Diseño de manual metodológico para optimizar la fuerza laboral

El informe que se presenta a continuación, es el resultado de un estudio de ingeniería utilizando el método PEPSU con el objetivo de diseñar un manual teórico-técnico-metodológico que describa las fases, actividades que se deben ejecutar para lograr la optimización de la fuerza laboral en las áreas operativas de la empresa Ferrominera Orinoco. El estudio fue de tipo descriptivo, de campo y documental. Se utilizó un diseño de tipo no experimental. Inicialmente se recabó la información de documentación existente y se pudo conocer a detalle las distintas actividades ejecutadas a través de la técnica de observación directa y entrevista informal con el equipo multidisciplinario. Seguidamente con los resultados obtenidos, se procedió a analizar la situación del equipo a través de la matriz FODA donde se tomó en cuenta todo los eventos ocurridos durante la estadía, posteriormente se analizó el método, las técnicas y herramientas aplicadas en el proceso de optimización de fuerza laboral. Luego se evaluó un manual referente a la determinación de la fuerza laboral igualmente con una matriz FODA para así determinar la estructura del manual a diseñar. Con los datos obtenidos se diseñó el manual y por último, se determinó el impacto del mismo aplicando una encuesta. Los resultados arrojaron que existe un 100% de satisfacción por parte del equipo multidisciplinario en la ejecución y aplicación del manual para el proceso de optimización.

PALABRAS CLAVE: Manual, PEPSU, optimización.

Introducción

Ferrominera Orinoco es una empresa del estado venezolano que tiene como función la extracción, transformación, producción, suministro y beneficio del mineral de hierro y sus derivados con la más alta calidad.

La Gerencia de Recursos Humanos adscrita a la Gerencia General de Personal tiene como objeto garantizar la disponibilidad, desarrollo y permanencia del personal idóneo así como la utilización de modernos criterios de gestión en materia de reclutamiento, selección, formación y entrenamiento y el mantenimiento de los cambios organizacionales de la empresa, mediante la aplicación de políticas, normas y procedimientos en organización acorde con las políticas de la empresa.

La investigación que se realizó, tenía como objetivo indagar sobre la fuerza laboral de la empresa Ferrominera Orinoco, con el fin de diseñar un manual metodológico que describiera las fases, actividades que se deben ejecutar para lograr optimizar dicha fuerza laboral. El enfoque que se utilizó es el de procesos, se realizó en las áreas operativas buscando documentar todos los detalles vinculados a esta gestión, de tal manera que sirviera como base para la ejecución de dichos métodos en las otras áreas de trabajo donde sea necesario su aplicación.

El presente trabajo se estructuró en 5 capítulos que se describen brevemente de la siguiente manera: Capitulo I: El problema, hace referencia a la descripción de la problemática existente en el área a estudiar y las metas para lograr una solución. Capitulo II: se presenta la empresa. Capítulo III: El Diseño Metodológico, el cual describe el tipo de investigación, las técnicas utilizadas para la recolección de información y el tipo de análisis que se realizó. Capitulo IV: plantea la situación actual; Capítulo V: Análisis de resultados, y finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, anexos y referencias bibliográficas.

CAPÍTULO I

El problema

En el siguiente capítulo se presenta el planteamiento que origina el desarrollo de este estudio, se dibuja de manera concreta y precisa el problema, así como los objetivos tanto general como específicos que guían la investigación, de igual manera se exponen los elementos que la justifican su importancia y la delimitación o alcance.

Planteamiento del problema

Las organizaciones de hoy en día están pasando por procesos de cambios bruscos y violentos tal como está pasando en el mundo, organizaciones que hace cinco, diez años atrás daban resultados exitosos con una plantilla de personal cuantiosa para realizar las tareas, hoy deben buscar la manera de reducir los costos de mano de obra, debido a la incorporación de nuevas tecnologías y digitalización de tareas y funciones. Trabajos que antes realizaban seis y hasta diez personas en los actuales momentos se ve reducido a pocas personas. Ante estas situaciones las organizaciones en muchos de los casos están sobrecargadas de personal, muchos trabajadores realizando las mismas tareas, o duplicidad de funciones con una sobre valoración de funciones administrativas. Esto ha traído como consecuencia que las organizaciones se planteen una revisión profunda de su gestión y específicamente de su talento humano que constituye la fuerza laboral.

Las empresas venezolanas no escapan de esta problemática vivida a nivel mundial, y hoy tenemos una de ellas, que es el caso de "Ferrominera Orinoco" la cual fue constituida formalmente en 1976 ubicada en Puerto Ordaz estado Bolívar, cuya misión es "extraer beneficiar transformar y suministrar mineral de hierro y derivados con productividad calidad y sustentabilidad abasteciendo principalmente al sector siderúrgico nacional".

La gerencia de recursos humanos de la empresa tiene como función encargarse de determinar las competencias basadas en educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas para desempeñar las responsabilidades de los cargos en la organización.

Desde la creación de Ferrominera, en la mayoría de los casos solo se han realizado estudios parciales de fuerza laboral en función de las unidades que solicitaban el servicio específicamente por la incorporación de maquinarias o equipos tecnológicos.

A finales del 2015 por instrucción de la alta dirección de la empresa, la Gerencia General de Personal fue designada para liderar la revisión de todos los procesos en los niveles organizacionales y de las estructuras asociadas, conformándose un equipo multidisciplinario con representantes de la Gerencia de Recursos Humanos (RRHH) y de Ingeniería, se seleccionaron como prioritaria al estudio las áreas medulares de la organización, para determinar entre otros aspectos, la presencia de duplicidad de funciones en las áreas, el perfil de personal requerido y de la validación de los métodos de trabajo que se ejecutan comparándolos con los procedimiento existentes, convirtiéndose esto en el problema a investigar y resolver en esta investigación.

Objetivos Objetivo general

Diseñar un manual teórico-técnico-metodológico que describa las fases y actividades que se deben ejecutar para lograr la optimización de la fuerza laboral en áreas operativas de la empresa Ferrominera Orinoco.

Objetivos Específicos

• Analizar la situación del equipo multidisciplinario.

• Analizar las técnicas, métodos y herramientas actuales en el proceso de optimización de la fuerza laboral.

• Evaluar los manuales existentes centrados en procesos de optimización.

• Determinar los elementos que contendrá el manual.

• Determinar el impacto del diseño del manual.

Justificación

Estudiar las estructuras organizacionales y su relación con la fuerza laboral es de suma importancia en estos momentos, debido a los cambios profundos y acelerados que el mundo entero está viviendo. Desde esta visión de cambios y transformaciones los trabajos se han convertido en espacios no solo de producción sino de crecimiento personal. La fuerza laboral es vista como el actor clave y principal para el desarrollo y el logro de la efectividad laboral. De allí, que cada optimización o reestructuración que se plantee realizar una organización debe mirar con cuidado su talento humano siendo esta la razón de peso que justifica esta investigación.

Otra razón de fuerza, y quizás la más importante por su contenido científico, es que el trabajo permitió diagnosticar el estado actual de la fuerza laboral de la empresa, dando pautas luego, para diseñar una metodología factible de ser aplicable en el proceso de optimización, buscando minimizar los posibles errores durante su ejecución.

En cuanto a la trascendencia social, tenemos que ella dará aportes significativos al talento humano debido a que permitirá proponer mejoras de formación-capacitación y de reubicación si el caso así lo amerita.

Para la organización Ferrominera dejara un aporte teórico- técnico-metodológico de aplicación de un proceso de optimización acorde con el momento que se está viviendo.

Delimitación o alcance

La investigación se realizó en la empresa Ferrominera Orinoco, en la Gerencia de Recursos Humanos durante el periodo comprendido entre marzo y julio del 2016, se basó en diseñar un manual teórico-técnico- metodológico que describiera las fases y actividades que se deben ejecutar para lograr la optimización de la fuerza laboral en áreas operativas de la empresa Ferrominera Orinoco.

CAPÍTULO II

La Empresa

En este capítulo II se caracteriza a la empresa que sirvió de base para la realización de esta investigación producto de las pasantías, en el encontraremos como primer elemento la descripción acompañada de su historia la cual es presentada muy sucinta. Luego se expone la filosofía de servicio compuesta por su misión, visión, valores organizacionales, elementos relevantes para esta investigación.

Descripción de la Empresa

Ferrominera Orinoco, se encuentra ubicada en Venezuela (América del Sur), específicamente en el estado Bolívar. Cuenta con dos centros de operaciones: Ciudad Piar, donde se encuentran los principales yacimientos de mineral de hierro, denominado Cuadrilátero Ferrífero San Isidro; y Puerto Ordaz, lugar en el que están las plantas de procesamiento de mineral de hierro, pellas y briquetas, así como el muelle, parte de las operaciones ferroviarias y oficinas principales.(Ver Figura 1)

Figura 1 Ubicación geográfica de Ferrominera Orinoco

Fuente. Intranet Ferrominera

Misión

Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y derivados con productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector siderúrgico nacional, manteniendo relaciones de producción que reconozcan como único valor creador al trabajo y apoyando la construcción de una estructura social incluyente.

Visión

Ser una empresa socialista del pueblo venezolano, administrada por el Estado, base del desarrollo siderúrgico del país, que responda al bienestar humano, donde la participación en la gestión de todos los actores, el reconocimiento del trabajo como único generador de valor y la conservación del medio ambiente, sean las fortalezas del desarrollo de nuestra organización.

Valores Organizacionales de la Empresa Ferrominera Orinoco.

Solidaridad

Participación solidaria, manifestada en el desprendimiento personal, en el trabajo en equipo, en la colaboración recíproca, en el aprecio y respeto por lo que hace cada quien, y en la manifestación de la igualdad de todos.

Ética

Conducta con estricto apego a principios y valores morales, modelando nuestra actuación ante los demás, y desarrollando un impulso que nos convierta en ciudadanos justos, solidarios y felices.

Cultura De Trabajo

Labor creadora y productiva, impulsada por la colaboración e iniciativa, con el fin de superar las diferencias y la discriminación entre el trabajo físico e intelectual y reconocer al trabajo como única actividad que genera valor y por tanto, que legitima el derecho de propiedad.

Calidad

Herramienta dinamizadora de la sustentabilidad y sostenibilidad de la actividad, con el fin de obtener productos de calidad, de tal modo que compitan exitosamente en el mercado nacional e internacionalmente en los países con los cuales se intercambian bienes y servicios.

Disciplina

Compromiso de cumplir con los deberes y obligaciones que nos exige el trabajo y la misión de la empresa, actuando ordenadamente para lograr los objetivos, cumpliendo con los valores éticos y haciendo lo que se debe de forma entusiasta.

Responsabilidad ambiental

Incentivo del modelo de producción ambientalmente sustentable, optimizando el uso de los recursos naturales y protegiendo, preservando, restaurando y mejorando el ambiente donde operamos.

Responsabilidad social

Suprema felicidad social manteniendo una visión de largo plazo que tiene como punto de partida la construcción de una estructura social incluyente, a fin de formar una nueva sociedad, con base en un nuevo modelo social, productivo, socialista, humanista y endógeno.

Honestidad

Referencia moral para nuestras actuaciones en el trabajo, vida familiar y social, lo cual significa exhibir una conducta moral, en la relación con el pueblo y en la vocación del servicio, enfrentado la corrupción y promoviendo una conciencia ética.

Respeto.

Promoción de excelentes relaciones interpersonales hacia nuestros compañeros de trabajo, clientes, proveedores, integrantes de las comunidades y medio ambiente donde operamos.

Equidad

Conciencia de que todos, por igual, tenemos el mismo grado de responsabilidad, sin distinciones de jerarquía o nivel. Humanismo: Significación social positiva enlazada al desarrollo de la vida de cada individuo y de toda la sociedad en su conjunto.

Patriotismo

Sentimiento por la tierra natal o adoptiva a la que se siente ligado por valores, cultura, historia y afectos.

Cooperación

Beneficio mutuo en la interrelación humana; fundamentada en el principio del respeto, con base en la consideración, el cuidado y la participación.

Sentido de pertenencia

Identificación con la empresa, región y el país, impulsando el papel de la empresa estatal socialista como eslabón fundamental del desarrollo económico.

Este capítulo se cierra con la caracterización de la empresa donde se pudo notar que tiene una estructura jerárquica presidida por un director y unidades supeditas a la gerencia general. Su misión es clara dentro de la sociedad que se está consolidando y sus valores están orientados a afianzar el nuevo ser humanos que requiere esta sociedad trabajadora honesta y conocedora de sus principios.

CAPÍTULO III

Marco teórico

En este apartado toca exponer todos los elementos teóricos que sustentan esta investigación, se presenta en un primer momento algunos antecedentes que permiten mirar el transcurrir de investigaciones similares dando consistencia teórica y metodológica Al tema. Luego nos paseamos por los conceptos teóricos más relevantes que dan insumo para comprender el problema en su genuina magnitud entre los cuales están, las definiciones de fuerza laboral, de optimización y las fases que la componen. Los Manuales su concepción y los elementos que los contiene. El método de proceso, procedimiento para la construcción de los manuales, herramienta, técnicas utilizados para realizar diagnósticos (FODA) y presentar resultados.

Antecedentes

Es importante acotar, antes de colocar los antecedentes encontrados que en la búsqueda realizada, no se hallaron trabajos que miraran los procesos de optimización, reingeniería o transformación de una forma integral, sin embargo, se han realizado proyectos en diferentes áreas operativas de forma aisladas no con visión holística que son los que se exponen en estos momentos.

Galindo, Evelin (2003) "Optimización del proceso de ejecución de tareas del taller central de CVG Ferrominera Orinoco", estudio experimental de tipo evaluativo descriptivo. Determinando: fuerza laboral requerida en el taller, horas/hombre para cada actividad, % de ocupación del personal, frecuencia de intervención de los equipos, también propuso un plan para mejorar el proceso dentro del taller. Como parte del método se aplicó entrevistas no estructuradas y consultas al personal del taller.

Basanta, Yetci (2003) "Determinación de la fuerza laboral de la superintendencia de mantenimiento de vías y estructura en CVG Ferrominera Orinoco", la investigación fue realizada aplicando un estudio de campo de tipo explorativa-descriptiva. Para esto se realizó un análisis de los mantenimientos que se ejecutan tanto en la vía como en los equipos ferroviarios con el fin de determinar la carga de trabajo y realizar un estimado de la cantidad de personas necesarias para cubrir todas las actividades programadas como las correctivas.

Indriago, Maria (2003) "Optimización de los recursos materiales y la fuerza laboral utilizados dentro del taller de correas en procesamiento de mineral de hierro en CVG Ferrominera Orinoco", Esta investigación fue de campo ya que los datos fueron recopilados directamente de la realidad en estudio, específicamente en el taller de correas. Para llevar a cabo este estudio se realización revisiones de especificaciones y planos de PMH, observación directa, entrevistas no estructuradas al personal operativo del taller de correas.

Mata, Gerardo (2008) "Optimización del proceso de despacho internacional de mineral de hierro de la gerencia de PMH de la compañía CVG Ferrominera Orinoco", el logro de los objetivos de materializo mediante la utilización de herramientas de ingeniería industrial y el uso de software de modelación y simulación llamado arena.

Cequea, Padilla (2007) Presenta en la investigación realizada en CVG Venalum en la gerencia ingeniería industrial específicamente en la división ingenierías se determinó el requerimiento de la fuerza laboral y la carga de trabajo para las diferentes unidades de trabajo de dicha coordinación. Los resultados obtenidos ayudo a determinar si es suficiente la fuerza laboral disponible actualmente, para garantizar el cumplimiento de las funciones de la coordinación.

Belmonte, (2008) Presenta un estudio realizado bajo la modalidad de proyecto factible y se clasifica en una investigación de tipo, descriptivo- evaluativo y de campo que permitió determinar la situación actual, evaluando la información recabada, apoyada mediante la observación directa y entrevistas realizadas al personal laboral del área, además se hizo un seguimiento y toma de tiempo de las operaciones y rutinas que forman parte de las actividades del departamento.

Cada una de estas investigaciones le aporta a este trabajo: un marco teórico diluido que contribuirá al sustento teórico de la investigación, una metodología que nutrirá y ayudara a consolidar las técnicas y los instrumentos a ser utilizados, y por último en sus resultados explican lo fructífero de la optimización de la fuerza laboral cuando fueron aplicados científicamente.

Bases Teóricas

Estos elementos teóricos como se menciona en el párrafo introductorio, dan la consistencia a la investigación, permitiendo ubicar caracterizar y contextualizar los conceptos en su justa dimensión, de igual manera aporta significado que luego serán utilizados para el análisis e interpelación de los datos.

Optimización

Para el concepto de optimización, procesos se tomaron los postulados de (Moncayo, 2010).

Se entiende por optimización el proceso mediante el cual el ser humano tiende siempre a buscar la manera de obtener el mayor rendimiento posible empleando la mínima cantidad de recursos, o reduciendo costos que puedan calificarse de innecesarios. De allí, que pueda referirse al tiempo empleado por los trabajadores para la ejecución de tareas específicas, o bien a métodos o técnicas específicos que permitan mayor fluidez en el trabajo, todo lo cual se traduciría en una mayor productividad, manteniendo elevados estándares de calidad.

Optimización de procesos

Por su parte optimizar un proceso significa mejorarlo utilizando o asignando todos los recursos que intervienen en él de la manera más excelente posible. Está orientada hacia dos metas fundamentales:

• Maximizar ganancias

• Minimizar costos

El principal propósito como se dijo en párrafos anteriores de optimizar un proceso es incrementar la productividad, teniendo en cuenta que la productividad es la relación entre producción y recursos. Este proceso se cumple por fases.

Fases de la optimización

Todo proceso que busque realizarse en las organizaciones debe pasar por etapas o fases que garanticen su ejecución, así tenemos que el proceso de optimización debe cumplir con este requisito. Una vez revisado varias bibliografías tenemos la propuesta por Harper y Lynch (1992) con las siguientes fases:

• Fase I: Diagnóstico general se construye con los levantamientos de información suministrada por la alta gerencia o líderes de unidades. Y se obtiene como producto el estado real o de la organización.

• Fase II Diagnóstico Especifico: que se construye con el levantamiento de los proceso de cada área de la organización y actualización de los expedientes del personal. Da como resultado una actualización de las descripciones y perfiles de cargo y una caracterización de la fuerza laboral real por áreas de trabajo.

• Fase III: Análisis del diagnóstico especifico bajo modelos establecidos por la organización. Da como resultado determinación de la fuerza laboral.

• Fase V: Construcción de la Propuesta de optimización bajo parámetros establecidos por la organización.

Figura 2. Fases del proceso de optimización

Fuente. Harper y Lynch

Método, Técnicas y Herramientas

Todo proceso que implique cambio y transformación en las organizaciones pasa por plantearse la utilización de un método que guie el trabajo.

El método (Mikael, 2014) es un proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado. Es decir que el método siempre será la guía a seguir.

El método utilizado siempre busca elevar la productividad y la eficiencia laboral. Cabe mencionar que en cualquier situación en la que interactúen, personas, materiales e instalaciones para lograr un objetivo, se podrá mejorar la productividad con la aplicación inteligente de métodos, estándares y diseño de trabajo (Niebely Freivalds 2004).

Dentro de los métodos utilizados tenemos el de proceso considerado como una imagen que dibuja como opera el proceso de relación con cada unidad y personal de la organización.

Componentes

Proveedores

Son entidades o personas que proporcionan las entradas tales como materiales, información y otros insumos. Pueden ser uno o varios proveedores en un proceso, ya sean internos o externos.

Entradas

Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles, con la finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso y pueden ser una o varias entradas.

Proceso

Es el conjunto de sistemas y procedimientos, materiales, maquinas, personas, ambiente laboral y mediciones empleadas para producir bienes o servicios. Es donde convierten las entradas en salidas.

Salidas

Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una salida que está orientada a varios usuarios.

Usuarios

Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

El mapa general de procesos (PEPSU) es producto del diagnóstico y del análisis de una unidad, en donde se identifica con claridad, el producto final de trabajo, el proceso respectivo como punto de partida para la integración del procedimiento correspondiente. El diagrama PEPSU está representado de la siguiente manera:

Figura 3. Diagrama PEPSU

Fuente. Intranet Ferrominera

Para la presente investigación (PEPSU) fue definido bajo el siguiente esquema. (Ver tabla 1)

Tabla 1. Esquema general PEPSU

Fuente. Intranet Ferrominera

Dueño del proceso: Denominación del cargo responsable de las actividades planificación, seguimiento, medición y análisis del proceso, requeridas para alcanzar los resultados planificados, y gestionar las correcciones y acciones correctivas cuando existan desviaciones.

Alcance: Indica los límites del proceso.

Proveedores: Organización, proceso o individuo, responsables de suministrar la(s) entrada(s) requeridas por el proceso.

Entrada(s): Elemento(s) que será(n) transformado(s) o al (a los) que se le(s) agregará valor para obtener los resultados, producto o servicio que entregará el proceso.

Requisito(s): Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria sobre la(s) entrada(s) del proceso. Estos requisitos deben ser identificados y negociados con el(los) proveedor(es).

Propósito: Finalidad u objetivo que se pretende alcanzar con la ejecución del proceso.

Actividades: Conjunto de operaciones o tareas necesarias para llevar a cabo el proceso.

Clientes: Organización, proceso o individuo que recibe el producto o servicio.

Salida(s): Resultado, producto o servicio que entrega el proceso.

Requisito(s): Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria sobre el producto o servicio suministrado por el proceso. Deben ser identificados y negociados con el cliente.

Actividad no.: Número que identifica cada actividad.

Actividad: Nombre de la actividad.

Responsable(s): Denominación del cargo encargado de la dirección y vigilancia en la ejecución de la actividad.

Entrada: Elemento(s) que será(n) transformado(s) o al (a los) que se le(s) agregará valor para obtener los resultados, producto o servicio que se entregará a la siguiente actividad del proceso o al (a los) cliente(s) del mismo.

Tareas: Serie de pasos ordenados lógicamente que producen como resultado la(s) salida(s) de cada actividad.

Salida: Resultado, producto o servicio que se entregará a la siguiente actividad del proceso o al (a los) cliente(s) del mismo.

Herramientas

Para la caracterización de las herramientas se puede partir de su definición más general, consiste en una serie de instrumentos que permiten realizar ciertos trabajos con mayor facilidad. En el campo de las organizaciones están herramientas toman dos vertientes una que son consideradas como instrumentos teóricos metodológicos que asisten a los gerentes en la toma de decisiones oportunas ante situaciones adversas entre las cuales se encuentran: el Coach, Reingeniería, Benchmarking.

La segunda vertiente tiene que ver con las herramientas tecnológicas entre las cuales se encuentran las hojas de cálculos, los gráficos, los diagramas de flujo entre otros.

Proceso

Por su parte expone que el proceso es un conjunto de actividades que están interrelacionadas, son una serie de operaciones de

manufactura que hacen avanzar el producto hacia sus especificaciones finales de forma y tamaño logrando que se cumpla con la mayor efectividad posible y que los resultados sean de óptima calidad.

Procedimiento

Un procedimiento es un conjunto de pasos lógicos que consiste en seguir ciertas etapas predefinidas para realizar una tarea y desarrollar una labor de manera eficaz.

Normas de procedimientos

Al continuar con las referencias teóricas nos encontramos con las normas y procedimiento, Según Melinkoff, R (1990), consiste en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores y son documentos escritos constituyéndose en la base de la organización.

Por otra parte son verdaderas guías de acción, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse, y están vinculados a un método o una manera de ejecutar una tarea. En la mayoría de las organizaciones estos documentos están estandarizados y responden a normativas específicas emanadas de agentes gubernamentales.

Manuales de normas y procedimientos

Los manuales de Normas y Procedimientos son considerados la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma" (Chuiquicondor, 2012).

Cabe señalar que en los manuales de procedimientos están consignadas, metódicamente tanto las acciones como las operaciones que deben seguir los trabajadores para llevar a cabo las funciones generales de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido.

Por su parte los procedimientos, son en cambio una sucesión cronológica y secuencial de un conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un trabajo dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.

Es importante acotar que los procedimientos tienen en su haber además de las actividades, las tareas de los trabajadores el tiempo de ejecución, el uso de los recursos materiales, tecnológico y financiero, la aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de la empresa.

Elementos que debe contener un manual de Normas y Procedimientos

Los manuales de Normas y procedimientos expresan las pautas establecidas por las unidades o departamentos de Organización y Métodos, y responde a las exigencias de la empresa. Debe contener unos elementos generales comunes y otros particulares que son los que los diferencias. Entre los elementos generales están contemplados:

• Una portada que identifique la empresa con el nombre del procedimiento a describir, así como logotipo.

• Un índice y una introducción al mismo.

• Un objetivo claro del procedimiento que se detallará.

• Especificar los responsables y el alcance de la tarea a realizar, esto es, explicar detenidamente qué personas y/o departamentos de la empresa se involucrarán y quiénes son los responsables de cada acción a realizar.

• Debe contener una descripción clara de las actividades o explicación del procedimiento. Esto es, describir paso a paso lo que se debe realizar y quién es el responsable de cada tarea y acción.

• Debe contener el seguimiento de las acciones a través de una serie de formatos, documentos, mensajes, comunicados. que sustentan el que las acciones se hayan llevado a cabo, así que el manual debe contener los formatos de cada uno de esos documentos que se utilizarán.

• Debe incluir en el manual diagramas de flujo, que permitan saber cuál es la secuencia de la información o de los documentos a lo largo del procedimiento que se describe.

Utilidad del manual de Normas y Procedimiento

• Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

• Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

• Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

• Interviene en la consulta de todo el personal.

• Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.

• Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

• Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

• Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.

• Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.

• Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

• Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Como se elabora un Manual de Procedimientos

Los elementos que se expusieron en los párrafos anteriores son importantes considerarlos para la construcción de los manuales de procedimientos, la mayoría de los autores coinciden que son piezas claves para lograr los resultados esperados en cuanto a su utilización. A continuación y después de realizar las lecturas de varios manuales se consideran que hay pasos generales que hay que tener en cuenta para su elaboración entre los cuales se tiene.

• Definir el contenido.

• Recopilar la información.

• Estudio preliminar de las áreas.

• Elaboración de inventario de procedimientos.

• Integración de la información.

• Análisis de la información.

• Graficar los procedimientos.

• Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables.

• Implantación y recomendaciones para la simplificación de los procedimientos.

Una vez culminados con los elementos que debe contener los manuales de normas y procedimientos, ápice clave de este trabajo, es importante decir que aquí se encuentran el andamiaje que le dará cuerpo a la propuesta del diseño teórico- técnico -metodológico para llevar a cabo el proceso de optimización en la Ferrominera. De este bagaje teórico se tomaran los postulados que servirán de bases para su construcción.

Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, Amenazas: (FODA)

En este punto toca exponer a groso modo la matriz FODA, considerada como un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables. El análisis FODA considerado también como una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20 años se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización, producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, con el fin de tomar una mejor posición ante una negociación.

El objetivo de esta herramienta es ayudar por una parte a diagnosticar la situación real de las organizaciones para, en función de ello, decidir acciones que conlleven a un mejor desempeño de los integrantes y de las unidades y por otra obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto a partir de sus fortalezas y debilidades (internas), oportunidades y amenazas (externas)

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo. (Ver tabla 2)

Tabla 2. Esquema de Matriz FODA

Fuente. Internet

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.

Este capítulo se cierra teniendo en cuenta que para darle cumplimento a los objetivos de la investigación se tomaran los elementos y conceptos trabajados en este marco teórico como son el uso de la matriz FODA, los pasos y técnicas para la construcción del manual metodológico.

Después de presentar los elementos teóricos que le dan sustento a esta investigación, es importante decir que la propuesta del manual que se diseñará sigue muchos de los pasos que se describieron en este capítulo.

Las Normas y Procedimientos deben estar estructuradas de la siguiente manera:

Propósito: Indique en forma breve y concisa el objetivo que se pretende lograr, a través de la elaboración y ejecución de la norma y procedimiento. Así mismo, debe señalar de manera concreta y específica los aspectos que abarca y las áreas de Aplicación. Su redacción comienza con un verbo en infinitivo.

Unidades involucradas: Corresponde a las unidades organizativas que ejecutan, controlan alguna actividad o que tienen inherencia dentro de la norma y procedimiento.

Normas: Establece aquellas pautas o reglas de carácter constante y de fiel cumplimiento, que permiten sistematizar el proceso. Éstas deben ser precisas y deben ser redactadas en orden secuencial y lógico. Se utiliza el verbo "debe", en su forma imperativa.

Pasos a seguir: Corresponde a las diferentes etapas en que se subdivide la Norma y Procedimiento, las cuales pueden ser secuenciales o alternas. Describe el orden de las actividades a ejecutar que conducen al cumplimiento de la norma.

Redacte la acción en tercera persona del presente, en términos claros y sencillos. Si se utilizan términos técnicos, asegúrese que su significado, no altere el sentido de la actividad.

Indique el nombre exacto del cargo que ejecuta la actividad, y si es compartida, se colocan los nombres de los cargos involucrados.

En aquellos casos cuando tengan varias acciones secuenciales, que sean ejecutadas por el mismo cargo, identifique el cargo al principio, y seguidamente enumere las acciones que ejecuta en el orden correspondiente.

Deben indicarse los tiempos o los lapsos para la ejecución de las actividades relacionadas con trámites, atención de solicitudes, entre otras que lo ameriten.

Haga referencia en aquellas acciones específicas, a otros documentos cuando lo considere necesario. Cuando haga mención a otros documentos, se debe especificar el código y el nombre del documento entre comillas. Para el caso de los formatos, Prácticas de Trabajo Seguro, Instrucciones de Sistemas y otras Normas y Procedimientos, la primera vez que se menciona debe identificarse el código y el nombre entre comillas. En posteriores acciones descritas en la misma página, solo debe indicar el código respectivo.

Cuando se requiera escribir siglas, se debe colocar el nombre completo de lo que se está mencionando y entre paréntesis las siglas respectivas en mayúsculas. Si se mencionan varias veces en el documento, se colocan únicamente las siglas.

Anexos: Solo deben incorporarse aquellos anexos que apliquen y que sean necesarios, tales como: definiciones, si es necesario aclarar terminologías; gráficos, flujogramas, cuadros explicativos, tablas, entre otros

CAPÍTULO IV

Diseño metodológico

En este capítulo se expone todos los procedimientos y los pasos metodológicos que se dieron para construir la investigación, el tipo, nivel a que corresponde. Se caracterizan la población objeto de estudio, las técnicas, los instrumentos de recolección de la información que se usaron para luego pasar al análisis de los resultados.

Tipo de investigación

De acuerdo a la naturaleza del problema planteado, la investigación que se realizó esta dentro del diseño de Campo y Documental. Fue de campo porque toda la información requerida y los datos suministrados se obtuvieron en una relación directa con las personas de la organización, permitiendo verificar y analizar la importancia de la construcción del manual técnico metodológico para la implementación de la optimización en la organización.