El perfil del gerente y la evolución de la Gerencia

Las personas son parte de los recursos que ingresan a la organización. Estos individuos, como los otros recursos, provienen del medio ambiente organizacional junto con sus sistemas particulares de valores e ideologías. De este contingente humano emergen los gerentes de la organización. Los gerentes son, para propósito de este artículo, las personas que practican la gerencia; sin embargo, la gerencia no está siempre circunscrita al trabajo de una sola persona.

La gerencia de una organización, en el sentido de las personas que llevan a cabo la función gerencial, puede, lógicamente ser una sola persona, un grupo de personas o cualquier persona en la organización. Ninguna organización puede sobrevivir sin gerencia. Pero, sea que esta función esté desempeñada por una sola persona, un grupo de personas o por la participación democrática de cada miembro de la organización, esto una cuestión de selección (selección que ocurre dentro de las limitaciones de factores contingentes de complejidad tecnológica, tamaño organizacional, entre otros) (Watson, 1994: 39).

Aunque el carácter mancomunado que pudiera tomar la gerencia en una organización determinada es un aspecto clave para entender la función gerencial, un aspecto, aún más importante es el hecho de que el trabajo de gerencia es ejercido por personas y no por robots. Cuando los gerentes entran a formar parte de una organización no se despojan de sus valores, creencias y actitudes. Los valores, creencias y actitudes de la coalición dominante (el grupo con el mayor poder dentro de la organización, que pudiera ser el grupo de gerentes) se convierten en la "cultura oficial" de una organización (Watson, 1994). Estas creencias y valores producen normas que moldean, en gran medida, el comportamiento de los individuos y de los grupos dentro de la organización (Schwartz, 1993).

Desarrollo

La Gerencia es el componente básico responsable de la coordinación y dirección dentro de la organización. Garantizando la dirección organizacional, estableciendo metas, objetivos estratégicos, y la definición de estrategias que garanticen el curso estable de la organización.

La concepción de "hombre", desde la visión de las teorías administrativas enfocadas a las relaciones humanas (Owen 1771-1858); (Tead 1918; Mayo 1927; Follet 1930), ha avanzado en el entorno empresarial en la medida que las organizaciones y sus procesos de gestión han cambiado a consecuencia del proceso de la globalización y de la implementación de las tecnologías de vanguardia. Sí se analiza la evolución de la gerencia desde la teoría de los recursos humanos, en cada época se ha adecuado a las necesidades del entorno organizacional que prevalece. Actualmente se considera lo humano, como el factor más relevante dentro de cualquier organización; el modelo gerencial fundamentado solamente en la producción y procesos, ha quedado desplazado.

Las corrientes que anteriormente eran excluyentes del ser humano, como las de Frederick Taylor y Henry Fayol con la administración científica y empírica, y la de Elton Mayo con el enfoque de relaciones humanas, se combinan hoy, para dar surgimiento a nuevos aportes como la Teoría Z, de Calidad Total y búsqueda de la excelencia.

En los albores del siglo XXI, signado por la complejidad empresarial, la gerencia se ha enfrentado a grandes retos, como es el uso de tecnologías de información y comunicación (TIC) y la creación de tendencias epocales, como son: Gestión del Conocimiento, lo Virtual, por Valores, Empowerment, Calidad ISO, Reingeniería, Conversión de Activos Intangibles, Kaizen, Seis Sigma, Mantenimiento Productivo Total, Gerencia del Cambio, Teoría de Agencias, Total Performance Scoredcard (TPS), Neuro-Eco-Gerencia, entre otras; todas estas modas gerenciales se originaron en búsqueda de herramientas para el logro de la calidad, posicionamiento y rentabilidad en organizaciones postmodernas.

Gerencia contemporánea (1950-2003)

La gerencia debe ser vista como un complejo proceso que depende del tipo de liderazgo y los valores humanos e institucionales de quien la ejerza, que ofrece el poder de incidir en el cambio organizacional y en el mejoramiento constante de la calidad del trabajo. La gerencia organizacional ha evolucionado a la par de las exigencias socioeconómicas y del mercado.

Según el enfoque:

Si el gerente es un individuo formado con un énfasis funcional, en un área específica dentro de una gama de funciones empresariales, la organización se crea y se desarrolla por la percepción parcial de este gerente. Por lo tanto no permite la potencialización de la empresa, ni tampoco se maximizan los recursos e insumos que se le asignan. Este individuo no posee alternativas de decisión y de estrategias para garantizar una toma de decisiones efectiva y eficiente, la empresa tendrá éxito en un espacio de tiempo corto, en dependencia de las transformaciones del entorno organizacional.

Finalmente se presenta el enfoque moderno de la gerencia, con un carácter sistémico, donde se toman en cuenta todos los actores y relaciones del proceso empresarial, combinados para generar valor: los empleados, los proveedores, los clientes, los consumidores, los mercados, los públicos, los medios de comunicación, etc, garantizando el rol de la organización como un ente transformador de los recursos e insumos en bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad en general.

Un gerente con un enfoque sistémico es el mejor jugador pues entiende cada uno de los elementos en la cadena de valor, así como la integración e interacción de esta sinergia organizacional.

Según la Orientación:

Los gerentes en su evolución y de acuerdo a su enfoque funcional o sistémico, también tienen diferencias según la orientación que le den a las empresas, según su estilo de gestión, su mapa mental, es decir, de acuerdo a la forma en que ellos ven la realidad. Estas diferencias han sido claramente difundidas por Kotler (2012), orientación a la producción, a las ventas y al mercado, y al mercadeo uno a uno.

La gerencia orientada a la producción es una filosofía que hace énfasis en las capacidades internas de la empresa, más que en lo deseos y necesidades del mercado, que va desde la revolución industrial (1870) hasta el 1929, donde el enfoque producción destaca ante la necesidad de cubrir una demanda muy superior a la limitada oferta existente.

Esta orientación pregunta: "¿Qué es lo que podemos hace mejor?" "¿Qué pueden diseñar nuestros ingenieros?" "dado nuestro equipo, ¿Qué es fácil de producir?" en el caso de una organización de servicio, los gerentes preguntan, "¿Qué servicios son más convenientes para que la empresa ofrezca?" y" ¿Cuáles son nuestros talentos?" algunos se refieren a esta orientación como de El Campo de los Sueños, refiriéndose a la frase de la película, "Si lo construimos ellos vendrán".

Tiene los orígenes en la producción del primer automóvil, el modelo T de Ford, que estuvo aproximadamente 25 años en el mercado sin cambios en el diseño, ni de forma, ni de fondo. La empresa por ende se centró totalmente en el área de producción, y como no había competencia, si los clientes deseaban un vehículo tendrían que conformarse con el modelo T. En este período histórico el perfil gerencial de los líderes empresariales se constituían en el excelente hombre de producción, por ende la principal competencia para la gestión eficaz fue la producción.

Las empresas se volvieron buenas produciendo, sin embargo las líneas de producción se comenzaron a saturar en términos de capacidad, generando entonces estancamiento de los inventarios, pues los consumidores y clientes estaban ya cansados de los mismo. La gerencia orientada a las Ventas, debe cambiar las estrategias, pues hay que convencer al consumidor que ellos necesitan el producto, para poder generar ventas. Este período comprendería desde los años 1930 a los 1970 (en la mayoría de países y mercados) se produce un hecho fundamental que da lugar a esta nueva filosofía: la paridad entre la demanda y oferta, fruto del crecimiento económico experimentado en estas décadas y el mundo económico bipolar.

La orientación a las ventas se basa en la idea de que las personas compraran más bienes y servicios si se usan técnicas de ventas agresivas y que ventas altas resultan en elevadas utilidades. No solo se resaltan las ventas al comprador final, sino que también alienta a los intermediarios a promover los productos del fabricante con mayor fervor. Para las empresas orientadas a las ventas, el marketing significa vender cosas y cobrar dinero. El problema fundamental con una orientación a las ventas, como con una orientación a la producción, es la falta de comprensión de las necesidades y deseos del mercado.

Lo que ahora se trata es de alcanzar a toda la población con lo que se desarrolla la política de distribución o ventas que permita cubrir toda la demanda existente. Entonces comienzan a crearse los departamentos de ventas y empresas direccionadas a las ventas, con una mayor capacidad de acceder a un mayor número de clientes potenciales, para convencerlos de los beneficios individuales del producto de una empresa determinada. La gerencia orientada a las ventas no piensa en el largo plazo, lo fundamental es el cierre inmediato de la venta y la disminución de los elevados inventarios en los almacenes, dejando de lado la satisfacción del cliente o consumidor con el producto o servicio.

En este tipo de orientación es el gerente-vendedor el que tiene mayor potencial de éxito. El hombre de ventas como gerente, es la respuesta ganadora para el campo de juego. El gerente líder debe ser un excelente vendedor: un individuo capaz de vender, con competencias y habilidades comunicativas, capaz de interpretar las percepciones, necesidades, preferencias y deseos de los consumidores, para saber decirles, lo que estos desean escuchar.

Finalmente en la tercera y última fase que comprendería a partir de los años 1970, se podría hablar de la aparición de una orientación al mercadeo, donde la demanda es ya objetivamente inferior a la oferta y se buscan maneras de fomentarla mediante el descubrimiento y la satisfacción de necesidades encubiertas de los consumidores. Esta tercera era podría subdividirse en otras dos como apuntan algunos autores como Lambin y Peters, que la subdividen en una que denominan de economía de la abundancia (3ª fase) y otra de sociedad postindustrial (4ª fase).

Por su parte, otros autores como Vela y Bocigas hablan primeramente (3ª fase) de un enfoque de mercadeo a corto plazo, seguido de un mercadeo a largo plazo o social (4ª fase), en donde se encontrarían las sociedades más avanzadas. En una línea parecida, pero bajo otra perspectiva, Firat refiere dos etapas en referencia a la tercera fase de orientación al mercado que describe como "mercadeo en un mundo moderno" y "mercadeo en un mundo postmoderno".

Una vez conocidas las necesidades y competencias de la empresa, se crean productos y servicios para satisfacer al cien por ciento a los consumidores, además de garantizar un valor agregado extra en la transacción para generar relaciones a largo plazo. A diferencia de los enfoques anteriores, la orientación al mercadeo, considera al cliente como la razón de ser de la empresa, la competitividad generada en los mercados, colapsados de productos homogéneos obliga a las compañías a crear lazos de fidelización entre sus clientes, aprendiendo a escucharlos y conocerlos, para garantizar niveles de satisfacción rentables, que se traducen en clientes retenidos.

Lograr una orientación de mercado requiere obtener información acerca de los clientes, competidores y mercados; examinando la información desde una perspectiva integral de negocios para proporcionar valor a los clientes. También implica establecer y mantener relaciones mutuamente satisfactorias con los clientes.

Esta filosofía llamada orientación social del marketing establece que una organización existe no solo para satisfacer los deseos y necesidades del cliente y alcanzar los objetivos organizacionales, sino para preservar o fortalecer los mejores intereses a largo plazo de los individuos y la sociedad. Lamb, Charles W. Jr, Hair, Joseph F. Jr, McDaniel, Carl. (2006).

El gerente ganador de esta orientación moderna, debe acoger los procesos y orientaciones más integrales, por esta razón sus competencias como gerente líder incluyen conocer al detalle su producto o servicio, y el proceso de elaboración del mismo, además debe ser un excelente vendedor, con conocimientos de las técnicas de ventas y directamente un excelente comunicador, y por último un investigador de la especie humana. Alguien que sabe escuchar a ese cliente que debe satisfacer y fidelizar.

La orientación al mercadeo uno a uno, comienza a partir del 1990, se comienzan a crear productos y servicios orientados a personas en particular, con la utilización de complejos sistemas informáticos capaces de identificar clientes específicos y sus necesidades concretas. Los segmentos se van reduciendo hasta llegar a grupos meta altamente determinados.

Según los Mercados:

La evolución del gerente también se enmarca en un mercado, es decir, en el sitio de encuentro físico o virtual, donde debe interactuar con el cliente. Por ende entre mayor es la comunicación, mayor es el poder del cliente a acceder a la información relacionada con el producto, el servicio, e incluso la transacción.

Hasta 1929, las empresas se enfocaban en la producción, por ende existían mercados monopólicos y homogéneos, los cuales no son muy exigentes, la principal competencia que debe tener el gerente es la de producción. Sencillamente "se hace como yo digo y lo que yo digo", como empresa y como gerente. Como los mercados eran limitados, no había necesidad de satisfacer o conocer el cliente. Destacar que este período cierra con la crisis económica mundial del 1929 al 1933, que fue generada por el sistema capitalista estadounidense y se extendió a todo el mundo.

Luego gracias a la competitividad empresarial, y el desarrollo tecnológico da paso a la aparición de varios competidores, tornando los mercados más heterogéneos, de forma tal que los gerentes deben tener competencias más flexibles, para poder satisfacer las necesidades y deseos de clientes diferentes en varios tipos de mercados. Comenzando a dar los primeros pasos en la segmentación del mercado, estableciendo esfuerzos de promoción a las masas, por medio de los medios masivos que comienzan a aparecer (cine, radio, televisión).

El cliente de hoy manda, por esta razón los gerentes deben ir evolucionando con sus consumidores y organizaciones. De esta forma las empresas deben emplear mecanismos de segmentación de mercados eficientes, para poder diferenciar y seleccionar sus nichos de mercados más rentables, diseñando productos y servicios con características bien específicas. Gracias a la tecnología, la información y la comunicación, los mercados se vuelven cada vez más heterogéneos e individualizados.

Evolución de las teorías empresariales y su vinculación con la gerencia

Históricamente desde los años 50, los gerentes han dado importancia cabal a ciertos aspectos que, en su momento histórico fueron el factor fundamental para el éxito empresarial y gerencial.

En la década del 50, recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial. Surgen dos potencias EEUU y Unión Soviética. Las organizaciones debía enfrentar dos desafíos: convertir sus economías de guerra en economías de paz y capacitar a la mano de obra que volvía de la guerra. Las organizaciones de ese momento tenían que ser lo suficientemente eficaces para instalarse en otros países.

La concentración empresarial como factor clave del éxito fue la organización: la estructura interna y su funcionamiento, fue allí donde grandes pensadores de la administración contemporánea comenzaron a darse a conocer por su Teoría de la Organización, para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización). Principales representantes son Max Weber, Rensis Likert, Cris Argyris.

En este período la Teoría del liderazgo más relevante, fue Escuela de la Teoría de los Roles: Henry Mintzberg, LO QUE DIFERENCIA A UN LÍDER ES LA CONDUCTA QUE ASUME, VISTA POR SUS SEGUIDORES (1950-1960). Sostienen que los gerentes deben conducirse de una determinada forma preestablecida y desempeñar ciertos roles según la situación.

En las décadas de los 60 y 70, la tendencia histórica da paso a la estrategia: la manera mediante la cual los mercados son conquistados. Ahora el modelo ganador se concentra en cómo acceder a los clientes potenciales, el pensamiento a largo plazo y la planeación estratégica se tornan la mejor habilidad del gerente ganador. Por ende, hasta hoy, esta competencia de pensamiento conceptual y estratégico constituye una necesidad intrínseca del gerente del siglo XXI.

En la década del 80, los cambios se concentran hacia adentro y hacia afuera de la organización. La cultura organizacional se va hacia adentro, ya no son los sistemas productivos, y las máquinas quienes mandan en la productividad, sale la nueva dinámica de cambio, la calidad. Los japoneses dan una lección al mundo, la calidad en todos los sentidos, es acá donde comenzamos a observar un gerente con un liderazgo basado en lo que sabe hacer y en cómo sirve a sus colaboradores. Tornándose la cultura de la calidad es el modelo ganador, el gerente debe conocer además procesos de calidad técnica, humanística y conceptual.

Los años 90 se concentran en los aspectos internos y externos de las empresas, en la competitividad a nivel externo y el rol de las empresas en los mercados globales, así como sus fortalezas y oportunidades para fidelizar al cliente y al trabajador. Los empleados comienzan a retomar un lugar productivo en las organizaciones y el gerente asume su papel como motivador y capacitador de ellos. Esta década prepara el camino del tercer milenio, la competitividad y el empoderamiento.

La facilidad que le ofrece el internet, cambia totalmente la manera de relacionarse de las organizaciones y los individuos, transformando la forma de los negocios, por ende también la dinámica de gerenciar los negocios y el recurso humano con el objetivo de obtener el máximo objetivo de las empresas: satisfacer los clientes metas y generar relaciones a largo plazo.

Principios de la Gerencia

1. Tomar en cuenta el "lado humano".

2. Comenzar por el nivel más alto.

3. Involucrar cada estrato.

4. Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten.

5. Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la compañía.

6. Comunicar el mensaje.

7. Evaluar el entorno corporativo.

8. Hacer análisis para proponer ideas que fortalezcan el clima de confianza dentro de la organización.

9. Prepararse para lo inesperado.

10. Hablar con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeños de trabajo.

Tipos de Gerentes

Los gerentes, son las personas encargadas ejecutar la administración dentro de una organización. Al respecto, Robbins, (2000) expone, que un Gerente: "es un miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros".

Del mismo modo, Chiavenato (2002) hace referencia a los gerentes como: "responsables del desempeño de una o más personas dentro de la organización. El administrador obtiene resultados a través de la organización y de las personas que trabajan en ella. Por consiguiente, planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla recursos materiales, financieros, informáticos y tecnología para conseguir determinados objetivos".

Gerente, expresa Hellriegel (2002) "es cualquier persona que se evalúe en función de cuán bien trabajen las personas que están bajo su dirección", y estos a su vez pueden estar en cualquiera de los niveles organizacionales, siendo estos: Nivel Institucional, Nivel Intermedio o Nivel Operacional.

Es decir, existen diferentes tipos de gerentes, los cuales se clasifican de acuerdo al nivel en cual se desempeñen. Stoner, (1996) señala tres tipos de gerentes:

Gerentes de Primera Línea: Gerentes que sólo son responsables del trabajo de los empleados de operaciones y que no supervisan a otros gerentes; representan el nivel "primero" o más bajo de gerentes en la jerarquía de una organización.

Gerentes Medios: Gerentes en los rangos medios de la jerarquía de la organización; son responsables de otros gerentes y, en ocasiones, de algunos empleados de operaciones; a su vez dependen de gerentes de nivel más alto.

Alta Gerencia: Gerentes responsables de la administración general de la organización; establecen políticas operativas y guían la interactuación de la organización y su entorno. Cabe destacar, que los tres tipos de gerentes son importantes dentro de una organización, la razón es simple, los tres llevan a cabo la tarea de administrar.

Ahora bien, cuál es la diferencia, sí los tres realizan la misma tarea; la diferencia se basa en el alcance que tienen cada una de las actividades que estos realizan, en el énfasis que hacen en cada una de ellas, el tiempo que dedican a éstas y el nivel de profundidad al diseñarlas y aplicarlas.

Desempeño Gerencial

Stoner, (1996) señala, que el Desempeño Gerencial: "es la medida de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados" A lo cual se puede agregar que el buen desenvolvimiento y éxito de la organización, se va a ver influenciado directamente por el desempeño de sus gerentes. Aún cuando, las organizaciones no cuenten con los recursos deseados, podrán lograr el cumplimientos de sus objetivos, siempre y cuando cuenten con gerentes capaces y con un buen desempeño.

En pocas palabras, el desempeño de una organización va a depender directamente del desempeño gerencial y este puede ser estudiado en base a Funciones Gerenciales, clasificadas según autores tales como: Bateman Thomas (2005), Chiavenato (2002), Robbins Stephen (2000), Stoner James (1996), Bateman Thomas (2005) entre otros, en: Planificación, Organización, Dirección y Control; y los Roles Gerenciales, los cuales según Mintzberg pueden ser: Interpersonal, Informativo y de Decisión.

Funciones Gerenciales

Las funciones gerenciales son la esencia de la Administración, Gracia y Thielen (2000) exponen: "son la forma de materializar la actividad de administrar". Siguiendo este criterio, no es posible hablar de Administración ó de desempeño gerencial, sin poner en práctica las estas funciones, también conocidas como funciones administrativas.

Las funciones gerenciales son cuatro, que a criterio de autores como: Koontz,(2004) Bateman, (2005) Chiavenato,(2002) Robbins (2000) y Stoner (1996), se pueden sintetizar de la siguiente manera:

• 1. Planificación: proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.

• 2. Organización: proceso para comprometer a dos o más personas, para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

• 3. Dirección: proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.

• 4. Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.

Estas funciones también son reconocidas por autores antes mencionadas como Proceso Administrativo. Al respecto argumentan: Robbins (2004) "Son un conjunto de decisiones y acciones que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar…son actividades interrelacionadas".

Perfil de un Gerente

Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes:

Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien. Es lo que McLelland decía debe tener afán de logro y de poder.

Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad para manejar  el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo.  Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.

Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker dice que el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega dice que la clave de su trabajo es el análisis.

Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas.

Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la habilidad para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirar valores de acción y anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y retroalimentación, considerando las opiniones de los otros.

Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.

Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios. También comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los objetivos.

Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y ética intachable.

Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre  y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la organización en la dirección incorrecta.

Habilidades de un gerente

Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

• 1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

• 2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

• 3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.

Las funciones del gerente

Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

• 1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.

• 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

• 3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.

Conclusiones

En consecuencia, la efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).

Bibliografía

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• 15. Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administración. México: Continental.

Autor:

MsC. Yuleimi Peña

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

UNIVERSIDAD DEPORTIVA DEL SUR

MAESTRÍA DE GERENCIA DEPORTIVA

Abril 2014