Diagnostico inicial para la implantación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

Resumen

El presente trabajo tiene como propósito realizar el diagnostico de la situación actual de la gestión de los recursos humanos en la Empresa de Bujías "Neftalí Martínez" de Sagua la Grande. Para cumplir con tales metas se realizó la caracterización de la empresa y del capital humano a partir de la composición de la plantilla por sexo, edades, niveles de escolaridad, índice de ausentismo, aprovechamiento de la jornada laboral, entre otros indicadores, se evaluó la filosofía de dirección y la calidad de vida laboral de los trabajadores a través de encuestas, el resultado de la aplicación de la tecnología de diagnóstico y el nivel de cumplimiento de los requisitos de la NC 3001.

Por último se exponen los principales problemas existentes en la empresa y se establecen las recomendaciones, quedando elaborado el plan de acción para dar culminación a las acciones a realizar, lo cual permitirá facilitar a la entidad la aplicación del SGICH, mostrando que competencias necesita alcanzar la dirección de capital humano para contribuir a la implantación del sistema y que sea capaz de generar mayores motivaciones y trabajar con mayor profundidad la integración hacia las metas propuestas. Para obtener toda la información se utilizaron diferentes técnicas investigativas tales como encuestas, revisión de documentos, trabajo en grupo, entre otras.

Introducción

Caracterización de la Empresa.

• Empresa: Bujías "Neftalí Martínez"

• Organismo: SIME

• Sector: Metalúrgico

• Rama: Industrial

• Provincia: Villa Clara

• Municipio: Sagua la Grande

• Empresa en Perfeccionamiento: Si__X__ NO ____

• Plantilla Aprobada: 148

• Plantilla Cubierta: 155

La Empresa de Bujías "Neftalí Martínez", pertenece al Grupo UNECAMOTO, subordinada al Ministerio de la Industria Sidero – Mecánica (SIME); se encuentra ubicada en el Km. 1 de la Carretera Sagua a Santa Clara, en el municipio de Sagua la Grande, provincia de Villa Clara y ocupa un área de 37 000 m². Fue inaugurada el 17 de Mayo de 1964 con la presencia del entonces Ministro de Industrias Comandante Ernesto Guevara y de representantes de alto nivel de Checoslovaquia y Cuba. Ha mantenido desde su fundación un colectivo de trabajo unido que siempre ha estado dispuesto a cumplir cualquier tarea que le es asignada, además de trabajar fuertemente en la búsqueda de nuevos productos para insertarse de mejor forma en el mercado nacional.

Ha obtenido buenos resultados productivos, siendo el año 1988 el de mejores resultados en la producción de Bujías con 2 623 800 unidades. Como consecuencias del derrumbe del Campo Socialista, del bloqueo imperialista y otros factores del entorno, se enfrenta al período especial con alternativas diversas. Se ampliaron las cooperaciones y producciones que demandaban los clientes como fueron las piezas de bicicleta, componentes de la Fábrica de Antenas, fusibles eléctricos, entre otros.

Todo esto, junto con el esfuerzo conjunto de obreros y de la administración contribuyó a lograr que la Empresa no detuviera su proceso productivo, en 1995 comienza nuevamente con la reanimación de la producción de Bujías, manteniéndose la línea de producción de piezas de repuestos y ya en 1997 se cambia la marca TAINO a TAINO Special con la introducción de modificaciones para lograr concordancia con las normas internacionales, entre ellas las bujías con resistencia incorporada. En 1999 comenzó la producción de mangueras hidráulicas y neumáticas para equipos agrícolas y del transporte, y en el 2000 para el transporte ligero. Y en el 2001 se introduce el envase de la bujía en ¨blister¨ junto con la nueva marca PRISMA.

En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de los indicadores económicos durante los últimos 3 años.

Tabla 1. Resultados económicos de la empresa.

Análisis de la elaboración del plan

Teniendo en cuenta los resultados alcanzados en el año 2008 no se planificaron niveles superiores de eficiencia para el 2009 en los siguientes indicadores:

• VAB

• Total de Ingresos

• Utilidad

• Productividad

Se planificaron por encima el promedio de trabajadores y el gasto de salario por peso de VAB.

Análisis del cumplimiento del plan:

Con relación al plan previsto en el año 2009 se alcanzaron niveles de eficiencia en los indicadores:

• VAB y la Prod. Bienes y Servicios.

• Total de ingresos.

• Ventas totales.

• Utilidad.

• Promedio de trabajadores

• Productividad

• Gasto de salario por peso de VAB

Se incumplen los niveles de eficiencia en las ventas en mcuc, la producción mercantil, los gastos totales y el fondo de salario.

Determinación de la dinámica:

Si se compara el real año 2009 con respecto al real año 2008, se aprecia un crecimiento en el total de ventas para un 101% y la productividad para un cumplimiento del 103%, no siendo así en los ingresos totales que se incumplen con respecto al año 2008 en un 1%. Existió inestabilidad en el suministro de la materia prima y los materiales durante el año, lo cual trajo como resultado un decrecimiento en el salario medio mensual de hasta un 12%, lo cual atenta contra el pago de la estimulación de los trabajadores, representando una disminución del nivel de la calidad de vida de los mismos. Se incrementa el promedio de trabajadores en un 101%. Existe correspondencia entre la productividad y el consumo de materiales, teniendo en cuenta que la Producción de Bienes y Servicios crece en un 114% al igual que el valor agregado. Existe también un ahorro en el gasto de salario por peso de VAB.

Misión Estratégica:

Ofrecer al mercado nacional cuatro décadas de experiencia y confiabilidad en la producción de bujías de encendido funcionales y competitivas y una amplia gama de mangueras hidráulicas y neumáticas avaladas por normas internacionales que satisfacen las necesidades de los clientes más exigentes, con disciplina, profesionalidad y un capital humano calificado y altamente competitivo.

Visión:

Nos distingue la excelencia empresarial y el liderazgo en el mercado nacional en la producción de bujías y autopartes, con diseño e imágenes novedosas y una amplia gama de variedades y surtidos, hemos afianzado nuestra presencia en el Caribe y Latinoamérica con una alta tecnología, basada en una cultura organizacional caracterizada por más de cuatro décadas de experiencia, aprendizaje continuo y profesionalidad.

Objeto Social:

Producir, comercializar de forma mayorista equipos y accesorios de la industria electromecánica, entre los que se encuentran bujías, mangueras hidráulicas, neumáticas y sus accesorios, así como elementos de fijación, piezas de repuesto y herramientas, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

En la actualidad la Empresa de Bujías cuenta con la certificación del Sistema Integrado de Calidad NC ISO 9001:2008 , Seguridad y Salud del Trabajo NC 18 001:2005 y se adentra en dos proyectos importantes:

• Certificación del producto Bujías.

• La implantación del Sistema Integrado de Capital Humano según las normas Cubanas del Grupo 3000:2007.

La empresa cuenta con redes principales de distribución para llegar a sus clientes: DIVEP, CIMEX, TRANSIMPORT, AUTOIMPORT y MININT. En cuanto a los proveedores las principales materias primas para las bujías provenientes de proveedores tradicionales (Rep. Checa). La empresa contrata sus suministros importados a través de firmas importadoras, pero mantiene relaciones directas con sus proveedores, solicitándoles mejores ofertas de precio y plazos de entrega, Durero Caribe SA, Onduflex, Adypel, entres otros.

Elementos de la DAFO:

Amenazas:

1. Entrada de nuevos competidores en el mercado de bujías.

2. Crítica situación financiera nacional.

3. Existen otros productores de mangueras en el país.

4. Distribuye el uso de la bujía.

5. Decrece la demanda de mangueras de freno.

6. Poco conocimiento en el uso y explotación del tipo de bujía adecuado.

7. Centralización por parte del Ministerio de las decisiones financieras de la Empresa.

Oportunidades:

• 1. Existencia de un mercado para las bujías con hexágonos reducidos.

• 2. Posibilidad de satisfacer variedades de mangueras de freno.

• 3. Existencia de un mercado de bujías de precalentamiento.

• 4. Posibilidad de explotar la red de distribución nacional.

• 5. Introducirse en el mercado del Caribe.

• 6. Posibilidades de realizar cooperaciones con clientes.

• 7. Protección al producto bujía y encendido.

Debilidades:

• 1. Altos costos de producción.

• 2. Único proveedor de cerámicas.

• 3. Atrasos tecnológicos.

• 4. Insuficiente gestión de promoción, capacitación y seguimiento a los clientes.

• 5. Envejecimiento del equipamiento tecnológico.

• 6. Insuficiente el surtido de bujías.

• 7. Atrasos en I + D.

• 8. Insuficiente surtido de mangueras.

• 9. Falta de agilidad en la toma de decisiones.

• 10. Carencia de equipamiento necesario para el control de la calidad.

• 11. Cantera de productos limitada.

Fortalezas:

• 1. Únicos productores de bujías en el país.

• 2. Proceso productivo certificado con las normas de calidad.

• 3. Alta calificación Técnico Profesional.

• 4. Flexibilidad en el equipamiento de maquinado.

• 5. Precios ventajosos en el producto de mangueras de frenos.

• 6. Experiencia productiva de más de 40 años.

• 7. Estabilidad en el personal.

• 8. Fuerte cultura organizacional.

• 9. Dirección con experiencia.

En el Anexo 1 se muestra la Matriz de Impacto Cruzado y la Matriz Mckinsey, como resultado de la cual se obtiene que:

Principales Fortalezas:

• 1. Únicos productores de bujías en el país.

• 2. Proceso productivo certificado con las normas de calidad.

• 3. Experiencia productiva de más de 40 años.

Principales Debilidades:

• 1. Altos costos de producción.

• 2. Atrasos tecnológicos.

• 3. Insuficiente surtido de bujías y mangueras.

• 4. Atraso en I + D.

Principales Oportunidades:

• 1. Existencia de un mercado para las bujías con hexágono reducido.

• 2. Existencia de un mercado de bujías de precalentamiento.

• 3. Posibilidad de introducirse en el mercado del caribe.

Principales Amenazas:

• 1. Critica situación financiera nacional.

• 2. Entrada de nuevos competidores en el mercado de bujías.

• 3. Centralización por parte del Ministerio de las decisiones financieras de las Empresas.

Áreas de Resultado Clave y Objetivos Estratégicos de la Empresa:

• 1. Mercado.

Objetivo: Alcanzar una fuerte presencia de nuestros productos en el mercado nacional e internacional, principalmente en aquellos que sustituyen importaciones y que contribuyen a afianzar nuestra posición en el área de Centroamérica y el Caribe.

• 2. Gestión de calidad.

Objetivo: Alcanzar versatilidad y garantía de los productos que se ofertan a los clientes con los niveles de calidad que exige el mercado para el logro de la competitividad nacional e internacional.

• 3. Innovación y tecnología.

Objetivo: Alcanzar un nivel creciente de innovaciones y un elevado desarrollo tecnológico que garantice la competitividad de la organización.

• 4. Gestión económica.

Objetivo: Lograr estabilidad financiera y un crecimiento económico del 10 % que favorezca el mejoramiento progresivo de los indicadores económico financiero.

• 5. Gestión de recursos humanos.

Objetivo: Implantar un sistema de gestión de Recursos Humanos basado en competencias que garantice un personal idóneo, motivado y comprometido con los objetivos y valores de la empresa orientados al cambio y los nuevos retos organizacionales.

• 6. Producción.

Objetivo: Elevar los niveles de fabricación y surtido de bujías y auto partes que satisfagan la demanda del mercado nacional e internacional y los requerimientos de los clientes más exigentes así como el incremento en surtidos de mangueras de freno hidráulicas.

• 7. Abastecimiento técnico material.

Objetivo: Lograr un elevado nivel de estabilidad en la producción con bajos costos y alta calidad de la materia prima.

Objetivos Estratégicos de la Dirección de Recursos Humanos:

Dentro de las áreas de resultado clave y los objetivos estratégicos de la empresa se encuentra la gestión de Recursos Humanos, definiéndose como objetivo implantar un sistema de gestión de Recursos Humanos basado en competencias, las cuales no se han identificado y validado en la organización, los procesos claves y sus puestos. También se hace necesario trabajar en la divulgación de estos objetivos.

Objetivos:

• 1. Diseñar la plantilla optima de la empresa en el trimestre semestre del año 2010, a partir del análisis y diseño de los puestos de trabajo.

• 2. Realizar estudios de organización del trabajo con vistas a determinar las reservas de productividad.

• 3. Cumplir con la entrega del 95% de los equipos de protección individual, así como garantizar los recursos financieros para la compra de los mismos.

• 4. Controlar la aplicación en todas sus partes de la política laboral vigente y buscar soluciones para estímulos salariales y materiales a los trabajadores.

• 5. Lograr que todos los directivos realicen la evaluación del desempeño de sus subordinados con la rigurosidad requerida, con el fin de detectar fortalezas y debilidades que faciliten la determinación de necesidades de aprendizaje y garanticen la correcta aplicación de los sistemas de pagos.

• 6. Proyectar el trabajo en función de lograr la existencia de un clima laboral que promueva el crecimiento profesional, motivación y sentido de pertenencia.

• 7. Lograr el cumplimiento de la Estrategia Integral de Atención al Hombre.

• 8. Promover y centrar las tareas relacionadas con el proceso de Perfeccionamiento Empresarial de la Organización.

• 9. Dar cumplimiento al 100% de los programas de capacitación para la operación y seguridad del trabajo en cada puesto.

• 10. Disminuir al 5% los peligros existentes en la empresa.

• 11.  Trabajar en la identificación e implantación de las competencias laborales de todos los puestos de trabajo, en función de determinar las necesidades de aprendizaje y dirigir las acciones de capacitación al logro de altos niveles de desempeño.

• 12. Continuar perfeccionando el trabajo con los cuadros, dirigentes, jefes intermedios y sus reservas, mediante planes anuales de capacitación y desarrollo, los sistemas de evaluación, las rendiciones de cuenta periódicas y la estimulación.

• 13. Consolidar la reserva de cuadros con jóvenes profesionales, políticamente comprometidos y organizar su preparación con igual rigor que los cuadros.

• 14. Lograr la integración de todos los sistemas de recursos humanos a partir de la implantación de las Normas Cubanas del Grupo 3000.

Estructura Organizativa de la Empresa.

La estructura de la empresa está formada por tres direcciones subordinadas a la Dirección General (Ver Anexo 2), las cuales son: Dirección de Desarrollo, Dirección de Capital Humano y Dirección Contable Financiera y por tres UEB subordinadas, estas son: UEB Comercial, UEB de Producción y UEB Servicios.

Características de la Fuerza Laboral.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200 trabajadores. En estos momentos de una plantilla aprobada de 148 trabajadores existe una plantilla cubierta de 155. Esta diferencia se debe a la aplicación de la plantilla aprobada a partir de la implantación del perfeccionamiento, encontrándonos en el proceso de reubicación laboral de 6 trabajadores. Contamos además con 8 técnicos en adiestramientos 5 de ellos sin posibilidades de ocupar plazas.

Tabla 2 Desglose de la Plantilla.

De 155 trabajadores 67 son mujeres y 88 hombres, 118 blancos y 37 negros y mestizos. (Gráfico 1 y 2)

Del total de trabajadores son graduados de técnico medio 45 trabajadores lo que representa el 29%, de nivel medio superior 27 para un 17.4%, de nivel superior 23 representando el 14.8% y menos de 12 grado existen 60 trabajadores que representa el 38.8%, como se puede observar casi el 40% de los trabajadores poseen un bajo nivel de escolaridad. (Gráfico 3)

La pirámide que muestra el rango de edades de la empresa (Figura 1) señala que hasta 35 años se encuentra el 33.5% de los trabajadores y de 36.a 45 años se encuentra el 26.4% por lo que el 59.9% está representado por los trabajadores más jóvenes y el resto representado por el 40.1% donde se encuentran los mayores grupos de edades.

Figura 1 Pirámide de edades.

La empresa cuenta con una mano de obra relativamente joven, capaz de asimilar niveles de capacitación y formación a corto plazo, constituyendo una ventaja al adaptarse a los cambios. De los 52 jóvenes menores de 35 años son graduados de nivel superior 14 lo que representa al 26.9% de los jóvenes, de nivel medio superior y técnicos 26 para un 50% y tiene menos de 12 grado 12 jóvenes que representan el 23.1%. Los 12 jóvenes con menos de 12 grado ocupan plazas que no requieren el requisito de nivel, no obstante se les ha incentivado y se han buscado alternativas por parte de la empresa para que continúen su superación, de ellos se encuentran cursando estudios en la FOC 3 compañeros, los 9 restantes a pesar de las acciones realizadas no han comenzado los estudios.

En la cima de pirámide se puede observar que se encuentran próximos a la jubilación 7 trabajadores. De estos puestos de trabajo son directos a la producción 4 puestos e indirectos 3, 1 puesto de dirigente el cual tiene preparada su reserva, 2 plazas de técnicos y 4 de obreros existiendo en todos los casos garantía de personal dentro de la empresa que puede ocupar estas plazas.

De los 155 trabajadores son directos a la producción 84 obreros e indirectos 71.

No se corresponde la fuerza de trabajo indirecta con la productiva, deteriorándose esta relación. A pesar de que existe una organización de los procesos la estructura no responde a esta organización ni se deriva de un análisis y diseño de puestos de trabajo, la misma fue diseñada partiendo del criterio del Consejo de Dirección de la empresa a partir del proceso de confección del expediente de Perfeccionamiento Empresarial y el análisis de la Plantilla Optima.

La Empresa tiene identificado los procesos necesarios para gestionar el Sistema de Gestión implantado. El anexo 3 muestra la interacción de los procesos del Sistema de Gestión facilitando además, su planificación y cambios.

La distribución porcentual de la plantilla por proceso se muestra en la tabla 3.

Tabla 3. Distribución de la Plantilla.

Leyenda:

Procesos Estratégicos:

• 1. Proceso Gestión de la Empresa…………………Proceso Estratégico

• 2. Proceso de Gestión de Capital Humano………..Proceso Estratégico

• 3. Proceso de Gestión de la Calidad ……………….Proceso Estratégico

Procesos de Apoyo:

• 1. Proceso de Gestión de Compras………………..Proceso de Apoyo

• 2. Proceso de Gestión de Mantenimiento…………..Proceso de Apoyo

Proceso Clave:

• 1. Proceso de Gestión de la Producción…………….Proceso Operativo

Interrupciones.

Las causas fundamentales que han provocado las interrupciones durante el año 2009 ha sido la falta de materia prima para dar continuidad al proceso productivo y en menor medida el sobregiro de la cantidad de Kwh. asignado a la empresa para el consumo del mes.

Para disminuir las interrupciones laborales se toman medidas como:

• La reubicación laboral del trabajador si esta tiene lugar en actividades socialmente útiles y productivas.

• Se toman medidas de ahorro de portadores energéticos.

Tabla 4 Interrupciones.

Ausentismo.

Durante los últimos años 2007 y 2008 la empresa ha presentado un elevado índice de ausentismo, el cual ha disminuido durante el año 2009. En la tabla 5 se puede observar el comportamiento de los indicadores de ausentismo los cuales no han sido favorables.

Tabla 5 Comportamiento de los Indicadores de Ausentismo.

Del total de ausencias un por ciento significativo representan a las ausencias justificadas e injustificadas por lo que se pudiera considerar que en parte la disciplina laboral en el centro no es buena si se tienen en cuenta estas causas de ausencias al trabajo.

Basándonos en el informe de ausentismo que realiza cada mes el departamento de recursos humanos se recopila la información hasta octubre del año 2008 y el 2009 y se realiza un análisis comparativo de estos períodos, (ver anexo 4) analizando cuáles son los indicadores que afectan el índice de ausentismo y otras causas de ausencias que no influyen en el ausentismo pero que son necesarias tener en cuenta, el cual arrojó que existe una disminución al cierre del año 2009 con respecto al año 2008 de las ausencias injustificadas, enfermedades de +3-24 y enfermedades de +24 días, no siendo así los días perdidos por ausencia justificada, accidentes de trabajo, licencias sin sueldo y las llegadas tardes.

Para lograr una mejor visión del impacto de los datos anteriores se confecciona el diagrama Causa–Efecto o de "Ishikawa" a partir el método de estratificación de causas. (Ver anexo 5) donde se ordenan cuales son los indicadores que más repercuten en el índice de ausentismo y otros que no se toman en cuenta para medir el índice pero no por eso dejan de ser importante por su impacto negativo en la organización.

En estos momentos no se lleva un control periódico que garantice el cálculo confiable del indicador aprovechamiento de la jornada laboral. En lo estudios de organización del trabajo realizados en los talleres de Torno, Laminado y Montaje se pudo observar que existe desaprovechamiento de la jornada laboral y la fuerza de trabajo debido a las llegadas tardes al puesto después de la merienda que son eventuales y las roturas de los equipos que son de una tecnología obsoleta. También se pierden días de trabajo por pases por problemas personales, se realiza un resumen de las horas perdidas por este concepto en los talleres de Torno, Laminado y Montaje y Mantenimiento y Herramental donde se perdieron 785.6 horas lo que equivale a 98 días. En el anexo 6 el Diagrama Causa-Efecto de los indicadores que inciden en el desaprovechamiento de la jornada laboral.

Impacto del ausentismo en la evaluación del desempeño.

A pesar de estar diseñado el procedimiento de evaluación y que todos los dirigentes tienen en cuenta la asistencia al centro de sus subordinados, se puede constatar en la revisión de las evaluaciones de los trabajadores ausentistas, que no existe la adecuada responsabilidad por parte de los dirigentes a la hora de evaluar a sus subordinados existiendo en el mayor de los casos paternalismo con los trabajadores que presentan ausencias reiteradas, lo que repercute en un mejor desempeño, así como mayor aprovechamiento de la jornada labora.

Índice de rotación:

El índice de rotación durante el año 2009 se comporto de forma favorable con respecto al total de las altas y bajas del año 2008 disminuyendo en un 4.3%. En los cargos donde existió en el año 2008 mayor índice de rotación encontramos las ocupaciones Agentes de Seguridad y Protección, Operador de Máquinas Herramientas y Mecánico Electricista Montador de Equipos, viéndose la empresa afectada ya que no se contaba con personal preparado para las plazas de electricista, persistiendo todavía este problema durante el año 2009 al no existir fuerza calificada en el mercado laboral. Durante el año 2009 las plazas con mayor índice de rotación fueron Agente de Seguridad y Protección, Ayudante y 3 plazas de dirigentes estando garantizado el personal para cubrir las mismas.

Para calcular la fluctuación laboral se tiene en cuenta como causas que determinan un nivel de inestabilidad en la empresa las bajas relacionadas con la motivación personal del trabajador, las bajas referidas a problemas laborales y las bajas por sanción laboral.

Existe una disminución al cierre del año 2009 con respecto al año 2008 de la fluctuación laboral en el centro en un 3.27%. Al realizar el análisis se puede observar que la tendencia a cambiar de centro es mayor en el caso de los hombres con 15 bajas en el año 2008 y 10 en el año 2009 motivada por las bajas referidas a mejorías de plaza y los salarios.

En el mes de septiembre se desarrollo el activo de productividad en la empresa. Las principales dificultadas encontradas se corresponden con las deficiencias detectadas en los estudios de organización del trabajo donde de un plan de 10 acciones planificadas para el año 2009 se cumplieron 9 acciones, quedando por cumplir la revisión de las normas, ya que las existentes fueron aprobadas en el año 2000, lo cual no ha sido posible por la falta de medios de medición (cronómetro). (Ver anexo 7)

Los problemas encontrados fueron discutidos en los activos de productividad, y se analizaron por parte de la administración, los factores y los facilitadores los resultados derivados del proceso de diagnostico, así como la conformación del Plan de mejora continua donde se resumen las medidas propuestas.

Filosofía de Dirección y Calidad de Vida Laboral de los Trabajadores.