Marco lógico para gestión de proyectos

Presentación

El Marco Lógico es una herramienta de gestión para la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos y programas por parte de gerentes, supervisores, y todos los profesionales que trabajan en las instituciones públicas y privadas del país

1El texto recoge de manera didáctica todos los conceptos y aplicaciones de la Metodología. Se exponen secuencialmente el análisis de involucrados, el árbol de problemas, la estructura analítica del proyecto y se detallan los componentes básicos de la matriz, su relación con ciclo de gestión de proyectos. De igual manera, se detallan todas las ideas que comprenden el monitoreo y la evaluación de proyectos y programas. Para facilitar su comprensión y utilización por parte de las personas que trabajan con proyectos de desarrollo se incluye una metodológica con todos los elementos y variables que comprenden esta. Se ha privilegiado la sencillez en la exposición de las ideas sobre la extensión analítica, con el objeto de que se convierta en una herramienta de apoyo para todas las actividades de gestión de proyectos que desarrollan los profesionales ante los organismos de financiamiento internacional, Banco Mundial (BM), y otras agencias de desarrollo (BID), la Cooperación Técnica Alemana(GTZ) y las instituciones nacionales como: Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria(PASA),INIAF,EMPODERAR, y otras. Por esta razón, su elaboración va acompañada de ejemplos, experiencias y puesta en práctica de los conceptos que constituyen la esencia de este instrumento de planificación.

Introducción

La formulación y Evaluación de Proyectos, son tareas que las instituciones públicas y privadas deben realizar continuamente en la búsqueda de sus objetivos mediatos e inmediatos. Los aspectos técnicos como son la ingeniería del Proyecto, el análisis económico y financiero o el análisis social. Son aéreas especificas necesariamente elaboradas por equipos especializados, sin las cuales los proyectos no pueden llevarse a cabo.

Estas aéreas pueden utilizar diferentes herramientas para una mejor definición del proyecto. Una entre tantas herramientas es el Marco Lógico.

El Marco Lógico fue originalmente desarrollado por la consultora Practical Concepts Inc. por encargo de USAID en 1979.Si bien el desarrollo de todo proyecto obedece a una determinada lógica, no siempre se llega a visualizar el eslabonamiento que debe existir entre medios y fines para lograr una mayor eficiencia del uso de los recursos utilizados en la ejecución de un proyecto. En este sentido el desarrollo del marco Lógico por la mencionada consultora, se realizo para contribuir a una clarificación conceptual de un conjunto de tareas que deben dirigirse sin mayor dispersión de esfuerzos al cumplimiento de determinados objetivos.

El desarrollo del marco lógico, responde a una preocupación de un ente financiador que observa la utilización de elevados recursos sin que se logre resultados efectivos. Es por tanto una respuesta que considera que una de las fallas fundamentales en el proceso de la planificación del desarrollo, se encuentra en la ausencia de clarididad en la definición de medios y fines incorporados en un proyecto.

Concepto

Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, darle seguimiento a la ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.

El marco lógico se presenta en una matriz de cuatro por cuatro las columnas suministran distintas categorías de información y las filas representan los niveles del marco lógico.

• Las cuatro columnas proporcionan distintas categorías de información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y de las actividades necesarias para alcanzarlos.

2. Indicadores verificables (resultados específicos a alcanzar)

3. Medios de verificación que señalan los datos necesarios para verificar los resultados.

4. Los supuestos (riesgos) factores externos que podrían interferir el logro de resultados.

• Las 4 filas de la matriz son los niveles del marco lógico:

1. Actividades que deben realizarse para lograra los:

2. Componentes, cuyo logro a su vez cumplen con los:

3. Propósito que coadyuvan a la:

4. Finalidad del proyecto, detalle se encuentra en el (ver anexo 1)

La metodología asociada al marco lógico proporciona una manera de resaltar los vínculos entre el fin, los propósitos, componentes y actividades que contiene un proyecto. Ofrece un esquema de orden para conceptuar y describir. Clarifica que es lo que se quiere y como se quiere lograr. Provee indicadores precisos de lo que se entiende por éxito una base objetiva para comparar lo que se espera con lo que se logra durante la ejecución. Es útil para comunicar información esencial sobre los proyectos de una manera escueta, lógica y homogénea.

Prevé los posibles acontecimientos que con un grado razonable de probabilidad puede impedir el logro de un objetivo y por lo tanto, permite definir las acciones necesarias y oportunas para enfrentar esos riesgos que amenazan al proyecto.

El Marco Lógico permite relacionar la fase del diseño, como una visión anticipada del proyecto, con la ejecución del mismo y considerarlo como la conclusión lógica de las diferentes actividades y componentes a realizar. Ofrece como llevar adelante el efectivo control y seguimiento de las actividades y tareas del proyecto en la fase de ejecución. Contribuye a alcanzar el propósito. Facilita la definición de medios de prevención a las amenazas latentes y la toma de medidas correctivas. También agiliza la labor de evaluación post, de una forma detalla, ordenada y estimable.

El Marco Lógico es un instrumento para la planificación de proyectos, su aplicación tendrá éxito o no dependiendo de quien y como la aplica. Pero puede ser un instrumento poderoso para el fin que se pretende, particularmente cuando se emplea de una manera participativa que logra consensos entre los involucrados.

Por qué se construyó el marco lógico

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos:

1) Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto.

2) Poco éxito en la ejecución de proyecto.

Muchos proyectos no tuvieron buenos resultados durante la fase de ejecución, conforme a los objetivos y resultados planteados inicialmente, por esta razón es necesario conocer donde existió la falencia del proyecto, de quienes es la responsabilidad, que factores influyeron para no alcanzar las metas y resultados esperados.

3) Carencia de un Diagnóstico y Proyección Futura adecuada:

No hay una imagen clara de cómo sería la realidad intervenida si el proyecto tuviera éxito, de este modo los posibles evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo planificado con lo acontecido en la realidad.

El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una cantidad de ventajas sobre enfoques:

• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades.

• Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto.

• Suministra un temario analítico común que pueden utilizar los involucrados, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe, como también para la interpretación.

• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos en forma considerable.

• Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución.

• Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.

• Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.

Metodología del marco lógico

La Metodología es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos y comprende las siguientes etapas: un análisis de problemas, un análisis de involucrados, un análisis de objetivos y un análisis de alternativas. Luego de realizar estos pasos se concluye en la Matriz de Marco Lógico, siendo ésta última una tabla de 4 columnas y cuatro filas.

• Instrumentos del Diagnostico

En esta etapa se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, para responder a sus necesidades e intereses. A continuación se desarrollaran los siguientes análisis: el análisis de involucrados, el análisis de problemas (imagen de la realidad):

a) Análisis de los involucrados o partes interesadas

Un aspecto de suma importancia al estudiar las alternativas de proyecto es considerar los intereses y expectativas de los involucrados. Distintas organizaciones, empresas, grupos e individuos participarán o estarán interesados en cualquier proyecto, por pequeño y sencillo que sea.

Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios o incluso antagónicos. Por ello es muy importante para el buen desarrollo del proyecto identificar a todos los involucrados y analizar sus intereses y expectativas con el propósito de aprovechar y potenciar el apoyo de involucrados con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposición de involucrados con intereses opuestos y conseguir el apoyo de los indiferentes.

Ejemplos de posibles involucrados en un proyecto son:

• Los beneficiarios (ias) del proyecto, directos e indirectos, quienes estarán interesados en que éste se ejecute.

• Quienes serán perjudicados directa o indirectamente por el proyecto (víctimas del proyecto) y que se opondrán a su ejecución.

• La comunidad de la zona en que se localizará el proyecto, cuyo apoyo u oposición dependerá del tipo de proyecto y sus expectativas o aprensiones.

• El promotor(a) del proyecto (persona o entidad) quién debería ser por definición el principal impulsor de la ejecución del proyecto (lo cual no siempre es cierto).

• El ente financiero del proyecto (persona o entidad) cuyo principal interés será que los recursos se inviertan bien y, si se trata de un crédito, que éste sea repagado oportunamente.

• Las autoridades de gobierno, ya sean comunales, provinciales, regionales o nacionales cuya posición y rol respecto al proyecto dependerá de la función que desempeñen.

• Grupos ecologistas, que se opondrán a cualquier proyecto que impacte negativamente en el medio y apoyaran aquellos que protegen o mejoran el ambiente.

• Grupos étnicos interesados en defender sus derechos y su cultura o en buscar compensaciones por abusos pasados o discriminación actual.

• Organizaciones no gubernamentales cuya posición respecto al proyecto dependerá de su misión institucional.

• Dependiendo de la tipología del proyecto, otras organizaciones o grupos interesados pueden ser la policía, las fuerzas armadas, partidos políticos o gremios

• Usuarios de la zona en que se localizará el proyecto, por ejemplo turistas, también podrán ser considerados como involucrados. Las principales tareas a realizar al desarrollar un análisis de involucrados son:

• Identificar todos los grupos, las entidades u organizaciones y las personas que pueden tener interés o verse beneficiados o perjudicados directa o indirectamente con el proyecto.

• Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados a través de una descripción de sus principales características e intereses.

• Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de determinar lo mejor posible que posición asumirán frente al proyecto y con qué fuerza lo harán. También es necesario analizar sus fortalezas y debilidades (nivel de organización, peso económico o político, etc.). Asimismo, puede ser útil estudiar qué posición han adoptado antes frente a proyectos de características similares y que acciones han realizado.

• Por último, con base en la información recopilada deberá estudiarse el impacto que los distintos involucrados podrían tener sobre la ejecución y operación del proyecto.

Algunas herramientas útiles para desarrollar el análisis de involucrados son:

• El mapa de relaciones, el cual representa en forma gráfica a los distintos involucrados y las relaciones existentes entre ellos, agrupándolos además según sus intereses. Pueden utilizarse distintos grosores de línea para representar fortaleza de las relaciones o intereses, distintos tamaños para representar la fuerza e los grupos, colores para reflejar temas de interés, etc. Este método tiene la ventaja de todo método gráfico: entregar una gran cantidad de información en forma resumida y clara.

• El juego de roles, mecanismo que puede ser empleado para analizar mejor las posiciones, intereses, expectativas y reacciones de los distintos involucrados. En este se asigna a distintas personas el papel de representar algún grupo de involucrados. Se simula una reunión donde cada uno debe dar argumentos en favor de su posición. Ello ayuda a comprender mejor los intereses, expectativas, razones y temores de los distintos involucrados.

• La tabla de expectativas – fuerzas, donde se anotará para cada involucrado sus intereses o expectativas y se le asignará un valor a cada uno (valencia) que represente el nivel de importancia que tiene para el grupo (positivo si es favorable, negativo si se opone).

CUADRO No 1 MATRIZ DE INVOLUCRADOS

Fuente: Formulación y Administración de Proyectos, 2005

b) El análisis de Problemas

La primera tarea que es necesario realizar al preparar un proyecto es identificar correctamente el problema que se va a abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se utiliza una metodología desarrollada por las instituciones.

Esta metodología se basa en la construcción de los llamados "Árbol del Problema "y "Árbol de Objetivos", a partir de este último, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combinándolas luego en alternativas de proyecto. Los distintos pasos que contempla el método, y que se examinarán en detalle a continuación son: a) Identificar el problema principal, b) Examinar los efectos que provoca el problema, c) Identificar las causas del problema, d) Establecer la situación deseada (objetivo), e)Identificar medios para la solución, f)Definir acciones, g)Configurar alternativas de proyecto

Cabe señalar que este método puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario. También puede ser desarrollado en conjunto con la comunidad donde se realizará el proyecto.En primer lugar el equipo encargado de desarrollar el proyecto deberá llegar a acuerdo respecto a cuál es el problema que se va a abordar. Ello puede parecer sencillo, pero por lo general no lo es. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cuál es la mejor definición para el problema que se quiere solucionar.

Esta tarea se facilita cuando se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen así distintas formas de ver el problema o facetas de éste. Incluso con frecuencia surgirán distintos problemas que afectan a la localidad.

Luego estas posibles definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto al problema principal que deberá ser solucionado mediante el proyecto.

Para la correcta aplicación del método, es importante que el problema sea formulado como una situación negativa que debe ser revertida.

Además, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solución. "Hace falta un centro de salud", "Se requiere un programa de capacitación" o "Hay que distribuir alimentos" son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, "Existe una alta morbilidad", "No hay suficientes trabajadores calificados" y "Los niños están desnutridos" podrían ser formulaciones correctas de los problemas.

1. El Árbol de Efectos

Una vez definido el problema central, el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la población, en el ambiente o en el desarrollo económico y social.

Para ello se recurre a la construcción del árbol de efectos, el cual representa en forma gráfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con éste y entre si.Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definición del problema que se consideraron antes de decidir por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados al hacer la "lluvia de ideas" como posibles definiciones del problema.

La construcción del árbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en él la definición concertada para el problema. Luego se dibujan sobre éste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos más directos que la existencia de dicho problema está causando. Posteriormente se examina cada uno de los efectos anotados y se estudia si éste a su vez provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economía. Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable de detalle (no llegar hasta el juicio final!). Dos a cuatro niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una adecuada descripción de los efectos generados por el problema. A continuación se presenta un ejemplo de árbol de efectos para un problema identificado como "Alta tasa de enfermedades en la localidad".El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo al equipo del proyecto alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificación de los impactos y, por lo tanto, de los beneficios esperados del proyecto.Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, se procederá al análisis de las causas del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema no genera ni puede generar (en el corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, se podrá abandonar aquí la iniciativa.

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2. El Árbol de Causas

El siguiente paso consiste en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en éste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo. Se dibujan inmediatamente bajo el problema las causas más directas, por obvias que parezcan, uniéndolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relación causa-efecto) al problema.

Luego nos preguntamos qué ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando así las causas de las causas, las cuales se dibujarán en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas más directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creación del hombre!). En esta tarea también puede ser de suma utilidad revisar los resultados de la lluvia de ideas realizada para definir el problema. A continuación se presenta un árbol de causas para el problema identificado.

3. El Árbol del Problema

Una vez completado el árbol de causas, este puede ser unido al árbol de efectos, creando así el árbol de causas-efectos o árbol del problema.

En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situación como causa y efecto a la vez (situación bastante frecuente). En tal sentido habrá que revisar bien que se quiso decir al definir dicha situación y ver si se cambia la redacción de una de ellas o si se opta por dejarla sólo como causa o sólo como efecto.

A continuación se presenta el árbol del problema correspondiente a la unión del árbol de efectos y del árbol de causas antes presentados.

4.2 Instrumentos de Identificación del proyecto

Es la etapa se analizan los objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y el análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en repuesta a una situación concreta).donde los problemas que han sido descritos con situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados". En consecuencia, para el enfoque del marco lógico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso anterior

a) El análisis de Objetivos

El siguiente paso consiste en crear el árbol de objetivos. Este será una representación de la situación esperada al resolver el problema. Para construirlo se parte del árbol del problema, buscando para cada uno de los recuadros de dicho árbol la expresión contraria a las indicadas. Si algo faltaba, ahora existirá, si un bien estaba deteriorado, ahora estará en buenas condiciones, si la población sufría, ya no lo hará más. Todo lo negativo se volverá positivo, como tocado por una varita mágica.

Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarán a ser los fines que perseguimos con la solución de éste (por ejemplo, alta delincuencia se convertirá en baja o menor delincuencia). Por su parte, las causas se convertirán en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadoras se transformará que hay suficientes computadoras). A continuación se presenta el árbol de objetivos correspondiente al anterior árbol del problema.

Este proceso, que puede parecer mecánico y simple, pero no es. En efecto, es frecuente encontrar causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestación opuesta. Ello puede darse a que hay un problema en el árbol causas-efectos, en cuyo caso éste deberá ser revisado. Pero pueden existir también situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestación opuesta (por ejemplo, para "crecimiento poblacional" o para "fuerte expansión del comercio"). En tales casos habrá que limitarse a consignar la situación en el árbol del problema, pero no se la reflejará en el árbol de objetivos.

Además, es el momento de verificar la lógica del árbol de objetivos, para ver si existe la coherencia de relaciones causa – efecto que dieron origen a la estructura del árbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relación de causalidad en el árbol de objetivos, será necesario volver atrás y revisar la lógica de las relaciones en el árbol del problema.

También suele ocurrir que al construir el árbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en éste algún efecto positivo que se espera genere la solución del problema, o bien no aparezca algún medio que claramente podría aportar a la solución del problema. En tal caso también será necesario volver a revisar la estructura del árbol del problema.

Definición de acciones

Una vez completada la revisión del árbol del problema y del árbol de objetivos, el equipo podrá proceder a estudiar como materializar los medios cuya existencia garantizaría la solución del problema. Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándose en el nivel inferior. Para cada una de éstos se debe considerar una acción (o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio.

Por ejemplo, si el medio fuese "pupitres en buenas condiciones", la acción podría ser "reparación de pupitres". En el caso desarrollado precedentemente, las acciones podrían ser las que se presentan en la siguiente figura. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas.

Por ejemplo, en el caso antes presentado puede ser imposible por problemas topográficos y por no existir un sistema de distribución domiciliaria de agua potable la construcción de una red de alcantarillado.

Luego se debe analizar el nivel de incidencia de cada acción en la solución del problema. Es decir, hay que estimar en qué medida cada una de las acciones contribuiría a solucionar el problema. Con base en esta estimación se podrán priorizar las acciones de mayor incidencia.

Además, es necesario establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones serán complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el problema. Serán sustitutas cuando contribuyan en similar medida a la solución del problema y su ejecución conjunta no tenga sentido o no contribuya a solucionar en mayor medida el problema.

b).Análisis de alternativas de proyecto

Para configurar las distintas alternativas de solución del problema se agruparán acciones complementarias. Cada acción sustituta, junto con los que son complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto. Para algunas de las acciones antes definidas, alternativas de proyecto podrían generarse como se indica en la figura siguiente.

Una vez definida las alternativas de solución, se deberá analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos:

• Viabilidad técnica de construirla o implementarla

• Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad

• Financiamiento requerido versus disponible

• Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto

• Impacto ambiental

Este primer análisis permitirá descartar rápidamente aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrará trabajo al equipo cuando las distintas alternativas de proyecto deben ser analizadas en detalle.

c).Del Árbol de Objetivos a la Matriz de Marco Lógico

En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, esto pocas veces es viable, requiriéndose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo.

Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y complementar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura.

Note que en este caso se ha asociado el Fin con el fin de nivel superior, pero en ocasiones puede ocurrir que el Fin se defina a partir de fines intermedios e incluso a partir de la solución del problema. Asimismo, el Propósito puede estar asociado a uno o más medios, o con mayor frecuencia a la solución del problema.

4.3 La Matriz de Marco Lógico

La Matriz de Marco Lógico es una sencilla tabla (matriz) de cuatro filas por cuatro columnas en el cual se registra, en forma resumida, información sobre un proyecto.

Las filas de la matriz presentan información acerca de cuatro distintos niveles de objetivos llamados Fin, Propósito, Componentes y Actividades.

CUADRO No 2 MATRIZ DE MARCO LOGICO

• La primera fila corresponde al "Fin" se define como un objetivo de desarrollo de nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional, a cuyo logro contribuirá el proyecto a mediano o largo plazo.

• La segunda fila corresponde al "Propósito" del proyecto, que es el resultado directo (impacto) que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto.

• La tercera fila corresponde a los "Componentes" del proyecto, es decir, lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución o al término de esta.

• La cuarta fila corresponde a las "Actividades" que deberán ser realizadas durante la ejecución del proyecto para producir los Componentes.

Por su parte, las columnas de esta tabla se utilizan para registrar la siguiente información:

• La primera columna, llamada "Resumen Narrativo" sirve para registrar los objetivos del proyecto y las actividades que será necesario desarrollar para el logro de éstos. Por eso también se la denomina "Columna de objetivos" o simplemente "Objetivos"

• La segunda columna detalla los "Indicadores" que nos permitirán controlar el avance del proyecto y evaluar los logros alcanzados.

• La tercera columna presenta los "Medios de Verificación" (fuentes de información) a los que se puede recurrir para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores definidos en la segunda columna.

• La cuarta columna, llamada "Supuestos" sirve para anotar los factores externos cuya ocurrencia es importante para el logro de los objetivos del proyecto.

Otros dos conceptos importantes en la Matriz de Marco Lógico son la "lógica vertical" y la "lógica horizontal". La lógica vertical se refiere a las relaciones de causalidad entre los distintos niveles de objetivos en la MML (Actividades => Componentes => Propósito => Fin) y relaciona éstas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto (los Supuestos).

La lógica horizontal establece cómo se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello. Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto.

A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.

a) Resumen Narrativo del proyecto

El Resumen Narrativo permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Qué impacto concreto se espera lograr con el proyecto?, ¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos? y ¿Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?.

1. Fin:

El Fin es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución de un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad.

Considérese, por ejemplo, una localidad en la cual buena parte de la población está en condición de pobreza. En un trabajo con la comunidad se determinó que son varias las causas que contribuyen a ello, siendo una de estas que en la zona hay una alta tasa de enfermedades contagiosas. Ello afecta el rendimiento laboral de los adultos y el desempeño escolar de los niños, incrementando y perpetuando la pobreza. En tal caso el Fin de un proyecto que apunte a mejorar las condiciones de salud de la población podría ser "Contribuir a reducir la pobreza de los habitantes de Porvenir.

2. Propósito:

El Propósito es el resultado esperado una vez finalizada la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera como resultado de disponer de los bienes o servicios que producirá el proyecto. Por ser un resultado hipotético, que depende de la utilización de los productos del proyecto (Componentes) por parte de los beneficiarios, su logro está más allá del control del equipo responsable de la ejecución. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien capacitación en higiene, pero que la población aplique lo aprendido no depende de ellos.

Cada proyecto debe tener un Propósito único, ya que si existe más de uno no habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir el Propósito de un proyecto como "La población de Porvenir cuenta con atención de salud y una escuela básica". ¿Que se priorizaría? ¿El centro de salud o la escuela básica?

El Propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse "Mejoramiento de la salud de los habitantes de Porvenir".

3. Componente:

Los Componentes son los productos o servicios que debe producir el proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). Cada Componente debe ser necesario para el logro del Propósito del proyecto. Si es posible prescindir de un Componente sin que ello afecte el logro del Propósito en forma alguna (por ejemplo respecto al plazo o la calidad), dicho Componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los Componentes deben ser los necesarios para que sea razonable esperar que una vez producidos se lograra el Propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará el objetivo de reducir la morbilidad de la población de Porvenir si construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario. Al igual que para el caso del Propósito, se acostumbra definir los Componentes como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, Lo correcto es definirlo como "Centro de salud construido".

4. Actividades:

Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la Matriz de Marco Lógico en orden cronológico, agrupadas por Componente. Es conveniente asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada Componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un Componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles.

Sin embargo, dado que la Matriz de Marco Lógico es un resumen del proyecto, no es recomendable "hilar muy fino" al registrar las actividades. Es preferible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada Componente. Luego, al preparar el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el Componente "Centro de salud construido" podría tener asociadas las macro-actividades "Preparación del terreno", "Construcción de obra gruesa" y "Terminaciones del centro". Más tarde, al preparar el programa de ejecución, podríamos subdividir la macro-actividad "Preparación del terreno" en las actividades "Limpieza y desmalezado", "Retiro de escombros", "Nivelación del terreno", "Cercado" y "Construcción de drenes", haciendo luego lo mismo con las otras macro actividades.

Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos.

Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que:

• Las Actividades detalladas son las necesarias y suficientes para producir cada Componente;

• Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto;

• Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en una contribución significativa al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados.

No deben existir ambigüedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos.

Cualquier involucrado debe entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consensos. Por ello, en caso de existir ambigüedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo.

a).Indicadores