Estrategia inmobiliaria en Paraguay (página 9)

3.2.3.4 Consideraciones Generales sobre las tendencias años

1998 a 2002

Los coeficientes de liquidez, desde el punto de vista de Razón Corriente determinan una tendencia fluctuante los primeros tres años, comenzando con un índice de 1.49 veces, que luego baja a un índice de 0.7 veces, situación critica que atravesó la empresa por el préstamo tomado a corto plazo, luego al refinanciar la deuda demuestra un leve ascenso positivo los ultimo dos años, ubicándose al final en una posición de 1.79 veces, lo que significa que la empresa posee liquidez financiera para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo; esto se debe a que las cuentas activas están superando en mayor proporción a las cuentas pasivas.

En cuanto a la prueba ácida, los coeficientes son los mismos de la Corriente, razón que se debe a que el giro del negocio prescinde de los inventarios al comercializar con bienes de terceros.

La empresa debe mantener un margen óptimo por encima de la unidad y evitar las fluctuaciones de liquidez que se fueron dando en estos años.

Considerando los índices de Endeudamiento, la Razón Pasiva evidencia una tendencia negativa para la empresa; lo que demuestra que con el correr de los años estamos dependiendo cada vez más de capital de terceros en el giro de nuestros negocios. Esto se constata mejor en los tres últimos años con índices que van desde el 25% de endeudamiento sobre el activo total, llegando a su punto mas critico en el año 2002 con un índice de 54%, lo que supera el nivel optimo igual a 50% de endeudamiento para la empresa.

En cuanto a los índices de Razón del Patrimonio Neto, debemos agregar que si bien los índices muestran una situación buena, también se observa una tendencia negativa; como se denota en los tres últimos años estudiados, comenzando con un índice elevado de 75, 01% descendiendo a 45, 82% lo que implica que a medida que aumentan las deudas con terceros utilizamos cada más nuestros recursos propios para hacer frente a esas obligaciones, lo cual corresponde a una mala distribución de los recursos que genera la empresa, debiéndose re-invertir las utilidades para evitar estos desajustes.

En cuanto a los índices de Eficiencia, tomando como base el Promedio Medio de Cobro, los índices comparativos entonces ubican a la empresa en una situación desventajosa. La tendencia es fluctuante; luego ascendente y negativa, ya que comienza con un índice de 84 días y finaliza el año 2002 con un índice de 53 días.

La tendencia negativa del último periodo se debe a la situación económica general del país que hace cada vez más difícil la recuperación de los créditos en el tiempo optimo de 30 días.

Analizando los índices tanto las de Rotaciones de Activo Total como Activo Fijo, las mismas muestran una tendencia negativa, ubicándose estos índices muy por debajo del margen promedio; lo cual lleva a la conclusión de que la empresa no esta utilizando eficientemente la totalidad de sus recursos; es decir la inversión de la empresa no justifica los volúmenes de ventas alcanzados, la caída obedece a los aumentos desproporcionares que se fueron dando en los activos en comparación a las Ventas registradas.

En cuanto a los índices de Rentabilidad, podemos constatar también una tendencia negativa. La tendencia de los primeros tres tuvieron márgenes buenos, pese a la situación económica del país, se obtuvo buenos márgenes de rentabilidad, pero en el ultimo periodo, se observa una caída muy notoria, bajando los índices de rentabilidad muy por debajo de lo considerado como optimo; la causa principal de las caídas se dieron esencialmente por la disminución de las ventas que propiciaro menores márgenes de utilidades, y los recursos propios que fueron disminuyendo, sumado a la dificultad en las cobranzas.

Consideraciones Generales de las Tendencias en los Principales Rubros.

Activo

El rubro Disponibilidades se presenta con una tendencia negativa, que va desde (56 %) en el primer año de comparación, va disminuyendo hasta llegar a una variación relativa minimamente positiva, que no acompaña el aumento en el volumen de operaciones de los mismos años.

Los Créditos fiscales también afectaron bastante a las Cuentas del Activo, con crecimientos bastantes considerables, los tres últimos años el crecimiento que se dio fue bastante elevado, comenzando en el año 2000 con una variación de 238% respecto al año base y culminando con un índice de 337 % respecto al mismo año base.

Otro Rubro bastante variable, se dio en Bienes de Uso, con adquisiciones de Muebles y útiles y Equipos Informáticos en el último periodo con variaciones porcentuales de 434% y 944% respectivamente, con relación al año base.

Pasivo

Acreedores por loteamientos, obtuvo un llamativo aumento, se observa una tendencia negativa para la empresa, especialmente en los tres últimos años de estudio.

Aumentos considerables que desembocan en el año 2002 con una variación de 690%, debido a la carga financiera que soporta la empresa por la falta de cobranzas.

Patrimonio Neto

Se puede apreciar que los tres primeros años se mantienen constante con índices que oscilan entre 53 % a 67%, cayendo fuertemente el ultimo año con una disminución de 56% respecto al año base, debido a que las ventas no fueron lo suficientemente buenas para soportar la estructura de la empresa.

Ingresos

Si bien los Ingresos obtuvieron buenos índices crecientes y positivos que oscilaron entre 34 % respecto al año base, hasta llegar a 140% con relación al mismo año; la Cuenta Administración de Loteamientos, principal actividad de la Empresa no creció en esta misma proporción, inclusive la misma refleja una tendencia que va disminuyendo; especialmente en los dos últimos años 2001-2002 con variaciones tan solo de 79% hasta llegar a 33% en comparación al año 1998.

Egresos

El principal rubro que afecto la Cuenta de Egresos fue por excelencia los Gastos Administrativos; con aumentos desmesurados se presenta la cuenta Papelería y útiles con índices crecientes que van desde 81 % hasta llegar a su punto mas critico.

El ultimo año presenta un aumento de 494% con relación a 1998, entre otras cuentas que afectaron fuertemente este rubro, se encuentran; Gastos de Mantenimiento y Gastos de Limpieza.

Por ultimo se encuentra el rubro de Gastos Impositivos, la cuenta Impuesto a la Renta, es la que sufrió mayor variación con porcentajes oscilatorios que comienzan en el año 1999 con una variación de 1.433 con respecto al año base y finaliza también con un fuerte impacto para el rubro con un índice de 876% en comparación al año base 1998.

3.3. Oportunidades y Amenazas.

3.3.1. GRÁFICO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Referencias

4. PRONÓSTICO DE NEGOCIO

4.1 Determinación del Atractivo de Mercado

4.1.1 Requerimiento de la Fuerza de Posicionamiento

VARIABLES DE LA DEMANDA

* Compatibilizacion: Bajo

El Cliente no se siente satisfecho con los servicios que presta la inmobiliaria ya que los atributos que percibe no son valorados en relación con los atributos que espera.

*Dominancia: Alta

La inmobiliaria posee una dominancia alta, ya que el prestigio de la misma es percibida por los clientes

*Aumentación: Alta

Posee atributos que los distinguen en el mercado que son altamente valorados por los clientes generando aumentación, ya que los lotes vendidos van acompañados de productos complementarios.

*Sustitución: Alta

En el Mercado existe una gran cantidad de competidores tanto directos como indirectos, como los alquileres, pensiones o viviendas colectivas; por ende la sustitución es alta

*Sinergia: Media

Media debido a que el comprador prefiere nuestra empresa por la falta de competencia directa en las zonas de loteamiento.

*Tamaño del mercado Bajo

Esta variable es baja debido a que los loteamientos se concentran en zonas especificas o en ciudades debido a falta de proyectos de expansión de mercados a ciudades vecinas

*Tasa de Crecimiento Medio

Esta variable es media debido a que el crecimiento de la inmobiliaria es constante con la habilitación de nuevos loteamientos pero en las mismas zonas geográficas

*Fragmentación Bajo

Es Bajo debido a que los clientes no son numerosos provienen generalmente de la misma ciudad donde existen loteamientos por ende el mercado esta dividido y marcado por el poder de compra de los clientes.

*Estabilidad Media

Atendiendo la variable de la Demanda la estabilidad es media debido a que la formación de nuevas familias es continua con intenciones de tener su hogar propio.

VARIABLES DE LA OFERTA

*Capacidad de Interpretación: Media

La capacidad de interpretación en zonas especificas fue satisfactoria pero no supieron aprovechar oportunidades de mercados a nivel país.

*Tiempo de Reacción: Bajo

Representa un déficit para la empresa, ya que no supieron aprovechar el desarrollo de nuevos productos como así también la expansión de los loteamientos a otras ciudades.

* Fuerza Estratégica: Medio

La habilidad de combinar los factores de la fuerza estratégica es relativamente buena, aunque su rentabilidad no alcanza el nivel deseado.

* Capacidad Estratégica: Bajo

La Inmobiliaria no cuenta con una infraestructura tecnología ni con un soporte operativo razonable de sus recursos, lo cual no permite potenciar mejor el desempeño del mismo.

* Cultura Estratégica: Medio

La Empresa demuestra un déficit en la planeación a mediano y largo plazo, lo que se ve reflejado en la disminución de su desempeño afectando a procesos operativos principales.

4.1.1.1.Gráfico de Requerimiento de la Fuerza de Posicionamiento.

4.1.2.REQUERIMIENTO DE LA FUERZA DE CONVERSIÓN.

VARIABLES DE LA DEMANDA.

*Compatibilización: Medio.

Aunque la inmobiliaria ofrezca los servicios básicos a sus clientes no resulta suficiente para cubrir sus necesidades.

*Dominancia: Medio.

La dominancia es media porque los servicios de variedad de ubicación de lotes, precios financiados, servicios de luz y agua contrastan con la falta de mantenimiento a las calles de los loteamientos, la falta de mas locales de cobro y la burocracia para los diferentes tramites de los clientes con la empresa.

*Aumentación: Bajo.

Con el sistema informático desactualizado no se puede tener información sobre lotes recuperados ni clientes en mora en tiempo real. Además por la cantidad y nivel adquisitivo del cliente es necesaria esta información.

*Sustitución: Medio.

Aunque en el mercado existan otros servicios que puedan sustituir a la venta de lotes, en pocas ocasiones éste es desplazado en las ciudades donde existan loteamientos.

*Sinergia: Bajo.

La empresa no se encuentra en condiciones de brindar una variedad de productos a mas del principal que es la de venta de lotes.

*Tamaño del mercado: Bajo

La ubicación de los loteamientos y la buena receptividad de las ventas permitiría pensar en una expansión hacía ciudades vecinas, lo cual no sé realiza por falta de gestión.

*Tasa de Crecimiento: Medio

Se nota un aumento en la venta de lotes, específicamente por la habilitación de nuevas fracciones y por la gestión de recuperación de lotes por falta de pago todas estas en las mismas ciudades.

*Fragmentación: Alta

La diversificación de los precios mas la ubicación de las fracciones en los diferentes barrios de las ciudades, permite atender a los distintos segmentos a los cuales se dirige la inmobiliaria.

*Estabilidad: Medio

Una estabilidad Media porque al no contar con una competencia directa en la venta de lotes en las zonas donde la inmobiliaria concentra mas de su 90% de ingresos los clientes se ven en la necesidad acudir a la inmobiliaria.

VARIABLES DE LA OFERTA.

*Capacidad Interpretativa: Alto

Cuenta con personas adecuadas para comprender los cambios y necesidades del entorno para poder ofrecer mejores servicios y mayor occion a los clientes.

*Tiempo de Reacción: Medio

Se interpreta los cambios que son necesarios para una mejor gestión, pero por la cantidad de ocupaciones de los propietarios a veces teniendo que relegar a niveles secundarios los intereses de la inmobiliaria, es difícil llevarlos a cabo rápidamente.

*Fuerza Estratégica: Medio

Es difícil y hasta complejo lograr una combinación equilibrada de rentabilidad, competitividad y estabilidad porque no cuenta con los recursos necesarios para lograrlo.

*Capacidad Estratégica: Bajo

Existe el deseo de contar con un nivel estratégico pero, la falta de recursos hace imposible implementar distintas estrategias que se requieran.

*Cultura Estratégica: Baja

Las guías de pensamiento y acción con que se cuenta son casi nulas, no son conocidas, por ende tampoco compartidos por los funcionarios, creando ciertos descuidos en el giro operativo del negocio.

4.1.2.1. Gráfico de Requerimiento de la Fuerza de Conversión.

4.1.3. LA VISIÓN DE LA EMPRESA.

FILOSOFÍA DE LA EMPRESA:

a) Políticas de la Empresa.

• La Administración y venta de lotes a plazos es el objetivo de la inmobiliaria

EMSA S.R.L. buscando la satisfacción de sus clientes, a través de la estrategia de venta de lotes y hasta en 11 años.

• La ventaja competitiva radica en la seriedad y transparencia que brinda la

Inmobiliaria y sus propietarios en los diferentes campos en que se manejan, buscando que las personas confíen en la inmobiliaria la administración de sus tierras y los clientes sientan lealtad y fidelidad hacia la inmobiliaria para la compra de lotes, pues se trata de un bien de primera necesidad.

b) Valores Culturales.

Sacrificio, sapiencia y transparencia, son valores que los propietarios tratan de inculcar a sus funcionarios para que estos puedan transmitir a sus clientes los cuales en muchas ocasiones no son interpretados correctamente por los funcionarios creando confusión en el cliente que compra su terreno donde vivirán ellos junto con su familia.

4.1.3.1. Gráfico de Visión de la Empresa.

4.1.4. La Misión Provisoria del Negocio.

a) Definición de Liderazgo Competitivo.

La empresa se sitúa como líder precario porque presenta una alta dominancia ya que la misma opto por sitios en las cuales no tiene competencia, a demás de ofrecer planes a mayores plazos.

En cuanto al grado de compatibilizacion este se presenta bajo, a razón que las expectativas de los clientes no son absolutamente satisfechas y el mercado para la empresa no ha ido en ascenso en termino global.

1. Posicionamiento en la Matriz de Liderazgo.

4.1.5. Definición de Atractivo de Mercado.

4.2 Determinación del Perfil de Desempeño.

4.2.1. Análisis del Perfil de Desempeño.

RENTABILIDAD: MEDIO

Dentro de los periodos analizados se nota una tendencia no muy positiva, a pesar de que las ventas no disminuyeron y la empresa no esta endeudada, el mayor inconveniente es el costo elevado de los anteproyectos y proyectos de futuras fracciones, lo cual genera una alta inversión en activos fijos.

ESTABILIDAD: BAJA

La empresa no ha modificado los atributos de servicios y de los productos que ofrece para adaptarse a las exigencias del cliente; limitando la posibilidad de un crecimiento permanente.

POSTURA: MEDIA

Los elementos combinados entre si hacen que tengamos una postura media; ya que la empresa logra una dominancia alta en las zonas de loteamiento, pero con respecto a los demás elementos, estos no demuestran un alto rendimiento.

CRECIMIENTO: BAJO

La empresa obtiene un crecimiento deficitario a razón de que su desarrollo no acompaña el crecimiento del mercado; lo cual se a hecho notario en el porcentaje de la cuota de mercado.

FLEXIBILIDAD: MEDIO

La habilidad para interpretar los cambios y adaptarse a los mismos se realiza

siempre, y cuando los recursos utilizados para dichos cambios no sean muy elevados, puesto que la empresa no cuenta con suficientes recursos propios.

CONSENSO: MEDIO

Los valores que los niveles Gerenciales tratan de inculcar a sus empleados se ven distorsionados, por la falta de identificación de los vendedores que no trabajan en forma exclusiva para la inmobiliaria, haciendo así muy difícil que todos posean la misma cultura estratégica.

APRENDIZAJE: MEDIO

La empresa tiene la capacidad de comprender el mercado, su déficit esta en no poder sacar ventaja del mismo, por la falta de gestión de los propietarios, sumado esto a la falta de recursos financieros.

4.2.2. Definición del Perfil de Desempeño.

5. MISIÓN DEL ENTE.

5.1. Misión Actual.

EMSA S.R.L. inmobiliaria una empresa dedicada a la comercialización y administración de lotes en zonas especificas del interior del país como ser Concepción, Juan E’ Oleary y con un nivel de participación mucho menor en Central.

Al segmento que va dirigido el loteamiento, es a consumidores de nivel económico medio a bajo, especialmente orientado a personas adultas con capacidad de pago.

Promover y financiar planes económicos acorde a la situación recesiva del país para la obtención de un lote propio o un patrimonio personal, en donde podrán cumplir con sus necesidades básicas.

Siendo una ventaja competitiva la facilidad de obtención de los lotes y el mercado que poseemos frente a nuestros competidores en las zonas ya mencionadas.

5.2 Pantalla MAPORT. (Matriz)

5.3. Misión Futura.

La empresa buscara explotar nuevos segmentos de mercado , de tal forma a expandirse geográficamente y así obtener mayor participación en el mercado a nivel nacional , con nuevas políticas de precios y financiamientos que sean ventajosas y nos ubiquen en una posición optima para satisfacer a los clientes y atraer a los clientes potenciales.

5.3. Misión Futura.

La empresa buscara nuevos mercados, manteniendo la política de precios muy accesibles, esto a través de la apertura de nuevas sucursales o nuevos puntos de venta, lo cual nos proporcionara una mayor expansión geográfica, mayor participación de mercado y una mayor competitividad, con el fin de alcanzar una mejor posición en el mercado.

Lograr que los servicios brindados por la empresa a sus clientes, sea percibido como óptimos, satisfaciendo así sus necesidades, de manera que estos permanezcan fieles a la firma.

6. OPCIONES ESTRATÉGICAS.

1. Opciones Estratégicas Globales.

• Ingresar a nuevos segmentos de mercado.
• Acrecentar la cuota de participación de mercado.
• Ingresar al mercado con nuevos productos.

6.2. Opciones Estratégicas Específicas.

1. Opciones Producto – Mercado.

• Mejorar la calidad del servicio de acuerdo a las exigencias del mercado.
• Permanente estudio de las necesidades de los clientes.
• Expandirse a otras localidades.

6.2.2. Opciones Financieras.

• Retención de las utilidades para re-inversión.
• Reducir costos fijos de la empresa, especialmente en el rubro de gastos administrativos.
• Crear un flujo de fondos mensual, que permita un normal desenvolvimiento de la empresa y así prever desequilibrios financieros, que se pudieran dar por problemas de contingencia.

6.2.3 Opciones Administrativas.

• Renovar la imagen empresarial.
• Rediseñar el organigrama de la empresa.
• Generar competencias internas entre los miembros de la organización, para mejorar la cultura organizacional.

6.2.4. Opciones de Comercialización.

• Realizar ventas por zonas específicas.
• Ofrecer re- financiación a clientes que presenten atrasos en sus pagos.
• Planes especiales de financiación para lotes recuperados.

7. ESTRATEGIAS ELEGIDAS.

1. Estrategia Producto – Mercado.

• Expandirse a otras localidades cercanas a las zonas actuales.

7.2. Estrategia Financiera

• Retención de utilidades para re-inversión.

7.3. Estrategia Administrativa.

• Generar competencias internas entre los miembros de la organización, para mejorar la cultura organizacional.

7.4. Estrategia de Comercialización.

• Realizar ventas por zonas específicas.

8. OBJETIVOS GLOBALES.

8.1 Objetivo General de Rentabilidad:

• Aumentar la Rentabilidad a través de precios promocionales y una eficaz racionalización de los recursos.

8.2 Objetivo General de Estabilidad:

• Expandirse a nuevas localidades, que posibilite mantener nuestra participación en el mercado.

8.3 Objetivo General de Supervivencia:

• Trabajar en un sistema de red informático, que facilite la comunicación entre las localidades.

8.4 Objetivos General Socio – Comunitario:

• Crear para los empleados planes de financiaciones a plazos preferenciales.

9. SUBESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PLANES, POLÍTICAS Y CONTROLES.

9.1. Departamento de Comercialización.

9.1.1. Subestratégias.

• Aumentar el nivel de ventas de la empresa.
• Capacitar a los funcionarios para brindar un buen servicio de venta y post-venta.
• Mejorar la motivación de los vendedores.

1. Objetivos.

• Incrementar las ventas en un 10% para diciembre de 2004.
• Reducir la taza de morosidad en un 12% para el año 2004.
• Negociar el porcentaje de cuotas para la inmobiliaria de 8 cuotas impares a 10 cuotas impares a partir del año 2004.

9.1.3. Planes.

• Desarrollar planes que incluyan incentivos a los clientes, sorteos mensuales de alambrado para el 2004.
• La Gerencia Comercial desarrollara un plan de tal forma a disminuir en un 20% la morosidad existente para el primer semestre del 2004.
• Se elaborara un Manual de Procedimientos para junio del 2004.

1. Políticas.

• Mantener un margen entre el valor del costo entre 50% y 20% en general.
• Realizar ofertas con precios promocionales de los lotes que se encuentren a partir de la tercera manzana del inicio de los loteamientos.
• Implementar anticipos por comisiones, al personal por un valor entre un 25% y 35% de sus haberes a devengar.

9.1.5. Controles.

• El departamento comercial reportara a la Gerencia General las ventas mensualmente, a fin de evaluar los resultados.
• El Gerente Comercial analizará y evaluara el rendimiento de los vendedores en forma trimestral.
• El gerente comercial controlara las metas trazadas por el departamento, el cual las evaluara y emitirá un informe mensual a la gerencia general.

9.2. Departamento de Administración.

9.2.1. Subestratégias.

• Obtener eficiencia en los procesos y operaciones del departamento.
• Reinversión de las utilidades.
• Maximizar el rendimiento del personal estructurando un coordinado programa de trabajo.

9.2.2. Objetivos

• Actualizar todas las informaciones referentes a las operaciones de la empresa en un sistema informático para el 2004.
• Re-invertir como mínimo el 75 % de las utilidades acumuladas en proyectos de futuros loteamientos a partir del 2004.
• Contratar 2 personales debidamente calificados para el desarrollo eficiente de las funciones administrativas para el 2004.

9.2.3. Planes.

• Elaborar un programa de actividades de integración para fines del 2004.
• Redactar un reglamento interno, y distribuirlos entre los empleados para tener un conocimiento claro de sus deberes, derechos y obligaciones para el mes de julio del próximo año.
• Para el 2004 establecer sistemas de pago con cheques bancarios a fin de evitar el manejo de efectivo para ese menester.

9.2.4. Políticas.

• Se realizaran presupuestos de gastos de las agencias que deberán estar aprobados entre los meses de noviembre y la primera quincena de diciembre del año anterior, tomando todos los recaudos necesarios a fin de evitar cualquier tipo de inconvenientes.
• Focalizar la compra de insumos y materia prima en no más de tres proveedores.
• Establecer programas de adiestramiento y/o capacitación del personal para mejorar la competitividad de la empresa.

9.2.5. Controles.

• El gerente General controlará mensualmente los ingresos provenientes de las ventas de la casa central y sucursales, si hubiese alguna anormalidad, cuenta este con la autoridad para la toma de medidas correctivas.
• Se controlara permanentemente la situación salarial del mercado, de manera a mantener la competitividad en ese aspecto.
• En los primeros días de cada mes el Gerente recorrerá las diferentes sucursales, a fin de evaluar personalmente el movimiento comercial.

9.3. Departamento de Marketing.

9.3.1. Subestrategias.

• Informar de todo lo que ofrece la empresa.
• Mejorar y fortalecer la imagen de la empresa a nivel nacional.
• Mantener una buena relación con el público en general.

9.3.2. Objetivos.

• Para el 2004 habilitar 2 líneas telefónicas para cualquier consulta.
• Ubicar un stand de la empresa en la Exposición Rural en Mariano Roque Alonso en julio del 2004.
• Firmar acuerdos a ser publicados sobre nuestros lotes en el diario ABC Color durante los últimos 6 meses del 2004.

9.3.3. Planes.

• Habilitar y promocionar las líneas telefónicas de atención al cliente, de manera a informar precios, características de las zonas o cualquier aspecto relacionado con los lotes.
• Contar con un programa de investigación y desarrollo de mercado, a fin de saber quienes y que están haciendo los competidores.
• Planificar el Mix de Marketing.

9.3.4. Políticas.

• Los presupuestos para el 2004 de las campañas publicitarias de las sucursales se dividirán de acuerdo a las metas alcanzadas por los mismos en el año anterior.
• Los anuncios publicitarios en prensa escrita no superaran el 20% del total presupuestado para el año 2004.
• Destinar en el año 2004 más recursos al Departamento de Marketing en un nivel mínimo de 3% y 5% de las ventas totales en tiempos trimestrales.

9.3.5. Controles.

• El Gerente General examinará y determinara la efectividad luego de 2 meses de la publicación, para establecer si se continuara trabajando con ese medio.
• El gerente controlará a fin de cada trimestre si los fondos asignados al Departamento de Marketing provenientes de las ventas netas, fueron convenientemente utilizados.
• Se realizará un informe mensual en base a las sugerencias, recomendaciones y demás informaciones obtenidas de los cuestionarios realizados, a fin de mejorar la calidad del producto y del servicio.

1. ORGANIGRAMA ACTUAL.

1. ORGANIGRAMA PROPUESTO.

11.1. ORGANIGRAMA PROPUESTO. GRÁFICO.

11.2. Organigrama propuesto. Justificación.

11.2.1. Departamento de proyecto.

Creemos que debe funcionar como un órgano de línea, a nivel de departamento, debido a la gran cantidad de proyectos que se encararan y al elevado costo de los mismos. Se realizaran en este departamento todas las tareas inherentes a nuevos proyectos de loteamiento, topografía, mensuras y confección de planos.

11.2.1.1. Sección de Topografía.

La creación de esta sección dentro del departamento de proyecto, es debido a la necesidad de trabajos topográficos en los campos. La función de esta sección será la de verificar la situación (accidentado), ubicación y calidad del terreno.

11.2.1.2. Sección de Digitalización.

Se encargara de pasar en limpio el trabajo realizado por el topógrafo, además de preparar los documentos exigidos por los municipios correspondientes para la aprobación de los proyectos.

11.2.3. Sección de Contabilidad.

Es de nuestro criterio la creación de esta sección, atendiendo que actualmente no cumple con los requisitos óptimos exigidos por la empresa. Se encargara de brindar informes diarios, mensuales y anuales, sobre la situación patrimonial y financiera, cuando se lo requieran en forma eficaz y precisa.

11.2.4. Supervisores.

El crecimiento sostenido con que cuenta la empresa en la zona central y alrededores nos lleva a crear esta sección, de modo a obtener un mayor control sobre las tareas encomendadas a los vendedores.

11.2.4.1. Vendedores: zona 1.

Realizaran las ventas de los loteamientos existentes en la zona Central, como ser: Luque, Ita, Villeta, Limpio, Ñemby y otros.

11.2.4.2. Vendedores: zona 2.

Se encargaran de las ventas en las zonas de Cordillera y Paraguari, en las ciudades de Caacupe, Piribebuy, Paraguari, Altos, Tobatí y otros.

11.2.5. Chóferes.

Las excursiones de clientes a los loteamientos será su tarea principal, así como el trasladado de los vendedores a los puntos de ventas asignados. La tarea que realizara el chofer será eminentemente comercial y no Administrativa.