Define metas específicas que posibilitan estimar en que medida se cumplen los objetivos en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Ello permite analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o más variables. Por ejemplo, entre la variación porcentual de los ingresos medios de una comunidad en un determinado periodo de tiempo, comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el país. Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Sin embargo, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de un programa de capacitación podría obtenerse al término de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si éste fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Luego, para calcular un indicador basado en esta información, será necesario convertirla a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor "1" a muy malo, "2" a malo y así sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones (ver anexo 2).
b. Medíos de verificación
Luego de seleccionar los indicadores, se deben precisar los métodos y fuentes de recolección de información que permitirán evaluar y monitorear los indicadores y metas propuestos para observar el logro de los objetivos de la intervención. En Matriz de Marco Lógico este tema se desarrolla en la columna de medios de verificación. Los principales aspectos que deben ser tomados en cuenta al precisar los medios de verificación de la Matriz son las fuentes, el método de recopilación, las agencias responsables, el método de análisis, la frecuencia, cómo se aplicará la información, informes técnicos, actas de entrega, listas de participantes, estados financieros.
Teniendo en cuenta los anteriores elementos que conforman la columna de medios de verificación de la Matriz, se debe elaborar el siguiente cuadro que resume los principales aspectos que se deben tener en cuenta la planeación de la recolección de datos. Se debe completar esta información para cada uno de los indicadores seleccionados.
El conjunto de Objetivo–Indicadores-Medios de Verificación define lo que se conoce como Lógica Horizontal en la matriz de marco lógico. Ésta puede resumirse en los siguientes puntos:
• Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores.
• Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.
La siguiente figura presenta para el ejemplo que se ha desarrollado los medios de verificación a los que se podría recurrir para el cálculo de los indicadores definidos en la sección anterior (ver anexo 3)
c. Supuestos
Ultimo paso en la construcción de la Matriz de Marco Lógico es la definición de supuestos en cada uno de los niveles de objetivos: fin, propósito, componentes y actividades. Los supuestos son los factores externos que están fuera del control de la institución responsable de la intervención, que inciden en el éxito o fracaso del mismo. Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos de la intervención. Los riesgos a los que está expuesto el proyecto pueden ser ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores.
Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto. Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos o puede fracasar del todo.
Una de las grandes contribuciones que la Matriz de Marco Lógico hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para que se logre el nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.
La lógica vertical del proyecto, considerando los supuestos, es la siguiente:
• Cuando se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los Componentes.
• Cuando se producen los Componentes detallados en la Matriz y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto.
•Cuando se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin.
• Cuando se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto.
Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la Matriz de Marco Lógico está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado (a un costo razonable), entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto Componentes y Actividades para evitarlo.
Los riesgos que puede enfrentar un proyecto y que escapan al ámbito de control del equipo del proyecto son por lo general múltiples. Para su identificación es recomendable considerar al menos las siguientes posibles fuentes de riesgo:
• La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura organizacional o en el rol asignado a las entidades involucradas directamente en la ejecución del proyecto. Por ejemplo, el riesgo de que la entidad que administra la ejecución del proyecto sufra una fuerte reducción de personal.
• La ocurrencia de una crisis económica que afecte el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, haciendo subir el costo de los insumos importados, como resultado de una devaluación, muy por sobre lo presupuestado.
• Inestabilidad política, ya que cambios de autoridades pueden con llevar cambios en las prioridades. Si el proyecto deja de ser prioritario, es probable que no cuente con los recursos requeridos en la cantidad y con la oportunidad necesaria para cumplir las metas.
• Inestabilidad social que pueda afectar al proyecto. Por ejemplo, como resultado de huelgas o de la ocurrencia de hechos de violencia.
• Problemas presupuestales en la entidad que financia el proyecto, obligando a esta a recortar los fondos asignados. O bien, atrasos en la entrega de los recursos comprometidos, lo que seguramente redundaría en que se atrase la ejecución del proyecto.
• Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales, huracanes, sismos, sequía, plagas, etc.
• El uso en el proyecto de nuevos métodos de trabajo, equipos no probados o tecnologías de reciente desarrollo sobre las cuales no hay experiencia.
El equipo de diseño del proyecto debe analizar que podría ir mal por alguna de las causas señalas, u otras, en cada nivel de objetivos. Debe cuidarse si de no registrar cualquier posible riesgo (por ejemplo el riesgo de que caiga sobre el proyecto un asteroide) sino tan sólo aquellos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia.
A nivel de las Actividades, los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para que sea posible completar los Componentes según lo planificado. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitación en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo asiste un reducido número de alumnos no habremos logrado el Componente "Población capacitada en higiene". Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: "La población asiste a los cursos de capacitación en higiene". Nótese que la población asista al curso está fuera del ámbito de control del gerente del proyecto. Es posible motivar a los pobladores para que asistan pero, como no es posible obligarlos, nada garantiza que lo harán.
A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los Componentes del proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se enseñó en el curso de capacitación en higiene, no se logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: "La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias".
A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de morbilidad, y por lo tanto contribuir a reducir la pobreza, como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza los servicios que éste le brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: "La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud".
Por último, a nivel de Fin los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad" de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto pueda seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultarían disminuir la tasa de morbilidad y por tanto en mayores ingresos. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: "La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas".
La combinación de las relaciones de causalidad entre los distintos niveles de objetivos y el condicionamiento que los supuestos imponen a dichas relaciones se conoce como "lógica vertical" del proyecto.
LOGICA VERTICAL DEL PROYECTO O PROGRAMA
Algunas consideraciones adicionales acerca de los supuestos:
• Cuando exista algún supuesto cuya ocurrencia es crítica para el éxito del proyecto y no hay forma de controlar el riesgo con un Componente y actividades adicionales, el equipo de diseño y la entidad promotora pueden decidir que el riesgo es demasiado alto y abandonar la iniciativa (supuesto fatal).
• Durante la ejecución, el equipo del proyecto debe identificar los factores asociados a los supuestos para tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados relacionados y preparar planes de contingencia si el supuesto no se cumple.
• Los supuestos tienen la virtud de obligar a quienes formulan el proyecto a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.
La figura de matriz de Marco Lógico que ha venido desarrollando como ejemplo, incluyendo algunos supuestos se encuentra en el (ver anexo 4).
Responsabilidad del gerente del proyecto
Este tema cubre el alcance de la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto; así como, aspectos más allá de su control, relación con una determinada Matriz de Marco Lógico.
Cuando el proyecto se encuentra en la etapa de ejecución, la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto es:
Llevar a cabo las Actividades; y, Producir los Componentes (Productos) dentro del presupuesto del proyecto.
Las celdas marcadas en "amarillo", en la Matriz de Marco Lógico de un proyecto que aparece arriba, muestran los ítems que están bajo la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto o del equipo de la administración de la entidad ejecutora.
Por otra parte, el (la) gerente de un proyecto puede tener un contrato con la entidad ejecutora o términos de referencia que especifican que su responsabilidad es producir los Componentes (Productos) especificados, alcanzando las metas contenidas en los Indicadores con el financiamiento del proyecto. Normalmente, los Componentes (Productos) estarán incluidos en el contrato del gerente(a) del proyecto.
Las herramientas que utilizan los gerentes de proyectos incluyen calendarios (cronogramas), diagramas de Gantt, ruta crítica y otras; además de, habilidad de negociación, persuasión, etc.
El (la) gerente(a) del proyecto) o del equipo de la administración de la entidad ejecutora), también deberá: Considerar si la producción de los Componentes (Productos) tendrá el efecto directo especificado en el Propósito; así como, hacer seguimiento del cumplimiento de los Supuestos y tomar o proponer acciones pertinentes si la probabilidad de que ocurran es baja.
Si parece que los Componentes (Productos) No resultarán en el logro del Propósito, entonces se considera que se trata de un error en el diseño del proyecto. En este caso, el (la) gerente del Proyecto podría presentar un Informe de Alerta (o incluirlo en el informe semestral) indicando:
– que la producción de los Componentes (Productos) no resultará en el logro del Propósito;
– las razones para haber llegado a dicha conclusión
– examinar varias opciones y recomendar una de éstas;
– además, la fecha para cuándo habría que tomar la decisión y quién la debería tomar.
En resumen, las responsabilidades del (de la) gerente del proyecto son:
1. Producir los Componentes (Productos):
Llevar a cabo las Actividades y producir los Componentes (Productos) dentro del presupuesto del proyecto. Las herramientas utilizadas por los gerentes de proyectos incluyen calendarios (cronogramas), diagramas de Gantt, ruta crítica y otras; además de, habilidad de negociación, persuasión, etc.
2. Hacer Seguimiento de los Supuestos:
Es importante hacer seguimiento de los Supuestos a todos los niveles de la Matriz de Marco Lógico y llevar a cabo o propone acciones apropiadas cuando la probabilidad de que ocurran.
3. Recomendar acciones correctivas:
Si parece que los Componentes (Productos) no resultarán en el logro del Propósito, entonces se considera que se trata de un error en el diseño del proyecto. En este caso la gerencia debe presentar un Informe de Alerta, examinar varias opciones y recomendar una de éstas, junto con una indicación de la fecha para cuándo habría que tomar la decisión y quién la debería tomar.
4. Alertar a la Alta Administración:
La producción de los Componentes (Productos) es incierta;
Los Componentes (Productos), están siendo producidos en tiempo, pero no parece probable que se logre el Propósito o el Fin.
Matriz de marco lógico de un programa
El matriz de Marco Lógico de un programa tiene dos objetivos: ¿Cuándo es apropiado usar una matriz de marco lógico de un programa? y ¿como (o que) es una Matriz de Marco lógico de un programa, cuáles son sus características principales, Muchos de los prestamos de las Gobernaciones y de las Unidades desconcentradas de la institución pública son para proyectos particularmente grandes o complejos(construcción del puente sobre el rio Beni, construcción del parque industrial, construcción del asfaltado doble via lapaz- Oruro). Un proyecto grande o complejo, puede tener más de un efecto directo, o Propósito. Cuando este es el caso, la metodología requiere más de una MML: "Una Matriz de Marco Lógico "maestra" para un "Programa", definido en este caso como una operación con Fin (es) y más de un Propósito, que está integrado por dos o más Proyectos".(32)
El Sistema de Marco Lógico tiene las siguientes características:
El Programa tiene un solo Propósito; El Programa está integrado por dos o más proyectos y El Propósito del Programa es el Fin de cada proyecto que lo integra.
El Fin al cual contribuye significativamente cada proyecto subordinado, es idéntico al Propósito del Programa (matriz "maestra"), pero cada proyecto tiene su Propósito o efecto directo específico. Para resumir, es importante saber utilizar una Matriz de Marco Lógico de un Programa para operaciones grandes o complejas, u operaciones que tienen más de una unidad ejecutora.(33)
Normalmente utilizamos una Matriz de Marco Lógico de Programa cuando un proyecto tiene dos o más efectos directos. Por ejemplo, muchas operaciones de educación tendrán como efectos directos mejoras, tanto de calidad como de eficiencia.
En este caso, es mejor utilizar una Matriz de Marco Lógico de Programa con dos proyectos: uno con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con la calidad de la educación (y su Matriz de Marco Lógico de Proyecto separada) y otro proyecto con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con el mejoramiento de la eficiencia de la educación (con su Matriz de Proyecto separada).
En ocasiones, una operación puede tener más de una entidad ejecutora. Por ejemplo, en el estudio de caso de Asai, si el Municipio asume la responsabilidad por la intervención, podría tener dos entidades ejecutoras. Siempre que podamos especificar dos efectos directos, uno por un proyecto llevado a cabo por las entidades ejecutoras, podríamos utilizar una Matriz de Marco Lógico de Programa por conveniencia gerencial (ver en anexo 5)
Marco Lógico en el ciclo de Proyectos
1. INTRODUCCION
El proyecto es la unidad básica de intervención en la cooperación para el desarrollo. Tiene como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades concretas a través de la aplicación de una serie de técnicas que ponen en juego un determinado número de recursos para obtener ciertos beneficios.
Podemos afirmar, en tal sentido, que todo proyecto de desarrollo debe poseer una voluntad explícita de cambio.
Podemos añadir, además, que la estructura de todo proyecto transita por distintas fases articuladas que corresponden, en mayor o menor medida, a diferentes etapas temporales. Estas etapas no son lineales sino que interactúan entre sí en una suerte de retroalimentación permanente. Esta estructura es la que se viene en denominar como ciclo de gestión o ciclo de vida de los proyectos de desarrollo.
Tal como se señaló en el caso de las diversas definiciones de proyecto, también podemos encontrar un número significativo de propuestas de etapas proyectuales y de ciclos de gestión.
A efectos demostrativos, en el siguiente gráfico se incluye las etapas de ciclo de vida de proyecto desde el punto de vista del enfoque de marco lógico.(34)
2. LA MATRIZ DE MARCO LOGICO EN EL CICLO DE PROYECTOS
El marco lógico tiene la finalidad de enfocar y hacer más eficiente el proceso de preparación del proyecto, tanto en los organismos financiadores como en las entidades ejecutoras.
2.1 Diseño
La etapa de diseño, también denominada formulación, trata de avanzar a partir de los análisis efectuados. Consiste, por tanto, en formalizar y organizar los resultados obtenidos en el proceso de identificación, establecer estrategias, plazos, recursos, costos, etc. Supone responder, fundamentalmente, a preguntas tales como ¿qué queremos hacer?, y ¿cómo pretendemos realizarlo? Pero también a cuestiones del tipo de ¿a quién se dirige la acción?, ¿por qué y para qué actuar?, ¿con quién, dónde, cuándo y con qué recursos?
La formalización de todo ello se establece a través del denominado documento de diseño del proyecto, que expresa la lógica de la intervención, supone una guía para la acción y constituye un elemento de comunicación indispensable entre las distintas partes y entidades involucradas.
En el Enfoque de Marco de Lógico, la etapa de diseño está articulada en torno a la denominada Matriz de Planificación del Proyecto (MPP). Esta herramienta, esqueleto básico del diseño, trata de presentar de forma clara, lógica y secuenciada, los elementos centrales de la intervención propuesta. La MPP no sustituye sino que complementa al documento de proyecto. Cuenta habitualmente con cuatro columnas. La primera es el resumen descriptivo, o lógica interna, del conjunto articulado de actividades, resultados y objetivos. La segunda establece los indicadores que miden o valoran el nivel de logro esperando por la intervención.
En la tercera se incluye las fuentes de verificación a través de las cuales se pueden definir los indicadores. La cuarta, finalmente, determina los supuestos o hipótesis que atienden al conjunto de factores externos que, desde el entorno de la intervención, actúan como condiciones necesarias para asegurar el desarrollo adecuado de la acción de cooperación.
2.2 Ejecución y seguimiento
La etapa de ejecución supone el momento de aplicación de los resultados del diseño a la acción práctica de cooperación con intención de transformar una determinada realidad. Se trata, por tanto, de llevar a cabo lo previsto.
En esta fase se puede optar por distintas modalidades en cuanto a procedimientos de gestión, planes de trabajo, estrategias de organización interna, etc. Si bien no se abundará en su estudio en este contexto, sí cabe señalar la importancia de actuar con la adecuada dosis de flexibilidad en la ejecución, evitando traslaciones mecánicas y acríticas que en ocasiones fuerzan la adecuación de la realidad a un impecable diseño.
Para ello es conveniente contar con un sólido y contextualizado sistema de seguimiento, que favorezca la atención y análisis permanente de la ejecución.
Este sistema permitirá conocer -para en su caso reencauzar- las características y evolución de la ejecución del proyecto.
En el Enfoque de Marco Lógico se señala, con frecuencia, que la etapa de seguimiento se focaliza a la supervisión del desempeño de actividades, recursos y costos, así como a la interrelación entre estas categorías.
2.3 Evaluación
Esta última etapa central del ciclo de gestión es la evaluación. Diversas definiciones y tipologías pueden ser encontradas en numerosos manuales al uso. Expresemos tan sólo que la evaluación es la fase en la que se aprecia y valora –para extraer conclusiones y deseablemente utilizarlas– el conjunto de la acción de cooperación antes, durante y después de su ejecución. Esta temporalidad define distintos tipos de evaluación que, a groso modo, pueden ser denominados como previa, simultánea, final y posterior. La utilidad de esta importante fase está asociada a la elaboración de un robusto sistema de recopilación, análisis y tratamiento de la información, tan objetiva y sistemáticamente como ello sea posible. En tal sentido, resulta obvio que la evaluación se apoya significativamente en el proceso de seguimiento.
El Marco Lógico ha venido incorporando un conjunto de componentes como: pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad-como elementos básicos de atención en las prácticas evaluativas.
Monitoreo y evaluación de Proyectos
1. INTRODUCCION
Con el objeto de reducir la diferencia entre la planificación o formulación de los proyectos, su implementación y obtención de resultados; es necesario llevar a cabo actividades de Monitoreo y Evaluación. "Medir y analizar el desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los efectos y productos que son los resultados en materia de desarrollo" es su objetivo general.
Hoy en día, los gerentes de programas y/o proyectos deben desarrollar actividades de monitoreo y evaluación de tal manera que puedan analizar las contribuciones de los distintos factores al logro de un determinado efecto de desarrollo y mejorar así estrategias, programas y otras actividades.
2. DEFINICION
El Seguimiento o Monitoreo, se efectúa durante la etapa de ejecución de un proyecto y no en otras etapas del ciclo del proyecto. Es un procedimiento sistemático empleado para comprobar la eficiencia y efectividad del proceso de ejecución de un proyecto para identificar los logros y debilidades y recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
Un monitoreo como procedimiento sistemático tiene que ver con:
•Determinar el progreso en la ejecución del proyecto. Los avances físicos, los costos y el cumplimiento de los plazos para las actividades son elementos que se deben verificar durante la ejecución.
• Dar retroalimentación a los involucrados sobre el proyecto. Esto significa que los resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los involucrados en el proyecto.
• Recomendar acciones correctivas a problemas que afectan al proyecto para mejorar el desempeño e incrementar la probabilidad de que el proyecto ejecutado alcance su Objetivo de Desarrollo. La gerencia tiene la responsabilidad de corregir problemas que se detecten en el monitoreo, esto significa ajustar el proyecto a las condiciones que permitan que este llegue a buen término y no se desvíe de los objetivos planteados en un comienzo.
También tiene que ver con el análisis de la eficiencia y efectividad del desempeño del proyecto, programado en la Matriz de Marco Lógico:
• El análisis de eficiencia indica en qué medida se han realizado las Actividades a tiempo y al menor costo para producir los Componentes.
• El análisis de efectividad indica en qué medida se produjeron los Componentes y si se está logrando el Propósito (objetivo de desarrollo) del proyecto.
El monitoreo implica identificar logros y debilidades del proyecto a tiempo para tomar las acciones correctivas recomendadas.
El énfasis en proyectos sociales y de reforma eleva la importancia de llevar a cabo un Monitoreo efectivo de los proyectos, pues asegura que realmente los recursos utilizados permitan resolver problemas sociales. En esto la entidad ejecutora tiene la responsabilidad primaria de realizar el monitoreo de un proyecto. La intención es identificar los problemas de ejecución lo más temprano posible para que la solución pueda tener mayor efectividad y no seguir adelante arrastrando errores que finalmente no permitan cumplir con los plazos o con los objetivos del proyecto.
La evaluación es una valoración y reflexión sistemática sobre el diseño, la ejecución, la eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un proyecto en ejecución o completado.
Ocurre básicamente durante todo el ciclo del proyecto y normalmente involucra a personas no directamente ligadas operacionalmente con el proyecto.
La evaluación se efectúa durante todas las etapas del ciclo del proyecto, incluyendo varios años después de completada la ejecución, en el caso de evaluaciones de impacto y/o sustentabilidad. Para ser efectiva, la evaluación tiene que ser sistemática, igual que el monitoreo.
La evaluación pregunta si un proyecto está "funcionando" y si está funcionando en vista de los resultados obtenidos. Nótese que el énfasis en esta definición está en el proyecto en su conjunto, tanto a nivel de procesos como de resultados.
La evaluación requiere asignar tiempo para un trabajo especial y normalmente involucra la participación de profesionales especializados no asignados al proyecto, tal como en evaluaciones anuales, evaluaciones intermedias o evaluaciones ex-post. Existen dos tipos de evaluación:
• La evaluación Formativa, que establece medios que permiten el aprendizaje y realizar modificaciones durante el ciclo del proyecto. Tiene impacto en el proyecto en estudio o en la ejecución. La evaluación formativa se lleva a cabo para guiar el mejoramiento del proyecto. El énfasis es la retroalimentación para mejorar el producto final. Ejemplos: análisis de factibilidad durante la etapa de diseño, evaluaciones anuales e intermedias que se llevan a cabo durante la ejecución, etc.
• La evaluación Sumativa se lleva a cabo en general al concluir la ejecución o varios años después si es una evaluación ex post o de impacto. La evaluación sumativa se utiliza para recibir conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar futuros programas o proyectos.
La Evaluación Sumativa se lleva a cabo para emitir juicios sumarios sobre aspectos críticos del proyecto. Se puede también efectuar evaluaciones sumativas durante la ejecución de un proyecto, pero no son frecuentes (ejemplo: evaluar un aspecto del proyecto en ejecución para usar en otro proyecto, evaluar para dar por terminado un proyecto).
Como se puede apreciar, el Monitoreo y la Evaluación están interrelacionados pero no son sinónimos. Mientras que el monitoreo es un proceso continuo y permanente (todos los días, semanas, meses en la ejecución del proyecto), la evaluación serealiza en periodos establecidos, entre lapsos de tiempo más largos. El monitoreo es un proceso continuo de análisis, observación y sugerencias de ajustes para asegurar que el proyecto esté encarrilado a alcanzar su objetivo. La Evaluación por su parte permite la formulación de conclusiones acerca de lo que se observa a una escala mayor, aspectos tales como el diseño del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como los no previstos.
3. CUANDO SE HACE EL MONITOREO Y EVALUACION
Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto se circunscribe a la etapa en que se producen desembolsos, o sea, la etapa de ejecución. Pero el ciclo de vida del proyecto es bastante más complejo (ver esquema) Existe una estrecha relación entre las fases del ciclo del proyecto y las actividades de monitoreo y evaluación.
De la misma manera que el ciclo de un proyecto comienza antes de la etapa de ejecución y continúa después de dicha etapa, el Monitoreo y la Evaluación se concatenan a través de las diferentes fases y etapas. Por lo mismo, es más probable que no se pueda realizar eficientemente una evaluación de impacto si no se han efectuado tareas de monitoreo y evaluación en la etapa de ejecución del proyecto. Las diferentes tareas relacionadas con el Monitoreo y la evaluación, para cada etapa del ciclo de vida del proyecto son las siguientes:
a) Etapa de Formulación
Los primeros pasos de Monitoreo y Evaluacion se toman en la etapa de preparación del proyecto. En esta etapa, el equipo de preparación de proyecto (incluyendo el Ejecutor) tiene la responsabilidad básica de asegurar que el proyecto dispondrá de un buen sistema de MyE. La Matriz de Marco Lógico es una herramienta útil para estos efectos, pues, se utiliza para definir los parámetros de desempeño del proyecto, líneas de base, puntos de referencia e indicadores. Al determinar los indicadores y sus correspondientes medios de verificación, se establecen las condiciones para futuras evaluaciones y ajustes al proyecto.
Esto ayuda a formular, desde los inicios, el Plan de Monitoreo y Evaluación del proyecto, incluyendo el proceso de evaluaciones formativas y sumativas.
b) Etapa de ejecución
Vale la pena indicar que sin el establecimiento de un buen plan de Monitoreo y Evaluacion, el Gerente de Proyecto no tiene el elemento básico de gestión en sus manos. El gerente queda colocado en una posición de reacción y no de acción proactiva en cuanto a la ejecución del proyecto, lo cual dificultará el manejo global del mismo. El gerente tiene un rol básico de Monitoreo y Evaluacion en esta etapa, que es la más intensiva en cuanto a Monitoreo y Evaluación Formativa (Intermedia).
Para realizar el Monitoreo y la Evaluación en esta etapa, es necesario contar con los mecanismos identificados en el Plan de MYE, preparado en la etapa de preparación del proyecto.
De no ser así, se debería preparar uno al inicio de la ejecución del proyecto, para ello se puede utilizar un taller de arranque que permita desarrollar dicho plan. Si no se efectúa un Taller de Arranque se debe, a lo menos, preparar un plan de MYE con los involucrados principales.
La gran mayoría de las evaluaciones (intermedias sobre el desempeño del proyecto) periódicas en esta etapa se consideran formativas, ya que sus objetivos básicos son de mejorar el desempeño del proyecto. Esto asegura que el Informe de Progreso de proyecto (semestral) se ajuste a los requerimientos del Plan de MyE.
El Informe de terminación del proyecto puede considerarse como una Evaluación de tipo Sumativa. Además este tipo de evaluación sumativa, se puede efectuar durante la ejecución del proyecto sobre aspectos críticos que pueden afectar nuevos o futuros proyectos.
c) Etapa de operación (post- proyecto)
La entidad Ejecutora tiene el rol básico de MyE en esta etapa. La Evaluación Sumativa, post proyecto, examina el impacto del proyecto a su terminación o posteriormente. Se examina el diseño original, con las modificaciones introducidas como resultado del MyE durante la ejecución, y el alcance en cuanto al objetivo de desarrollo del proyecto.
Las Evaluaciones de Impacto, por ejemplo, se hacen para un muestreo de proyectos en sectores o áreas seleccionadas, no para todos. Típicamente se seleccionan 3 ó 4 proyectos terminados en un determinado sector, para extraer lecciones y preparar un informe con recomendaciones que indican cómo estas lecciones pueden ser incorporadas en proyectos futuros.
4. TIPOS DE EVALUACION Y CICLO DE VIDA DE PROYECTO
En asociación con el ciclo de vida del proyecto, en cada fase–preparación, ejecución y operación–encontramos diferentes tipos de evaluación que tienen por objeto básicamente medir la conveniencia de asignar recursos, de continuar, de modificar, de terminar o de ver lecciones aprendidas respecto al proyecto objeto de la evaluación.
Teniendo en cuenta que en el área de proyectos, no existe una completa homogeneidad de lenguaje, revisaremos en términos más bien referenciales algunas tipologías de evaluaciones asociadas al ciclo de proyectos.
Una primera tipología es la que entrega Abdala E. que contempla cuatro momentos de evaluación, (que aquí hemos llamado tipos de evaluación asociadas al ciclo de vida del proyecto), en los que se cumplen objetivos de evaluación distintos.
La evaluación Ex-ante: Evalúa durante la etapa de preparación, el contexto socioeconómico e institucional: los problemas identificados, las necesidades detectadas, la población objetivo, los insumos, las estrategias de acción.
Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas
La evaluación Intra: Se desarrolla durante la ejecución. Se evalúan las actividades del proceso mientras estas se están desarrollando, identificando los aciertos, los errores, las dificultades.
La evaluación post: Corresponde con la finalización inmediata de la ejecución del proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos.
La evaluación ex-post: Se realiza algún tiempo después (meses o años) de concluida la ejecución, evalúa los resultados mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y se centra en los impactos del proyecto.
Por otro lado las instituciones internacionales, propone otra terminología con base a su propia clasificación a través del ciclo de vida del proyecto que finalmente, es muy coincidente en cuanto a los objetivos de cada momento evaluativo. En este sentido considera dos tipos de evaluaciones como principales, la formativa en la etapa de preparación y ejecución del proyecto y la sumativa, que se realiza al terminar y después de terminado el proyecto.
Teniendo en cuenta esta terminología, podemos ver esquemáticamente estos momentos o tipos de evaluación asociados con las herramientas formales y los productos esperados como resultados del proceso de evaluación (ver anexo 6)
El cuadro anterior hace referencia a herramientas aplicables en las distintas fases y los resultados que se esperan, lo cual refleja la necesidad de asegurar un buen desempeño de los proyectos, cuestión que hace necesario esfuerzos de evaluación en cada fase. La evaluación no tendrá mucho impacto en el mejoramiento del desempeño de los proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la evaluación debería producir una mejor participación de la responsabilidad ejecutiva y del desempeño de proyectos y programas".
El mejorar el desempeño de los proyectos, de acuerdo a lo anterior, se concibe como un proceso continuo de evaluación que se asegura a través de las diferentes fases. De este modo la evaluación en cada fase del ciclo tiene ciertos objetivos (ver anexo 7).
Queda claro en el cuadro anterior que el objetivo de las evaluaciones, a lo largo del ciclo del proyecto, buscan una mejora continua, lo que en definitiva redunda en un mejor aprovechamiento de los recursos asignados para llevarlo a cabo.
Por su lado, se ha establecido una formalidad que está implícita en sus metodologías, lo cual va también de la mano con el ciclo de proyectos; se inicia con la idea de proyecto y como se ha indicado anteriormente, considera tres fases (ver anexo 8).
En la etapa de pre inversión se distinguen dos tipos de análisis, el de preparación de proyectos, que corresponde al desarrollo conceptual del proyecto, donde se define el problema que se pretende solucionar, se buscan alternativas de solución, se define la población objetivo, se calcula tamaño, localización y define tecnología, etc. y un segundo análisis que es la evaluación del proyecto, que es la aplicación de instrumentos económicos para determinar eficiencia o rentabilidades de las alternativas.
De acuerdo a esta tipología por evaluación ex ante se entenderá la comparación, numérica, de los costos y beneficios que se estima generar un proyecto si es ejecutado. En el lenguaje de proyectos se utilizan por lo menos tres expresiones respecto de los tipos de evaluación: evaluación financiera, evaluación económica, y evaluación social. No existiendo consenso en cuanto a las respectivas denominaciones de evaluación, para el caso de este texto diremos que hay evaluaciones a precios privados y evaluaciones a precios sociales. Donde la evaluación a precios privados indica que se usan los precios de mercado y la evaluación a precios sociales hace una corrección de precios en consideración a la existencia de imperfecciones en el mercado lo que no permite reflejar el verdadero precio de los bienes.
La evaluación financiera o privada de proyectos, o análisis costo–beneficio, se realiza valuando la corriente de costos e ingresos que el proyecto genera a precios de mercado sin corrección. Las evaluaciones Económica y Social persiguen medir el impacto del proyecto sobre la economía como un todo. Tienen como objetivo considerar todos los efectos del proyecto. En este caso se trata de valuar e identificar beneficios y costos en mercados imperfectos, y por tanto, introducir correcciones a los precios de mercado para obtener los llamados precios sombras o precios de cuenta que reflejen el verdadero valor que tiene para la economía el consumir y producir distintos bienes.
En la etapa de inversión, se lleva a cabo el monitoreo o seguimiento físico-financiero, el cual se realiza en términos del avance de las obras o acciones (construcción de canales de riego, agua potable, aulas, postas sanitarías, superficies de cultivo y plantaciones), cronograma y recursos empleados. Este tipo de evaluación corresponde a una supervisión por parte de la gerencia y técnicos de seguimiento del proyecto que controla los aspectos de tiempo, costos, calidad, cantidad de obras. En concreto lo que se realiza es una comparación de estas variables tal y como fueron establecidas en la planificación (ex- ante), con el momento en que el proyecto está en ejecución, se estima por lo tanto si hay o no desviación respecto de lo planificado y si es necesario, en caso de existir desviaciones, tomar medidas correctivas.
El informe de término de proyecto, en la etapa de diseño y ejecución se realiza un seguimiento del gasto y el tiempo necesario para terminar con el proyecto. Este informe debe contener: los resultados del seguimiento, más la descripción de los problemas detectados, la solución que se les dio, la información necesaria para evaluar la eficiencia y efectividad con que se desarrolló la ejecución del proyecto y además sugerir las variables que será conveniente controlar en el estado de operación a objeto de poder realizar más tarde la evaluación ex-post.
Por evaluación ex-post se entiende al proceso encaminado a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades desarrolladas a la luz de los objetivos planteados en un proyecto. Es así, que con el propósito de cerrar el ciclo de proyectos se hace un seguimiento posterior de aquellas variables que puedan mostrar si efectivamente el proyecto o programa está alcanzando o alcanzó lo estimado en la evaluación ex ante, esta evaluación se concibe en términos de retroalimentar metodologías y corregir desviaciones de un proyecto en la etapa de operación.
5. COMO SE HACE EN MONITOREO Y EVALUACION
a) La planificación del monitoreo y evaluación
Al desagregar el ciclo de vida de los proyectos como en el siguiente esquema, tenemos un mayor número de fases antes de la ejecución, a esto lo denominaremos "etapas previas a la ejecución".
Esta desagregación nos ayudara a exponer algunos conceptos respecto de la planificación del Monitoreo y Evaluacion y su relación con la Metodología Marco Lógico.
Lo primero que hay que tener en cuenta, según la experiencia, es que los tiempos de las diferentes etapas varían mucho. Por ejemplo, la ejecución puede tomar 2 años o más, mientras que las etapas previas típicamente son de más corta duración. Estas etapas previas, de preparación, pueden tomar entre 3 meses y dos años y son esenciales para la planificación de MyE. La eficiencia y la eficacia son criterios claves en una buena planificación en la medida que aseguran mejores resultados.
Por eso las etapas previas a la de ejecución del proyecto, aunque cortas, son esenciales porque definen la situación insatisfecha actual -proyecto o programa- situación futura deseada. Define también los involucrados y escoge las mejores alternativas para alcanzar la situación futura. Una buena planificación permite mejorar los resultados en etapas posteriores, mejorando la eficiencia y eficacia del proyecto.
1. Identificación de la idea del proyecto
Las tareas que se desarrollan en esta etapa han sido presentadas previamente como parte fundamental de la etapa de Análisis Situacional de la Metodología Marco Lógico, por lo que solo se enuncian:
• Identificación del problema o problemática central a ser abordada.
• Identificación de los involucrados y Análisis.
• Análisis del Problema, utilizando la técnica de árbol de problemas.
• Incorporación de lo que se conoce sobre el sector: Situación actual, inversiones o esfuerzos en camino que se dirigen a la problemática, etc.
2. Definición de objetivos
Al igual que la etapa anterior, la definición de objetivos ha sido tratada con más detalle en el capítulo anterior sobre Metodología Marco Lógico. Las tareas principales son:
• Selección del Fin y Propósito y lo que serían los Componentes del proyecto.
• Preparación de la Matriz de Marco Lógico.
• Preparación de un inventario de Lecciones Aprendidas de otras situaciones o proyectos similares. En esto puede ser útil considerar la Cooperación Técnica para obtener experiencias de otros proyectos similares en otros lugares o países.
3. Diseño
En esta etapa se mejora de manera iterativa la Matriz de Marco Lógico y se realizan los estudios de factibilidad técnica, institucional, económica, financiera y otros:
• Se elaboran los planes de Ejecución Física y Financiera (aunque con frecuencia no se hacen). Es importante que los planes de ejecución física y financiera se desarrollen con base en los componentes y las actividades de la Matriz de Marco Lógico.
• Se elabora el Plan de Monitoreo y Evaluacion, indicando actividades específicas, frecuencia y otros detalles de esta función. Se verá más adelante en este capítulo, elementos básicos que debería contener el Plan.
• También en esta etapa se recoge la información correspondiente al año base. Sin información del año base, no se puede medir el cambio planteado por el proyecto/programa.
4. Análisis y aprobación
En esta etapa, se asegura la existencia de un Plan de MYE y se comprueba la "evaluabilidad" del proyecto.
Un aspecto importante de la evaluabilidad consiste en la existencia de una lógica causal en el proyecto: si se llevan a cabo las actividades, entonces se producirán los componentes. Por ejemplo, en un proyecto cuyo Propósito es reducir la tasa de mortalidad de niños hasta 5 años, podría incluir los siguientes Componentes:
• Atención médica sistemática a mujeres embarazadas
• Campañas de inmunización de todos los niños de 0 a 5 años
• Promoción de una fórmula mejorada de leche para bebés
• Mayor número de lugares de recreo para niños en edad preescolar
Obviamente el cuarto Componente no es relevante, por lo tanto no es evaluable. Puede haber otros ejemplos, como un proyecto de mejoramiento de atención hospitalaria que incluye rehabilitación de edificios y nuevo equipamiento, pero sin un componente de entrenamiento del personal profesional para usar las nuevas facilidades, no se podría obtener el propósito. Habría una falla en la lógica causal.
Otro aspecto de evaluabilidad es la capacidad de medir los resultados en forma cuantitativa o cualitativa. La incorporación de la medición cuantitativa y cualitativa eleva la credibilidad de la evaluación y la cualitativa fomenta la participación de los involucrados.
b) Qué incluir en un Plan de Monitoreo y Evaluacion
Estos seis puntos sintetizan los aspectos principales de la planificación de Monitoreo y Evaluacion.
1. Políticas y reglas de procedimiento
Este primer aspecto ayuda a detallar "cómo" se hará el MyE del proyecto. Las reglas pueden ser de tipo general y específico. Las Generales definen el MyE para el programa en general: la priorización que tendrá el MyE, la participación de Involucrados, la definición de evaluaciones formativas y sumativas, etc. Las Reglas específicas definen las técnicas que serán utilizadas en el MyE, quién prepara, quién recibe y quién actúa en relación con la información, ¿hasta dónde se delegan varios aspectos del monitoreo y evaluación a otros involucrados en el proyecto?.
2. Estructura
La asignación de las funciones para el MyE de un proyecto requiere ser considerada en la etapa de diseño. Dado que el MyE es considerado una función principal de gestión, es necesario localizar estas funciones en algún lugar dentro de la estructura organizacional del proyecto.
El Monitoreo y Evaluacion puede tener su propia oficina y personal, o puede ser asignado a varias unidades del proyecto; pero en todo caso, la asignación de responsabilidades respecto a ello, tiene que ser clara y aceptada por todos los que deben. Para determinar dónde localizar esta función, se deberían tomar en cuenta los siguientes factores:
• Conocimiento del Proyecto. Los que manejan el MyE tienen que conocer el proyecto.
• Potencial para la utilización de resultados. Quiénes están mejor situados para implantar las recomendaciones y lecciones aprendidas.
• Autonomía. Independencia para emitir juicios y proponer prescripciones.
3. Recursos humanos
Para llevar a cabo el monitoreo y la evaluación se requieren recursos humanos capacitados, ya sea para efectuar los trabajos directamente o para supervisar. La capacitación puede requerir que el propio proyecto tenga recursos para el entrenamiento del personal de MyE. Es necesario una condición sine qua non: que el jefe de MyE goce de la plena confianza profesional del Gerente del Proyecto, de lo contrario, los resultados del monitoreo y evaluación no se tomarán en cuenta y no se aprenderá.
4. Determinación de incentivos
Si los involucrados en un proyecto consideran que el MyE no es importante, nunca se podrá efectuar un buen Monitoreo y Evaluacion. Por lo tanto, es importante captar en la etapa de preparación del proyecto los posibles intereses que podrían tener involucrados individuales en MyE y asegurar en el diseño del Plan MyE que esos intereses sean tomados en cuenta. Es importante, Identificar los intereses de los Involucrados y Crear incentivos para su Apoyo al MyE.
El interés es la razón por la cual un involucrado apoyaría o resistiría un proceso efectivo de monitoreo y evaluación de un proyecto.
5. Difusión
La difusión de los resultados del MyE es esencial para el mejoramiento de proyectos tanto en ejecución como para futuros proyectos. Sin difusión no se aprende ni se puede mejorar el desempeño. Por lo tanto, es importante que el Plan de MyE contemple mecanismos de difusión de los resultados, así como recursos para efectuar esa difusión.
6. Presupuesto
Se requiere recursos financieros del proyecto para el Monitoreo y Evaluacion, no se puede llevar a cabo un buen MyE sin recursos financieros. Es común encontrar proyectos que no incluyen presupuesto de actividades de MyE.
Los costos principales son los de personal e instalaciones; los que se refieren a personal directo y de supervisión y dependencias que permitan reunir y analizar los datos para divulgar la información y tomar decisiones respectivamente. Debido al costo que implica, es necesario tener claro ¿hasta qué nivel se va a desagregar la información?. Como norma se debe adoptar que los beneficios de la información tienen que superar los costos de conseguir la información.
Además de los aspectos anteriormente revisados, es importante tener en cuenta otros como:
¿Cuáles son las técnicas que serán utilizadas, tanto para recoger o generar la información requerida, así como para convertirla en datos utilizables para fines de MyE?
¿Quién concretamente estará a cargo del MyE y de la recopilación de información? ¿Cómo estará organizada esta función? Esto tiene que incluir la especificación de los recursos humanos y materiales que se dedicarán a esta función. ¿Cómo se efectuará las evaluaciones anuales o de medio tiempo y como se integrarán con el proceso de MyE? ¿Cuál será el rol de consultores externos y evaluaciones externas?
6. RAZONES PARA LLEVAR MONITOREO Y EVALUACION
Existen múltiples razones para llevar a cabo el monitoreo y evaluación, tanto el aprendizaje, como el sentido de pertenencia de los beneficiarios respecto del proyecto, lo que se ve potenciado con la información que es obtenida y difundida adecuadamente. Del mismo modo existen otras razones, las cuales veremos sucintamente a continuación:
• Oportunidades de aprendizaje llevan a lecciones aprendidas. El MyE ofrece la oportunidad de ver cuidadosamente, en forma sistemática y periódica, lo que se está haciendo para aprender de dicha experiencia
• El sentido de pertenencia o propiedad de un proyecto permite que varios involucrados acepten responsabilidad compartida. Por ejemplo, ver el aseguramiento de los resultados y el cuidado de los recursos del proyecto, como una responsabilidad no sólo del gerente, sino de los involucrados en el proyecto. Esto se logra con difusión de los resultados hacia quienes son los beneficiarios y autoridades relacionados en algún grado con el proyecto.
• Transparencia. El MyE abre los libros para que todos puedan verlos. Cuando se mantienen las cosas secretas o no se divulgan los resultados, se crea suspicacia respecto del proyecto. El MyE apoya el sentido de confianza por medio de la transparencia.
• Corresponsabilidad. (Accountability– responsabilidad) Los ejecutores y gerentes tienen que responder por su desempeño. Esta corresponsabilidad de todos es fomentada por medio de MyE.
7. LIMITACIONES Y/O DIFICULTADES EN EL MONITOREO Y EVALUACION
Quien planifica debe tener en cuenta estos factores para realizar una buena evaluación. Muchas veces nos encontramos con diferentes tipos de dificultad para llevar a cabo la evaluación, esto puede implicar no poder evaluar un proyecto, es importante por lo tanto tener resuelto en la etapa de diseño algunos posibles problemas asociados a la evaluación a algunos de ellos son los siguientes:
• Diseño inadecuado: Por ejemplo, una matriz de marco lógico deficiente, con objetivos que no son claros, o indicadores para los cuales no existe una línea de base o no son independientes.
• Recursos limitados: No tener personal adecuado, no tener medios de transporte, no tener personal entrenado, etc., limita MyE.
• Sesgo: Tamaño o selección de una muestra que la hacen no representativa, no aleatoria; personas que recogen información o evaluadores que ya tienen opiniones formadas; personas que quieren ver ciertos resultados tanto, que ejercen influencia sobre la recolección o interpretación de la información.
• Problemas de Información: Puede resultar de la falta de información o de la calidad de la información. La desagregación puede ser muy costosa y muchas veces existen fuentes secundarias que pueden dar suficiente información para llegar a una conclusión, aunque no tan precisas como a uno le gustaría.
Bibliografía
BONADONA ALBERTO, Dino Palacios, Introducción al Marco Lógico, Universidad Andina Simón Bolívar, Sucre, 2000.
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID), El Marco Lógico Para Diseño de Proyectos, chile, 2004
COMISION ECONOMICA DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, (1993), Manual de Gestión del ciclo de un proyecto. Enfoque integrado y Marco Lógico.
CONCHA M.MARIO; CONCHA M. HERNANDO, Gestión de Monitoreo en la Ejecución de Proyectos Agropecuarios, 1ra edición La Paz, 2011
CHIAVENATO IDALBERTO, Gestión de Talento Humano .1ra. ed. Bogotá Colombia, McGraw-Hill, 2002
CHIAVENATO IDALBERTO, Introducción a la Teoría General de la Administracion.5ta ed. Santa Fe de Colombia, McGraw-Hill, 1999
INSTITUTO LATINO AMERICANO Y DEL CARIBE DE PLANIFICACION ECONOMICA Y SOCIAL (ILPES), Metodología del Marco Lógico, Santiago de Chiles, 2004.
LOPEZ Y., RUBEN, Manual de Taller "Formulación y Administración de Proyectos". Organismo para el Desarrollo Económico y Social (ODES), La Paz – Bolivia, 2005.
ORTEGON Edgar, Juan Francisco Pacheco, Adriana Prieto,(2005), Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la Evaluacion de proyectos y programas
REPUBLICA DE NICARAGUA MINISTERIO DE SALUD DIRECCION DE ENFERMERIA. Guía de Monitoreo y Evaluacion de Estándares de Enfermería (en línea) (Nicaragua): Managua, 2005. Disponible en WWW http://www.preval.org/documentos/00435.pdf (Consultada 04/11/2010)
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO.OFICINA DE EVALUACION. Evaluacion: una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (en línea) (USA): Washington, BID, 1997. Disponible en WWW http://www.iadb.org/cont/laevalua.htm.(Consultado 05/04/2010)
DISEÑO DE INDICADORES PARA EL MONITOREO Y EVALUACIÓN "(en línea)(USA)Washington,2007.Disponible en www.slideshare.net/…/diseo-de-indicadores-para-el-monitoreo-y-evaluacin-de-la-gestin-publica – Estados Unidos. (Consultado 03/02/2011)
MARIO CONCHA MACHACA
Cursó sus estudios Universitarios en la Facultad de Agronomía de la Universidad Mayor de San Andrés (UMSA), habiendo obtenido el Título de Ingeniero Agrónomo, Diplomado en Formulación y Evaluacion de Proyectos de Inversión Pública de la Universidad Amazónica de Pando (UAP).
Desempeño labores profesionales como Asistente Técnico de Proyecto de Desarrollo Concurrente Regional(PDCR-Ministerio de Autonomías), Jefe de Unidad de Planificación y Supervisión de Proyectos (Servicio Departamental Agropecuario Gobierno Autónomo de Pando), Responsable de Proyectos de Inversión Publica. (SEDAG-Prefectura de Pando), Supervisor de Proyectos SEDAG- Prefectura de Pando, Oficial Mayor Administrativo Financiero y Oficial Mayor Técnico del Gobierno Municipal de Guiabara, Consultor Especialista en Gestión de Proyectos.
Autor de los Libros "Manual de Supervisión de Proyectos Agropecuarios y Agroforestales" y "Gestión de Monitoreo en la Ejecución de Proyectos Agropecuarios"
HERNANDO CONCHA MACHACA
Cursó sus estudios Universitarios en la Carrera de Ciencias de la Educación de la Universidad Católica Boliviana "San Pablo" habiendo obtenido el Título de Licenciado en Administración Educativa, Diplomado en Educación Superior de la Universidad Autónoma del Beni (UAB), Profesor Normalista de la Universidad Pedagógica Nacional Mariscal Sucre de Chuquisaca.
Desempeño sus funciones profesionales como Director del Núcleo Educativo Sorata, Director del Núcleo Educativo Nazario Pardo Valle (Distrito Pelechuco), Director del Colegio Nacional Teoponte, Docente de Educación Media y Superior.
Autor de los libros "Acciones de las Juntas Escolares en la Gestión y Administración de Unidades Educativas" y "Gestión de Monitoreo en la Ejecución de Proyectos Agropecuarios"
Autor:
Mario Concha Machaca
Hernando Concha Machaca
PRIMERA EDICION
DISTRIBUIDOR
Mario Concha M.
Cel.: 71222932-73008763
DISEÑO GRAFICO E IMPRESIÓN
Trazo Artes Graficas
Av. Antofagasta No 1022, Cel.: 76260039, El Alto.
La Paz – Marzo de 2011
REGISTRO DEPÓSITO LEGAL
4-1-448-11
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este documento impreso por cualquier medio electrónico, fotocopias y otros, sin autorización del autor.
——————————————————————————————————————
| Página siguiente |