización para hablar en base a hechos, es decir que la organización dispone de los recursos y métodos necesarios para determinar lo que es realmente cierto, y posee las estructuras para asegurar que sus miembros expresan la verdad.
Para seguir hablando en base a los hechos se precisa de un plan que identifique cómo y qué hechos se tiene que determinar, pues en un entorno de calidad total, el proceso para registrar hechos es tan importante como los propios hechos. Esto se articula en torno a siete pasos del control de calidad, que proporcionan el procedimiento global para descubrir los hechos: seleccionar el tema, recoger y analizar los datos, analizar las causas, planear e implementar la solución, evaluar los efectos, estandarizar la solución y reflejar en los procesos.
Para responder al desafío de la planificación de recursos humanos de calidad total, los profesionales de RRHH deben ser conscientes de que en la mayoría de las empresas con calidad total hay por lo menos tres tipos de equipos: equipos guía, equipos para la resolución de problemas y equipos autogestionados. La formación y el desarrollo de estos equipos es el objetivo clave de la planificación de proyectos de RRHH de calidad total, y para ello es fundamental conseguir el equilibrio entre el nivel de autoridad y responsabilidad de la organización y la evolución de cada equipo.
Respeto por los Demás:
Dimensiones de Actuación
Para clarificar las responsabilidades, cada vez más dilatadas, de los empleados individuales en un sistema de calidad total es primordial profundizar en dos tipos de actuaciones: la actuación individual de la empresa con calidad total y la actuación individual de los recursos humanos de calidad total, como la forma óptima de funcionamiento de una organización.
La actuación individual es la implementación diaria del perfeccionamiento y modificación de las tareas personales y de las actividades relacionadas con el alcance de la responsabilidad de los propios empleados. Por lo que el respeto a los demás se concentra en el cumplimiento cotidiano de tareas y en el nivel de actuación. Además, el respeto se alimenta cada día en la planificación y gestión de la actuación del trabajo individual.
El respeto a los demás es la visión positiva de nosotros mismo y de los demás como personas que siembran el compromiso personal para la actuación de calidad. Tiene que ver con el modo como nos tratamos a nosotros mismos y a los demás normalmente, cómo nos vemos a nosotros mismos en relación a los demás y cómo vemos el valor que cada persona aporta a cada relación. Las empresas con calidad total requieren respeto por todos los miembros de la organización, independientemente de su cargo, porque cada persona está recibiendo continuamente autoridad para mejorar la efectividad de la organización
En la planificación de la actuación empresarial de calidad total, se han de tratar tanto los factores personales como el sistema, pero para clarificar los caminos más beneficiosos para realizar las contribuciones personales a un sistema de calidad total hay que ahondar en la actuación del trabajo. Ésta se puede definir como el comportamiento asociado al cumplimiento de los requisitos esperados, especificados o formalizados del puesto de trabajo por parte de los miembros individuales de unan organización. Además esta actuación está influida por cuatro categorías: el sistema sistemático, el sistema fortuito, la persona y la interacción persona/sistema.
Mientras que la gestión de la actuación personal de calidad total está ligada a la productividad relativa de las organizaciones de calidad total, pues las empresas con más productividad son aquellas cuyos empleados "personalizan" las prácticas de calidad en su trabajo cotidiano. La interiorización de los estándares de calidad y el uso diario de los procedimientos de calidad por los empleados contribuye a un trabajo superior de la unidad de trabajo y a la productividad de la organización.
Por otro lado las tentativas de RRHH de calidad total para mejorar la actuación del individuo están pensadas para capacitar a las personas "desde dentro hacia fuera" y "desde fuera hacia adentro" para convertirse en trabajadores muy motivados. En relación con este aspecto es importante señalar que la planificación de la actuación de los RRHH de calidad total conlleva una adaptación equilibrada a los cambios externos en las relaciones de empleo y una adherencia a los compromisos internos con los empleados.
4.6. Implementación de la Dirección de Recursos Humanos de Calidad Total
Este capítulo se centra en tres áreas:
Un plan para la implementación integrada de la calidad total en la gestión de recursos humanos: identificar actividades, indicadores y plazos para aplicar los esfuerzos necesarios para modificar los RRHH de calidad total en distintas fases del proceso de implementación, reconocer la necesidad de cumplir con los resultados de la evaluación institucional y los diagnósticos de la cultura de trabajo ético en momentos críticos del proceso de desarrollo, identificar cuatro niveles a los que se deben iniciar los esfuerzos de modificación de RRHH de calidad total: implementación de estrategias, implementación del proceso, implementación de proyecto e implementación de la actuación individual, y por último, reconocer la necesidad de una evaluación y control continuos del área de RRHH y de sus esfuerzos de mejora de calidad, basados en los hechos.
Por lo que respecta a un ejemplo de gestión satisfactoria de recursos humanos de calidad total se muestra el caso de la compañía Michigan Consolidated Gas Company (MichCon).
Por ello el reto se centró en el sentimiento de seguridad o satisfacción que normalmente acompaña al éxito. Así que los directivos reconocieron que la participación del empleado y la delegación de autoridad serían fundamentales en este proceso de transformación.
MichCon creó un proceso de difusión del reto que ofrecía a todos sus empleados la oportunidad de desafiar las ideas del equipo directivo y de ayudar a definir la visión corporativa a largo plazo y los principios que conducirían el día a día de las operaciones y de la toma de decisiones de la empresa. Gracias a este proceso de implicación de los empleados se obtuvieron 6.000 sugerencias y además, estos empezaron a desarrollar un elevado sentido de compromiso y participación en la dirección de la nueva compañía, que llegaría a convertirse en la primera y mejor compañía de gas natural.
En cuanto a la implementación internacional de las prácticas de RRHH de calidad total las regiones que más estudiaron este campo fueron las de Japón, América del Norte y Alemania. Los ámbitos de los que se ocuparon aludían a la planificación estratégica, las expectativas de los clientes, la tecnología, la evaluación de la actuación y los equipos y la participación.
Clima Organizacional en el Sistema de Calidad
Clima Organizacional en el Sistema de Calidad
"Un buen clima organizacional es un factor esencial para el éxito en la implementación efectiva de un sistema de calidad."
La gestión del capital humano ha tomado un papel trascendental y es una de las competencias centrales que todo gerente debe tener para gestionar sus equipos.
Un sistema de calidad sin una efectiva gestión del clima organizacional no pasa de una serie de formatos ordenadamente foliados y archivados. El éxito de una Institución en relación a la calidad no es alcanzar la certificación, realmente se trata de mantener los estándares luego de ser certificado. Dicho de otra manera, la certificación es el inicio de una etapa en la cual se le garantiza al usuario consistencia con unos estándares acordados.
En las empresas de servicio, más que en las industriales, el producto está impregnado del comportamiento de quienes hacen parte de la cadena productiva, lo cual hace que la promesa que le hace al usuario o cliente dependa básicamente del comportamiento de los funcionarios, los cuales a su vez están altamente influenciados por la percepción que este tiene del clima organizacional dentro de su institución.
Si las personas aprenden con el ejemplo, ¿Cómo se le puede pedir a una persona que respete a los usuarios o clientes, si este percibe que no es respetado dentro de su empresa? ¿Cómo le puedo pedir que responda o entregue a tiempo su servicio si internamente percibe que las reuniones comienzan tarde, o que los acuerdos de tiempo no se cumplen? ¿Cómo le puedo pedir claridad en la comunicación con el usuario si él funcionario no recibe comunicación de su jefe?
Los procesos de calidad exigen que las personas estén alineadas racionalmente, es decir, que entiendan hacia dónde va el tema, por qué es importante, qué se necesita de ellos, con que herramientas cuentan y cómo utilizarlas. Para mantener los estándares de calidad no basta con que las personas hagan lo que les corresponde, desde el punto de vista emocional las personas necesitan tener la confianza de saber que pueden aportar aquel adicional que hace la diferencia, y la paradoja es que ese aporte adicional es voluntario.
El cambio hacia el siguiente nivel en los estándares de calidad realmente depende de la voluntad de los empleados de la organización.
En realidad el clima organizacional no es un tema complicado en términos teóricos, es más un tema de convicción, vocación, capacidad gerencial y liderazgo. Se trata de asumirlo como un tema propio y no como responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos, ellos facilitan del proceso pero los líderes de cada equipo y de la son los garantes del proceso completo.
Hoy en día, la Gestión del Clima Organizacional es una herramienta gerencial fundamental para afrontar los desafíos a los cuales se ven abocados los líderes de las organizaciones.
La invitación es a que se siga mirando a la inversión en la gente como la mejor y más rentable y como tal a que se desarrolle conocimiento para su gestión. Solo así vamos a hacer de la calidad una realidad.
Un clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atención.
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo saldrá del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organización a nivel positivo y negativo. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc. para modificar las actitudes y conductas de los miembros; también para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.
Los 10 mandamientos de la calidad total
Los 10 Mandamiento de la Calidad
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
Satisfacción de los Clientes
En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona más importante de la organización.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad.
La satisfacción tiene tres dimensiones:
Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva.
Formas de entregar el producto / servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces.
Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción. Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.
Calidad Garantizada Compromiso
Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en qué medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo.
Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida, nosotros debemos organizarnos internamente para no defraudarlos.
La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización –normalización, formalización y documentación– de los procesos de trabajo. Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos. La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos.
Gestión de Procesos
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:
Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente.
Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.
No Aceptar los Errores
El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada. Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.
La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/ reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas. No olvidemos que el coste de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.
Mejora Continua
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia..
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el continuismo. La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación:
Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios
Comparaciones de desempeño con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación.
Desarrollo de los Recursos Humanos
Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total.
Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:
Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.
Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona.
Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.
Acciones para Generar Motivación y Compromiso
Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno. La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.
Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.
Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.
En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:
Movilizar esfuerzos.
Informar
Asignar responsabilidades
Motivar
Delegar competencias
Aceptar la crítica y debatir
Tratar sugerencias
Compartir objetivos
Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo. A veces no se consigue la participación porque:
No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.
Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.
Constancia de los Objetivos
La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa. Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos.
No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos.
La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión. La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.
Delegación
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.
La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos.
Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer. La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción.
Información y Comunicación
La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa. Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa.
Una amplia participación en la definición de los objetivos es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo. Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa
Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc.
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento – por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
Anexos
Autor:
Cecilia Velásquez Díaz
CURSO:
Administración de la Calidad
PROFESOR:
Berenice Casaro Yontop
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