Procedimiento de diagnostico para lograr la implementación del sistema de perfeccionamiento empresarial (página 2)

Crear la conciencia para el cambio, prepararse técnica y políticamente para asumirlo con la convicción de su necesidad, es la esencia de este paso.

Dentro de los aspectos fundamentales que se deben enfatizar en el mismo con el propósito de pulsar e influir en su desarrollo, se encuentran los siguientes:

• El carácter y sentimiento de propietarios asociados de los trabajadores, no solo de la empresa en la cual se desempeñan, sino de todo el sistema empresarial estatal.

• La motivación para la participación en los análisis colectivos para la búsqueda y solución de los problemas.

• La convicción que los resultados de la empresa dependen de ellos mismos, de sus esfuerzos y capacidad creadora, que todos los integrantes del colectivo son actores y están comprometidos con el éxito o fracaso de la organización.

• El esclarecimiento del lugar de los intereses empresariales, ramales y sectoriales que nunca deben estar por encima de los intereses de la nación

• La fundamentación del carácter estratégico del proceso de perfeccionamiento y de la eficiencia económica de las empresas estatales para el afianzamiento de la economía sobre bases socialistas

• La interiorización del incremento de los aportes a la sociedad, como la principal misión social de las empresas

• Los conocimientos básicos y la interiorización del principio socialista "De cada cual, según capacidad; a cada cual, según su trabajo,"

A los pasos dos y tres corresponde la elaboración, estudio y aprobación del diagnóstico inicial. La complejidad, profundidad e importancia de este proceso han demostrado la necesidad de la participación coordinada de especialistas, dirigentes y trabajadores de la empresa en general para su elaboración, así como profundidad y exigencia en el análisis por el grupo gubernamental para su aprobación.

La autora coincide con el Dr. Raúl J. Blanco Báez. Profesor de la Cátedra de Economía de la Escuela Superior del Partido Ñico López. El cual plantea que, Rigor y calidad en el diagnóstico constituyen premisas decisivas en la calidad del perfeccionamiento, en que este se corresponda con las características de cada organización y de cada actividad, y se convierta en una meta a alcanzar por todo el colectivo. Sin un buen diagnóstico, no habrá un buen perfeccionamiento. Descubrir los problemas, dificultades, negligencias y deficiencias, y, compartirlas con el colectivo es esencial en esta etapa del proceso.

Después que haya sido aprobado el diagnóstico, viene la elaboración del expediente, en este paso se decide y fundamenta el perfeccionamiento que hará la organización, el diseño del sistema de dirección; el cual, atendiendo a los resultados del diagnóstico aprobado y a las especificidades de las organizaciones económicas, se regirá y confeccionará en base a los principios y los subsistemas que lo integran.

Para alcanzar este propósito, será requisito indispensable que la contabilidad de las organizaciones empresariales refleje de manera exacta, precisa y oportuna los hechos económicos del período como demostración de la veracidad de su información económica y financiera, lo cual será avalado por certificación otorgada por el Ministerio de finanzas y precios. Además también serán requisitos igualmente indispensables la demostración que disponen de garantías para el aseguramiento de los insumos básicos para desarrollar la producción o servicios incluidos en su objeto social, y de mercado para la realización de los resultados de su actividad económica. Estos dos últimos requisitos podrán ser avalados por el ministerio ramal o Consejos de la Administración de los territorios.

Con la aprobación del expediente por el grupo gubernamental, la empresa queda facultada para implantar su diseño específico de perfeccionamiento, y se abre una etapa de constante supervisión y ajuste de la marcha del sistema implantado

El sistema de perfeccionamiento empresarial

El Perfeccionamiento Empresarial, en su esencia socioeconómica, constituye el sistema de dirección para las empresas estatales cubanas en la etapa actual, que tiene su precedencia en lo principios de perfeccionamiento aplicados en el sistema empresarial del MINFAR, en el proceso de rectificación de errores y tendencias negativas en la segunda mitad de la década de los ochenta, y en las transformaciones económicas introducidas en la primera etapa del período especial. Este sistema de perfeccionamiento empresarial irá sustituyendo el sistema de dirección y planificación de la economía, vigente en Cuba desde los años del 70 del siglo pasado.

En su integridad el perfeccionamiento empresarial es un sistema de relaciones técnicas y sociales que se concretizan en el funcionamiento integrado de los subsistemas que lo integran

Tanto en la concepción del perfeccionamiento, como en el accionar de cada uno de los subsistemas se parte del enfoque sistémico en su funcionamiento y por supuesto en la necesaria integralidad de cada una de las medidas que se acometan y acciones que se ejecuten.

A continuación se exponen, de forma sintetizada, los aspectos esenciales de algunos capítulos, que en su integralidad e interrelaciones determinan el enfoque sistémico del proceso y las principales características en el funcionamiento de las organizaciones empresariales como sistemas de relaciones técnicas y sociales.

En el Capitulo II: Organización general, se definen y fundamentan el conjunto de organizaciones económicas atendidas por los ministerios ramales como: Organización de Dirección Superior Empresarial (OSDE), Empresa, u Unidad Empresarial de Base (UEB). A cada una de estas organizaciones se les otorgan las autoridades sobre el principio de la descentralización de la administración de los recursos materiales, financieros y humanos.

La OSDE, es una organización que agrupa un conjunto de empresas y unidades empresariales de base, tiene personalidad jurídica, no ejerce funciones estatales, ni administra directamente la actividad de producción y servicio de las empresas y Unidades Empresariales de Base que agrupa. Sus gastos son financiados a partir de los aportes que

las empresas y las Unidades Empresariales de Base realizan con cargo a sus gastos generales de administración, por tanto, su gestión debe reportar beneficios para estas organizaciones.

La empresa, en el perfeccionamiento, es una organización económica, con personalidad jurídica, balance financiero independiente y gestión económica, financiera, organizativa y contractual autónoma, que se crea para la dirección técnica, económica y comercial de los procesos de elaboración de los productos y/o servicios, los que deberán lograrse con la mayor eficiencia económica

Funcionan bajo el principio de autofinanciamiento empresarial y actúa integrada a una OSDE o directamente a un órgano estatal o de Gobierno

Las unidades empresariales de bases, son organizaciones económicas con autonomía relativa, sin personalidad jurídica, que se crean por las OSDE o por las empresas para garantiza y organizar su trabajo y funcionan bajo el principio del autofinanciamiento empresarial. Pueden denominarse: unidades básicas, plantas, taller, granjas, etc.

En este subsistema de organización general se definen, de forma diferenciada, las funciones correspondientes a las organizaciones económicas en cuestión, así como las facultades otorgadas al director general de las mismas. En el documento base para el perfeccionamiento empresarial se establecen funciones y facultades a nivel de OSDE, a nivel de empresa, y funciones para la UEB.

A la empresa y a su director general corresponden funciones y facultades que permiten el ejercicio del principio de la descentralización de la administración y la delimitación de las funciones que corresponden a los Organismos de la Administración Central del Estado de las funciones

Correspondientes a las organizaciones empresariales.

Algunas facultades seleccionadas, de las otorgadas al director general de empresa, son las siguientes.

• Aprobar la estrategia de la organización.

• Aprobar, de forma autónoma, su estructura y plantilla de cargos, en el marco del plan o presupuesto de cada año.

• Aprobar la creación, disolución, transformación o fusión de UEB asociadas directamente a la empresa.

• Elevar a la junta de gobierno, su inconformidad, sobre aportes a realizar a la OSDE, por considerar que no generan valor agregado a la gestión de la empresa.

• Decidir o autorizar que activos financieros temporalmente libres se depositen en cuenta bancaria a plazo fijo.

• Escoger su equipo de dirección. Proponer o aprobar el nombramiento y movimiento de los dirigentes y cuadros subordinados, según los procedimientos establecidos.

• Firmar contratos económicos de diferente tipo (servicios, suministros, laborales, compraventa, seguro, etc.

• Contratar con terceros, servicios no existentes en su estructura organizativa.

• Aprobar, de conjunto con el sindicato, los reglamentos para la distribución de las reservas, de estimulación material de los trabajadores y de desarrollo social del colectivo provenientes de las utilidades retenidas.

• Autorizar la venta de los activos fijos tangibles ociosos, una vez que reciba de su organización superior la confirmación sobre el destino de estos.

• Decidir el ingreso de los trabajadores al empleo, su permanencia o promoción.

• Administrar los recursos financieros y materiales, así como la fuerza de trabajo.

• Firmar el convenio colectivo de trabajo, conjuntamente con el sindicato, y responder personalmente, por el cumplimiento del mismo, en los aspectos que le competen.

• Aprobar las formas y sistemas de pago a aplicar a los trabajadores, que mayor eficiencia económica brinden, vinculando el salario a los resultados reales.

• Aprobar el grupo escala y el salario que corresponde a los nuevos puestos de trabajo que sean creados. Fijar el salario para el personal dirigente de la empresa. Reconocer o retirar la condición de idoneidad

• Promover y aprobar los planes de capacitación general de los cuadros y trabajadores.

Se da facultad para que al diseñarse el funcionamiento de la estructura organizativa pueda concebirse la empresa, como una red de pequeñas y medianas unidades empresariales de base, que interactúan a partir de establecerse entre ellas relaciones contractuales y monetario mercantiles.

El tema política laboral y salarial del Capitulo VII (Gestión del Capital Humano), contiene dos aspectos de esencial importancia: El sistema de dirección de la fuerza de trabajo y la organización del salario.

En cuanto al primero, corresponde a la empresa diseñar su sistema de dirección de la fuerza de trabajo, lo cual harán atendiendo al papel del Estado en la emisión y fiscalización de las regulaciones laborales al respecto.

Algunos aspectos específicos asociados a la dirección de la fuerza de trabajo son: La idoneidad demostrada, los contratos de trabajo, el período de prueba, la evaluación del desempeño, los regímenes de trabajo y descanso, la seguridad y salud en el trabajo, la justicia laboral, el tratamiento laboral y salarial a las interrupciones y disponibles, los reglamentos internos, la contribución especial a la seguridad social, y la capacitación a los trabajadores

La organización del salario se basará en las exigencias de la distribución socialista "De cada cual, según su capacidad; a cada cual, según su trabajo, y se regirá por los principios siguientes:

• Obtener la más estrecha vinculación entre el salario recibido y los resultados económicos obtenidos, tanto individual como por el colectivo de trabajadores. Los incrementos saláriales serán, fundamentalmente, a cuenta de la parte móvil del salario.

• Establecer una adecuada diferenciación en los salarios, de forma que se estimule a ocupar cargos de superior calificación y responsabilidad.

• Descentralizar aquellos elementos de la organización del salario que, por su naturaleza, su decisión debe corresponder a la empresa. Tales como, multioficio, nocturnidad, rotación de turnos, estímulo a la eficiencia. Los pagos por concepto de antigüedad y coeficiente de interés económico se aprueban centralmente por el Gobierno.

• Autofinanciar la aplicación de cualquiera de las medidas saláriales, establecidas en el perfeccionamiento, a partir de sus resultados económicos reales.

Las empresas quedan facultadas para aplicar las medias saláriales que consideren necesarias, pero deberán atenerse a los principios siguientes: La aplicación de las medidas saláriales deberá producir un incremento de la eficiencia de la empresa, y La fuente de financiamiento para la aplicación de las mismas será la elevación de la utilidad después de impuestos.

Para la planificación del fondo de salario de la empresa se deberá tener en cuenta los factores siguientes: Productividad del trabajo, salario medio, y la estructura de la producción o los servicios a vender, y para planificar aumentos del salario medio deberán cumplirse los siguientes requisitos condicionantes: El incremento de los ritmos de la productividad del trabajo será superior al del salario medio, y la utilidad después de impuestos planificada será superior a la del período base. La cuantía del salario, ni en el plan, ni en su ejecución real, no tendrá un carácter limite o directivo, sino que dependerá del nivel de producción o de prestación de servicio que se alcance y de acuerdo a las condiciones antes señaladas.

En el Capitulo XII contabilidad se potencia en el perfeccionamiento empresarial. Su certificación es determinante para la aprobación del paso al perfeccionamiento, para la formación de reservas descentralizadas a partir de las utilidades y para la autorización que los activos financieros temporalmente libre se depositen en cuentas bancarias a plazo fijo. En las bases generales se subraya su importancia como instrumento de control y como herramienta para la planificación y toma de decisiones a través de la información económico-financiera que ésta brinda a los ejecutivos de las empresas y a todos sus usuarios.

El Capitulo XIII sistema de control interno, incluye el conjunto de medidas que deberá tomar las organizaciones con el fin de:

• proteger los recursos contra el fraude, despilfarros, desviaciones, robos, etc.

• asegurar la confiabilidad de la información económico-financiera.

• asegurar el cumplimiento de la política normativa de la entidad.

• evaluar el desempeño de todas las divisiones administrativas y funcionales de la entidad.

Dentro de las medidas para el logro de un buen control interno se encuentran las siguientes:

• Establecer líneas claras de responsabilidad.

• Establecer los procedimientos de control. Cada transacción debe transcurrir por cuatro etapas separadas: autorización, aprobación, ejecución y registro.

• Subdivisión de funciones, por ejemplo: Separación de la función contable de los departamentos operativos; la custodia de los activos de los registros de estos en la contabilidad; la separación de la autorización de la operación de la custodia de los activos corrientes. Ninguna persona o departamento deberá manejar una operación completa.

• Realizar auditorias o comprobaciones internas. Las auditorias son externas o internas, la primera es independiente a la entidad, la segunda responde a la dirección de la empresa

Todas las actividades, secciones y departamentos de las empresas son objetos de control interno de forma sistemática y rigurosa. Ejemplo de ellos son: El efectivo en caja, los inventarios, el activo fijo tangible, la nómina, facturación y cobros, cuentas por pagar, etc.

En el Capitulo XV de costo se hace énfasis en que su utilización en la gestión y dirección de la producción de bienes y prestación de servicios es de singular importancia, dado que, no sólo es necesario conocer los resultados generales, producción, ventas, ganancia, etc. sino también, mediante la evaluación del uso de todos los recursos, la determinación de la eficiencia con que se logran dichos resultados.

En la planificación del costo se da como el método más adecuado, el método normativo a través de los presupuestos de gastos por área de responsabilidad, el cual consiste en la aplicación de normas y normativas en la utilización de equipos, materias primas, etc. Se reconoce también la existencia los métodos analíticos, en aquellos casos de empresas con amplio surtido, aunque no se recomiendan. Con el desarrollo de las ciencias económicas pueden surgir otros sistemas de costos y métodos de planificación más eficientes que pudieran sustituir a los actuales.

En el Capitulo XVII sistema informativo sustenta el rol de la información para el ejercicio de la dirección, pues sin información ésta no es posible, y para dirigir no basta con cualquier información, ni hace falta mucha información en términos cuantitativos, sino la necesaria y útil para la toma de decisiones. Es por ello que el subsistema se rige por el carácter piramidal de la información, y se establecen los llamados cuadros de información como resumen de la información importante a manejar por cada eslabón de la organización, desde el jefe de brigada hasta el director general de la empresa. Estos cuadros contienen la información necesaria para la toma de decisiones. En los escalones superiores, la información debe estar más sintetizada. En los niveles inferiores deberá mostrarse más detallada de acuerdo al carácter "piramidal" de la información.

Diagnóstico Empresarial

El diagnóstico es ciencia vital, pero es, a su vez, injustamente menospreciada y mal ponderada. Por ejemplo, el 80% de la labor y del éxito de los médicos radica precisamente en el reconocimiento. Una vez descubierto sin equívoco el mal, la cura se torna muy fácil si en realidad es curable. Es sólo asunto de sentido común y contar con los medicamentos[3]

Se puede notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De

la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

Siempre me preguntaba porque es necesario realizar un "Diagnóstico Empresarial", y al tener contacto con empresarios, ellos mismos planteaban sus "escenarios de necesidades" estas fluían en torno a que querían: saber porque de su situación, Mejorar, Cambiar, Crear un buen clima, de no cerrar sus fábricas, de Integrarse a otras ó de Ampliar su mercado teniendo limitaciones, y muchas otras; algunas de estas expresiones se daban como simples síntomas o ya una problemática real. Consientes de una búsqueda de un "Estado de Excelencia o Ideal". Es por ello que me llevo a definir el objetivo principal del Diagnóstico Empresarial, que es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la Empresa, con sus síntomas, problemas y causas ó con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que influyan con ella, y plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal.

Normalmente deben llevarse acabo los siguientes pasos:

1). Diagnóstico.

2). Planteamiento de Conclusiones – Recomendaciones y Soluciones – Plan Maestro (Pueden fijarse Proyectos, Sub Proyectos, Módulos y otros).

3). Implantación del Plan (Prioridades y Puesta en Marcha).

4). Evaluación

5). Seguimiento.

Como podrá verse, esta misma metodología se asemeja a la de un médico; que diagnostica, plantea la mejora o intervención, se implementa, se evalúa y se logra llevar un seguimiento. Cuando hago esta similitud, también debo fijar que la empresa – empresario estará sujeto a su predisposición de ser atendida ó asistido. Muchas veces me he encontrado que no acuden o no solicitan asistencia técnica y viven con lo que llamo: "enfermedad empresarial". En estas visitas a empresas observaba "el estado depresivo de la empresa – empresario" y por ello su desarrollo ya estaba limitado de por sí. Y es porque estaban sometidos todos los días a obtener metas rutinarias, sin creatividad o algunas sin sentido, o sin un sustento de identificación, a sobrevivir, a subsistir, a presiones externas, internas y familiares; que generan "un clima o habitad negativo" donde se va comunicando en relaciones y transacciones hacia: el cliente, proveedores, banca y otros. Que no se visualiza a primera vista del análisis mismo, para ello es importante la experiencia del diagnosticador de saber llegar a percibir dicho clima. Pues el factor humano es la base de éxito de toda organización. Hay varios tipos de diagnósticos Empresariales estos pueden ser por su finalidad, naturaleza, alcance, métodos, plazos, características y otras. Por su aplicación pueden ser: Preliminares o Preventivos (mayormente estos diagnósticos deben ser consolidados o reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico parcial y diagnóstico integral o general. También se clasifican de acuerdo a su ámbito ó geografía, Diagnóstico: Nacional, Departamental, Sectorial, Industrial, Distrital ó Empresarial. Así encontraremos otras de acuerdo a la diversidad de ramas y disciplinas. Ejemplo: Diagnóstico: de Potencialidades, de Recursos Humanos, etc.

Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios, Técnicas, Normas, Métodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable" (Cuadro de Necesidades – Las Radiografías – La Matriz de Diagnóstico – El Cuadro de Causas  Efectos – Cuadro de Soluciones, Planes Maestros y otros).

Según Philip Crosby (1996). "El diagnóstico es el punto de partida de la mejora de calidad, si no se lleva a cabo, no podemos determinar las enfermedades de la organización y por consiguiente éstas no se solucionarán, perderíamos clientes puesto que los productos o servicios que les ofertamos no cumplirían con las necesidades y especificaciones de los mismos".

Según Tom Peters, (1985): "El diagnóstico es de suma importancia ya que nos dice dónde estamos y que debemos hacer para llegar a dónde queremos".

Juran (1993) expresa: "Cuando existe algún problema, el punto de partida siempre es el mismo, el síntoma, la evidencia de que algo anda mal. Lo que la organización quiere es el remedio, una solución que nos permita solventar el fallo evidenciado por el síntoma. Sin embargo, normalmente no podemos conseguir el remedio hasta que primero no descubramos la causa. Este camino le llamaremos recorrido de diagnóstico, el cual es de vital importancia".

(Cummings & Worley, 2001) El diagnostico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.

(Valdez Riviera, 1998). El concepto diagnostico se inscribe dentro de un proceso de gestión Preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.

La autora considera que de eso se trata lo que debemos hacer los empresarios que hoy pretendemos dar una nueva dimensión a nuestras organizaciones. Si logramos identificar, es decir, diagnosticar, correctamente los problemas y los cuellos de botellas que existen en las empresas, pues entonces erradicar el mal versaría sólo en aplicar la medida adecuada o la herramienta más eficaz en el lugar preciso. Todo sería mucho más fácil.

Los psicólogos ven otro valor al diagnóstico. Según ellos, un profundo análisis engendra en aquellos que participan en el examen un sentimiento de necesidad de cambio. Una transformación sin una necesidad concientizada está condenada a morir ante la inercia del primer escollo que aparezca. Pues, entonces, involucrémonos en el buen diagnóstico de cada empresa para echarla a delante.

Procedimientos de Diagnóstico

En este Subíndice se hace una recopilación de diferentes criterios sobre las características e importancia de la aplicación de un procedimiento de diagnostico para conocer la situación actual de la empresa en torno a sus recursos, fortalezas y debilidades de emprender cualquier camino o sistema hacia la excelencia del Perfeccionamiento empresarial

Todos los autores que son citados de una forma u otra coinciden en que el objetivo principal del diagnostico es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, y para ello proponen diversas metodologías acorde con la finalidad naturaleza, alcance, métodos, plazos, características , entre otros.

Entre estos Procedimientos se encuentran:

• Procedimiento Metodológico para el Diagnóstico del perfeccionamiento empresarial. Grupo Ejecutivo.

• Procedimientos Metodológico de Diagnostico Bajo la visión de proceso

En casi todas esta presente el enfoque de proceso, el trabajo en equipo, el factor hombre como la principal figura para el logro de los objetivos trazados, y además figuran puntos de vista comunes sobre el diagnóstico:

.evaluación, análisis, interpretación, explicación, auto-análisis, identificar, proponer, obtener, informar, entre otros; los cuales van dirigido a resolver problemas, trazar metas, tomar decisiones o al menos determinar las causas de los males que aquejan a la organización en su tránsito por alcanzar una elevada competitividad, siendo eficaz, eficiente, y efectivo.

Procedimiento metodológico para la elaboración del diagnóstico empresarial (Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial Diciembre 2007)

Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico

• 1. Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable, crear un grupo de trabajo que se dedique, de forma profesional, a esta actividad. Este grupo deberá estar integrado, por expertos conocedores de la actividad de organización del trabajo, de la producción, de los salarios, de la actividad laboral, técnicos y contadores.

De igual forma el diagnóstico podrá ser desarrollado a partir de contratar este servicio con una consultoría externa a la entidad, autorizada para ejecutar estos trabajos.

Es igualmente importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los jefes, los dirigentes del partido, la UJC, el sindicato y los trabajadores en general.

• 2. El grupo deberá capacitarse y/o actualizarse en las siguientes temáticas:

• Decreto-Ley No. 252 SOBRE La Continuidad y el Fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano.

• Decreto No. 281 Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal.

• Técnicas para desarrollar trabajos grupales, entrevistas, etc.

• 3. El equipo creado o contratado, en el entrenamiento para el desarrollo de trabajos grupales, deberá tener presente el enfoque y tratamiento que debe dársele a los "problemas" que existen en estos momentos en la entidad, a partir de interiorizar las siguientes premisas:

• El tener problemas o deficiencias, no constituye un "delito", pues lo importante es identificarlo, conocer sus causas, y buscar las posibles soluciones para su erradicación. Malo es tener problemas y no resolverlos.

• No deberán asociarse los problemas o deficiencias al agobio o a la desesperación.

• Cada problema o deficiencia, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor.

• Los problemas o deficiencias, deberán ser analizados, siempre despersonalizarse. No buscar culpables, es mejor buscar soluciones.

• Analizar los problemas o deficiencias desde los distintos ángulos "analizarlos" parece ser una buena práctica.

• Legitimizar las percepciones de los miembros de la entidad. Es importante conocer las diferentes versiones, o criterios, en torno a la identificación de problemas o deficiencias. Esto facilitará madurar las posibles soluciones.

• Aplicar en todo momento la regla del 20 x 80. Focalizar el 20% de los problemas, buscando el 80% de las soluciones. Este aspecto ayuda a su jerarquización y a actuar priorizando aquellos que resultan vitales para el funcionamiento global de la organización.

• 4. Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se refleje la fecha en que se realizará el diagnóstico en cada una de las estructuras de la organización empresarial, y por cada sistema definido en el "Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal", dicho cronograma deberá ser analizado en el consejo de dirección de la entidad y aprobado por el director general.

• 5. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en interrelación e interacción, debiendo organizarse el diagnóstico, en correspondencia con los sistemas establecidos en el Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal" , tratados como elementos de un sistema.

• 6. Cada uno de los aspectos contemplados, se describirán y analizarán con claridad y amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias e insuficiencias. En este sentido, el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos, se completará siempre con criterios cualitativos.

• 7. El grupo que elabora el diagnóstico deberá ir clasificando cada problema diagnosticado en:

• Problemas internos de la entidad.

• Problemas externos a la entidad, especificando el nivel de dirección donde tiene solución.

La clasificación de los problemas, en cuanto a su carácter interno o externo, tiene la finalidad, de lograr despejar los problemas provenientes del entorno y garantizar la profundidad en la etapa del estudio, fundamentalmente en aquellos que tienen solución en la entidad o unidad empresarial de base, lo que no niega que se gestione oportunamente la solución de los problemas externos.

• 8. Es recomendable, elaborar planes de acción que reflejen las medidas a tomar, ante cada problema diagnosticado, que sea de carácter interno y que su solución, no requiera de un estudio detallado.

• 9. En el proceso de elaboración del diagnóstico, es recomendable darle seguimiento, periódicamente, a la marcha del mismo, por parte del consejo de dirección de la entidad.

Procedimiento de  Diagnóstico para PYMES industriales y de servicios (Marzo 2003) Braidot, Formento y Nicolini

Diseño y Fundamentación del Diagnóstico para PYMES

Se establece a continuación cuáles parecen ser los parámetros relevantes para este diagnóstico a partir de dos elementos básicos:

1. La teoría de la Administración para la Calidad Total, tomando (solamente como guía referencial), algunos de los criterios propuestos por los distintos modelos y normas previamente discutidos.

2. Las investigaciones sobre PYMES Argentinas previamente mencionadas. Es decir que aspectos han mostrado tener influencia sobre un elevado posicionamiento competitivo de las mismas.

1. Resultados del negocio

• 2. Exposición por ventas: Se mide aquí el impacto porcentual, respecto del total de la facturación, de los tres principales clientes. Es decir, una elevada exposición por ventas significaría un alto grado de dependencia de unos pocos clientes.

• Dinamismo: Indica el comportamiento de las firmas en términos de facturación, ocupación, inversión, importaciones y exportaciones.

• Inserción externa: Considera el coeficiente de exportación (porcentaje de las exportaciones sobre el total de la facturación).

• Dinámica del empleo: Mide la evolución del nivel de ocupación.

Otros aspectos importantes a considerar, para fundamentar este diagnóstico en los conceptos de la Administración para la Calidad Total, son: i) el grado de satisfacción de los clientes y el clima interno de la organización.

2. Gerenciamiento de procesos

Los modelos consideran aquí cómo los procesos de todo tipo (diseño, producción, despacho, negocios, funciones de apoyo, etc.), son implementados, controlados, y mejorados.

3. Planeamiento estratégico

En este aspecto los modelos plantean como la empresa fija sus objetivos estratégicos, como desarrolla los planes de acción para alcanzarlos, como se bajan las estrategias y objetivos al resto de la organización y como se miden los resultados.

Este enfoque nos conduce a considerar con especial atención aquellos factores identificados como generadores o posibilitadores del proceso innovativo. Nos referimos en particular a los siguientes:

• Cultura hacia la calidad

• Trabajo en equipo y comunicación

• Modalidad de gestión del dueño o máximo directivo a cargo

• Competencias y experiencia acumulada

• Capacitación de los miembros

4. Información y Análisis.

Los modelos analizan aquí como se administran y utilizan los canales de información tanto a nivel interno como externo. La idea central es el buen uso de los canales de información para detectar y generar oportunidades de mejora.

En los estudios previos sobre PYMES Argentinas que estamos tomando como referencia, se aprecia la importancia de un factor en particular, relacionado con la comunicación externa:

Procedimiento de diagnostico bajo la visión de proceso (Caracas, Noviembre del 2000)

Universidad Santa María. Facultad de Ingeniería. Escuela de Ingeniería Industrial

El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos:

• 1. ?Selección del Grupo de Trabajo.

• 2. ?Entrenamiento del Grupo de Trabajo.

• 3. ?Generación de Síntomas Individuales.

• 4. ?Generación de la Lista Colectiva.

• 5. ?Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.

• 6. ?Clasificación de Problemas.

• 7. ?Planteamiento de Soluciones.

• 8. ?Generación de Plan de Acción.

Procedimiento Según Parra Ferié 2005

Etapa 1.Diagnóstico de la Organización

En el Anexo I, se presenta el procedimiento para la realización del diagnóstico en entidades transportistas que prestan servicios técnicos automotrices según Parra Ferié

El diagnóstico se desarrolla en todas las áreas y estructuras de la organización. Se propone la realización de un diagnóstico del estado actual a partir de un análisis externo e interno.(Anexo I)

Con vistas a involucrar a la alta gerencia en la implementación del modelo, se forma el EEM, el cual liderará este proceso de diagnóstico y análisis, teniendo la responsabilidad del establecimiento de las prioridades para los procesos de la empresa. Estará integrado en su mayoría por miembros del Consejo de Dirección que posean un vasto conocimiento de la empresa y experiencia en la actividad que se desarrolla en la misma. Es aconsejable la participación de un consultor externo que posea conocimientos sobre la Gestión por procesos y el Balanced Scorecard (BSC).

Para realizar el diagnóstico externo se toma en cuenta los Factores Claves de Éxito (FCE) identificados en el Ejercicio Estratégico de la organización, los cuales estarán presentes en todos los niveles de la organización actuando como soporte de la dirección estratégica de la empresa (Hernández Torres, 1998), así como las amenazas y oportunidades del entorno.

El Método de Ordenamiento Integral o Taxonómico (Cuétara Sánchez; 2000) resulta de gran utilidad, puesto que es un método matemático de base estadística que generalmente se emplea para el estudio de un conjunto de elementos o indicadores funcionalmente heterogéneos con los cuales se necesita identificar determinada característica que facilite una clasificación u ordenamiento específico.

El método facilita la homogenización de las diversas características al reducir el conjunto de variables a un número a través del cual es posible establecer las correlaciones necesarias para la clasificación de indicadores contemplados en el análisis.

Para la aplicación posterior de las encuestas Servqual, es necesario realizar una adecuación de las encuestas originales a las características específicas del objeto de estudio, introduciendo además las preguntas de control necesarias e indicadas para ayudar a comprender los resultados que se obtienen del procesamiento estadístico.

También se realizará la identificación de los procesos internos y selección de los procesos claves.

Para ello se listarán los procesos internos y las actividades que se desarrollan en la empresa mediante sesiones de trabajo grupal,

Para la selección de los procesos claves, es necesario identificar primeramente los procesos relevantes mediante la votación de los integrantes del EEM y el cálculo del coeficiente de Kendall, para lo cual se reflexionará en la importancia de cada proceso y su impacto en la satisfacción del cliente. Se tendrán en cuenta además en esta ponderación la Misión de la empresa, los FCE, así como la estrategia definida en la Planificación Estratégica.

Como resultado del diagnóstico y a partir de las evaluaciones y ponderaciones dadas por los clientes a los parámetros del servicio, así como las brechas detectadas entre sus expectativas y percepciones, obtenidas con el apoyo de la herramienta Servqual, es posible definir la meta y el nivel de servicio, estableciéndose como indicadores del nivel del servicio a alcanzar: el cumplimiento de los plazos de entrega, la disponibilidad de piezas y partes componentes, y servicios correctamente realizados.

Análisis crítico

De forma general en el Anexo II se expone una tabla con el Resumen de la Revisión de Procedimientos realizados en este capitulo y su respectivo análisis critico.

Conclusiones parciales

1- En la actualidad muchas empresas cubanas vienen abriéndose paso en el mundo a través de la implantación del Perfeccionamiento Empresarial

2- El diagnóstico como suministrador de información relevante es el punto de partida para el diseño de cualquier sistema.

3- En la mayoría de los conceptos de diagnostico abordados los autores coinciden en que es un medio de análisis que propicia cambios ó conclusiones.

4- Los procedimientos argumentados en este estudio que tienen enfoque de proceso, facilitan la orientación desde un inicio hacia las necesidades del cliente, por parte de la empresa.

5- Cuando se habla de diagnóstico, es obligatorio hablar de análisis, evaluación, y otros elementos, por la interrelación que existe entre los mismos. Por lo que la realización de un diagnostico con la calidad requerida es vital y esencial para el logro de una implantación del Perfeccionamiento empresarial exitosa.

6- De los Procedimientos analizados el de Parra Ferié 2005 es el que más se ajusta no obstante la autora considera que se le deben realizar algunas modificaciones para ajustar este a la situación actual de la Empresa.

Anexos

ANEXO I: Procedimiento específico para realizar el diagnóstico en empresas transportistas de prestación de servicios técnicos automotrices. Fuente: Según Parra Ferié.

Anexo II: Resumen de la Revisión de Procedimientos de Diagnóstico. Análisis Critico.

FUENTE: Elaboración Propia.

Hilo conductor del marco teórico

Autor:

Yeney Barbara Menocal Sardiñas

Ciudad de Matanzas, Cuba.

2009

Tesis en Opción al grado Científico de Máster en Administración de Empresas, Mención: Gestión de la Producción y los Servicios.

UNIVERSIDAD DE MATANZAS

"CAMILO CIENFUEGOS"

[1] Según el Dr. Raúl J. Blanco Báez. Profesor de la Cátedra de Economía de la Escuela Superior del Partido Ñico López.

[2] El Lic. Raúl Cruz Lazcano Director docente de Gesta, en su trabajo Pasos sostenidos hacia el Perfeccionamiento y la Competitividad.

[3] Lic. Raúl Cruz Lazcano Director docente de Gesta, en su trabajo Pasos sostenidos hacia el Perfeccionamiento y la Competitividad.