Diseño del cuadro de mando integral para Centro Especial para Personas con Discapacidad

Capítulo I

Elaboración del Marco Teórico Referencial

Introducción

El marco teórico – referencial es la etapa inicial del estudio, constituyendo la base bibliográfica de la investigación. Este se construye a través de la recopilación y consulta de los materiales relacionados con el tema, que favorecen la búsqueda de respuestas a las incógnitas que se derivan del planteamiento del problema de investigación.

Mediante el análisis que a continuación muestra el presente trabajo se plasman criterios de diferentes autores que desde distintas posiciones han abordado el tema del cuadro de mando integral como herramienta de desempeño estratégico, se evalúa la importancia y actualidad de dichos criterios y se adoptan posiciones ajustadas al entorno educativo venezolano, así como su aplicabilidad en los centros especiales para personas con discapacidad. Para establecer la fundamentación teórica se define el hilo conductor que se muestra en la (Figura 1.1)

Figura 1.1: Hilo Conductor. Fuente: Elaboración Propia

Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia en los centros educativos

Su evolución.

El concepto estrategia ha evolucionado de acuerdo a los dinámicos y complejos cambios que se han producido en el entorno donde operan los centros educativos, por lo cual su acepción ha sido interpretada por distintos autores (Anexo 1).

Resulta factible señalar que a pesar de que no hay una definición universalmente aceptada del concepto estrategia, existe consenso de que la misma permite tomar las decisiones, para determinar los recursos que la organización destinará a sus principales acciones, garantizar la efectividad de su funcionamiento, que es un proceso de pensamiento para establecer trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización; tiene un razonamiento singular y es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones que surgen presentan una complejidad dinámica(Ronda, 2006).

Cuando vamos a una organización empresarial, ya sea con o sin fines de lucro. En general, las estrategias definidas por las máximas autoridades de la organización, se basan en multitud de factores, entre los que se incluyen el análisis de la posición de la empresa en el mercado, recursos con los que cuenta, los objetivos de largo y corto plazo, y por supuesto visión de futuro basado en gran parte a la intuición que tiene el Empresario.

La tarea de definir estrategias no es una novedad, es justamente el trabajo de los directivos de la Empresa. Si bien es cierto que contar con buena información, facilita definir estrategias y tomar decisiones, aún así, no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a acciones concretas.

Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o relacionar las acciones coordinadas de las distintas áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y por el otro, que todos los integrantes tengan una visión unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para estar de acuerdo con estas directivas.

Los directivos de hoy en día tienen que pensar estratégicamente acerca de la posición de su organización y acerca del impacto de las condiciones cambiantes.

Tienen que supervisar la situación externa con mucho cuidado para saber cuándo realizar un cambio de estrategia, y deben conocer el entorno lo suficientemente bien para saber qué tipo de cambios estratégicos iniciar. Por lo que un correcto diseño de un sistema de control estratégico puede contribuir a la actualización sistemática de las estrategias planeadas, a ello se puede añadir que la proyección estratégica ha de ser lo suficientemente flexible como para permitir modificaciones en la estrategia planeada siempre que las condiciones lo exijan.

La implementación de la estrategia constituye un proceso complejo que implica transformaciones en estructuras, habilidades, aptitudes y necesita del apoyo y participación de todos para su efectivo cumplimiento. Entre los factores que deben considerarse para su implementación se encuentran (Machado, 2003).

1) Conocimiento y comprensión de la misión, la visión y los valores compartidos por todo el personal de la organización.

2) Retroalimentación estratégica, de cómo cada área, departamento y persona desde su puesto, está contribuyendo a alcanzar el resultado previsto.

3) Establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, reflejado en la existencia de indicadores.

Uno de los instrumentos que más se ha desarrollado y aplicado en todo el mundo durante los últimos años, es el CMI, de Robert S. Kaplan y David P. Norton, como sistema de control estratégico.

Sin embargo, a partir del estudio de su aplicación se pueden señalar entre las principales insuficiencias de este proceso, la ausencia de indicadores de resultados y guías de proceso para el control de las estrategias, predominando el análisis del cumplimiento del presupuesto e indicadores económicos financieros y no financieros a corto plazo que traducen la estrategia de la empresa a metas operativas (Rivero, 2006).

En este sentido se considera que se limita la perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el desarrollo y reforzamiento de las ventajas competitivas de la organización, además se ha mantenido la tendencia de emplear los tradicionales instrumentos de control, que en muchas ocasiones no brindan toda la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas (Machado, 2003).

Por lo cual, son necesarios nuevos instrumentos de control de gestión que contribuyan a alcanzar esas medidas integrales y diversas dentro de la organización.

Aunque cada organización haga frente al reto de forma diferente, a un ritmo diferente y en secuencias diferentes, se observan cinco principios comunes, a los que se refiere como los principios de una organización basada en la estrategia (Figura 1. 2).

1.1.2 Principios de la organización basada en la estrategia.

Aunque cada organización haga frente al reto de forma diferente, a un ritmo diferente y en secuencias diferentes, se observan cinco principios comunes, a los que se refiere como los principios de una organización basada en la estrategia (Figura 1. 2).

Figura 1. 2: Los principios de una organización basada en la estrategia. Fuente: Tomado de (Norton y Kaplan, 2001).

El control de gestión

El proceso de control de gestión registra y evalúa sistemáticamente la ejecución de las actividades de la entidad, determina las desviaciones con respecto a los planes proyectos, presupuestos, normas o regulaciones y a los efectos determina las medidas correctivas correspondientes, garantizando su ejecución y la rectificación de las desviaciones.

No es posible que una organización estatal o privada pueda funcionar sin un plan o marco conceptual de referencia por el que se disponga anticipadamente, bien de forma explícita o implícita, enfrentándose obligatoriamente a interrogantes dentro de su propio desempeño, como son: "qué debe hacerse, cómo debe hacerse, quién debe hacerlo y cuándo debe hacerlo" Toda actividad se reduce, en última instancia, a una actividad planificadora, siendo la actividad de control una actividad derivada o complementaria de la actividad de planificación.

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema (Betancourt y García, 2009).

Del control y control de gestión se han escrito muchas definiciones por parte de numerosos autores, algunos de ellos se relacionan a continuación:

• Asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas. "Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos (…) para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones (Fayol, 1961).

• Proceso de evaluar metas y objetivos. Debe ser empleado para corregir rendimiento bajo y reforzar el aceptable. El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas (Terry y Rue, 1987).

• Conjunto de métodos y procedimientos que con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos, incorpore la dinámica de la mejora, el carácter participativo de la dirección, aproveche las potencialidades de los individuos y proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia. Es la función especializada en lo económico de la empresa, posee elementos formales y no formales, está presente en todos los niveles de la organización y requiere de un diagnóstico permanente (Nogueira, 2002).

1.2.1 Necesidad de herramientas de control de gestión

El control de gestión se ha desarrollado en su esencia estratégica y con carácter empresarial, centrando su atención en la realización de estudios financieros y no financieros. Sin embargo, en la actualidad, el enfoque moderno del control de gestión ha superado estas fronteras, abriéndose paso junto al CMI y la gestión por procesos para complementar los indicadores del sistema de control financiero con los indicadores del proceso, de forma tal que la organización logre alcanzar sus objetivos estratégicos, además de un sistema informativo que permita a los directivos tomar decisiones en forma oportuna y eficaz (Nogueira D, Medina, Nogueira C, 2004).

No es posible que una organización estatal o privada pueda funcionar sin un plan o marco conceptual de referencia por el que se disponga anticipadamente, bien de forma explícita o implícita, enfrentándose obligatoriamente a interrogantes dentro de su propio desempeño, como son: "qué debe hacerse, cómo debe hacerse, quién debe hacerlo y cuándo debe hacerlo" Toda actividad económica se reduce, en última instancia, a una actividad planificadora, siendo la actividad de control una actividad derivada o complementaria de la actividad de planificación.

Como parte del sistema de dirección, el control de gestión, se inserta en dicho modelo, se modifica y les brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el análisis y evaluación del desempeño organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas, constituyendo este un factor que distingue a las empresas (Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony, 1990) así lo reconocen.

1.2.2 Herramientas básicas de control de gestión

El control de gestión ha evolucionado con el tiempo, a medida que la problemática organizacional plantea nuevas necesidades. Así mismo deberían evolucionar las herramientas empleadas a tal efecto para la toma de decisiones, sin embargo aún predominan los criterios puramente económicos y el manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y áreas funcionales de la empresa. A tal efecto, (Hammer y Champy, 1993) expresaron "… estamos en las puertas del siglo XXI con compañías diseñadas en el siglo XIX". De ahí que la necesidad de adaptar nuevos instrumentos de control se haga cada vez más evidentes y que la importancia de los elementos no formales y del entorno esté recogiéndose en la creciente preocupación de las empresas por dichos aspectos.

Existe una gran variedad, en número y tipos, de herramientas que son utilizadas por el control de gestión, coincidiendo en este trabajo con las aportadas por (Machado, 2003) en su investigación:

• Los planes a corto plazo.

• La gestión presupuestaria.

• Los cuadros de control financiero.

• Los cuadros del control de gestión, conocidos en la literatura actual por CMI o Balanced Scorecard.

De las herramientas mencionadas anteriormente y detalladas en el (anexo 3).

Se puede concluir que todas estas herramientas están orientadas hacia el control económico no financiero de la entidad, por lo que no se aprecia en ellas el nivel de integración que de ellas exige el entorno empresarial actual. Por eso es de vital importancia alcanzar la unión de estas herramientas para garantizar que la medición de los resultados de la empresa en su conjunto y la colaboración de cada área en el logro de los mismos sea efectiva. Esto puede alcanzarse con la aplicación del CMI porque permite a los directivos medir de que manera sus unidades crean valor para los clientes actuales y futuros y que revela claramente los indultos de una actividad superior, competitiva y crean valor a largo plazo

Cuadro de Mando Integral

Para dar respuesta a los nuevos escenarios empresariales caracterizado por la apertura de la economía, la globalización de los mercados, el aumento de la gama de productos, el impacto de la tecnología, es que surge a finales de 1990, uno de los instrumentos de control más consistentes en el actual panorama internacional, el CMI, que se consolidó como una herramienta de gestión a partir de la publicación de los resultados del estudio de Kaplan y Norton (1992).

El Cuadro de Mando Integral" (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y, en años posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulación, y gestión de la estrategia. Lo que fundamentan en lo siguiente:

"En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de gestión sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino también de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral ". Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa.

La teoría del Cuadro de Mando Integral plantea, que primero se deben definir las estrategias, es decir a dónde se quiere llegar y cómo se va a medir el éxito de las mismas. Luego se plantean los objetivos intermedios, y por último cómo se van a alcanzar. Estas definiciones quedan claras para todos los integrantes de la organización, como si estos fueran parte de un gran equipo, y tienen manera de saber si sus acciones para lograr dichos objetivos son correctas o no.

Cada acción desarrollada por las distintas áreas, responde a la estrategia definida y cada una sabe en qué modo afectan dichas acciones a esta estrategia, porque existe un modo de hacer un seguimiento de las mismas, reflejado en el Cuadro de Mando Integral.

La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el Cuadro de Mando Integral, alrededor de cuatro perspectivas básicas:

Finanzas: Este aspecto resume el propósito último de las organizaciones comerciales, y se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o dueños de las organizaciones.

En una organización sin fines de lucro, esta perspectiva puede verse como el objetivo de maximizar la utilización del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando Integral, entonces apunta a mejorar este aspecto, vía la aplicación de mejoras en la gestión del resto de las perspectivas.

Clientes: Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la satisfacción del Cliente. Es lógico pensar que un cliente más satisfecho, consumirá más de nuestros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante nuestra competencia. Vemos entonces, que una mejora en este aspecto, repercutirá directamente en las ganancias de nuestra Organización, es decir en la perspectiva Financiera.

Procesos Internos: Para poder mejorar la satisfacción del Cliente, o para mejorar la utilización de nuestros recursos, vía reducción de costos, o gastos, seguramente se deben mejorar los Procesos Internos, en cuanto a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en las perspectivas de Clientes y Finanzas.

Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementas las mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente se muestra como la base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos, como en los aspectos de satisfacción de nuestros empleados, lo que es una condición necesaria para mejorar la atención a nuestros clientes.

Estas diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en función de cada perspectiva, afectan y son afectadas por los acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado, compondrán nuestro Cuadro de Mando Integral (ver figura 1. 3).

Figura 1.3: Cuadro de Mando Integral – Perspectivas

Fuente: Tomado de Kaplan y Norton, 2001.

Supongamos una entidad, que posee sucursales con atención a clientes, en la que quisiéramos reducir el tiempo promedio de permanencia en el local de 20 minutos a 10 minutos.

La estrategia es mejorar la atención de Clientes, en la que el objetivo es ésta reducción de tiempo, la que tiene los siguientes aspectos:

• La aplicación de las mejoras apuntan a que la mejor atención, provoque que más clientes quieran utilizar nuestros servicios, y por lo tanto tengamos mejores resultados financieros. Es decir el aspecto Financiero que viene a ser Presupuesto de ingreso del CMI.

• La mejora en la calidad de atención, relacionada directamente con la perspectiva de Clientes que viene a ser comunidad de personas con discapacidad, que de ser exitosa, implicará una mayor satisfacción en los mismos.

• La mejora en los procesos necesarios para poder atender más rápido, ya sea por disminución de pasos en la cadena de procesos que no agregan valor, cambios en la logística de Atención (Recepción, Atención Personalizada, Distribución por Funciones versus personal que atienden trámites de inicio a fin, etc.). Todo esto se relaciona con la perspectiva de Procesos Internos.

• La capacitación necesaria al personal, ya sea para mejorar aspectos de comunicación, como cambios en la logística, conocimientos de los trámites y burocracia interna, etc. Es decir, la visión de Aprendizaje y Crecimiento.

Todas estas facetas, y acciones necesarias para realizar diferentes cambios, como se puede ver en la figura 1.3, están íntimamente relacionadas entre sí, y unas no pueden ser desarrolladas sin la colaboración de las otras.

No se pueden implementar cambios de logística o metodología, sin tener en cuentas la capacitación, y la reacción de los Clientes ante estos cambios. Por el otro, los beneficios en la capacitación y satisfacción de los Empleados, influirán directamente en la calidad de la atención de los Clientes, la reducción del tiempo de los diferentes procesos, y en conjunto, mejores negocios y retorno de la inversión, es decir mejores indicadores educativos.

La originalidad de esta herramienta no radica en la combinación de indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolución de la dirección científica, a principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado los tableros de control con la combinación de estos indicadores: por lo tanto según (Dávila, 1999), "es una idea con más de cien años de antigüedad". La idea de combinarlos para realizar el seguimiento de los procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir, unos cuarenta años. De manera que lo novedoso del CMI es, exactamente, el modo de seleccionar, determinar e interrelacionar los indicadores.

El carácter descriptivo del CMI lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la empresa y a una reconsideración de su estrategia. Por este motivo, los primeros pasos del CMI se refieren al desarrollo de una estrategia, y a la determinación de los factores claves de éxito, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparación del CMI sólo confirmará las estrategias existentes, aunque en el proceso del CMI dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas y factores claves para el éxito (Rivero, 2005).

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores cualitativos y cuantitativos que permiten el seguimiento de la estrategia de una empresa. Como aspecto novedoso tiene la forma en la que se seleccionan los indicadores, que le imprime efectos importantes en el uso de la herramienta. El CMI, en la actualidad no está expresado en ningún lugar de manera única, aspecto que evidencia la flexibilidad y adaptabilidad de los mismos a las condiciones propias de la organización y a que se reconozca en la literatura actual la importancia de los mismos por dos razones fundamentales: en primer lugar, el hecho de ampliar sus indicadores hasta alcanzar la empresa en su conjunto donde la satisfacción al cliente, la innovación tienen tanta importancia como los resultados económicos de la organización y la segunda por exceder el tradicional marco económico financiero (Araujo, 2008).

El CMI es una metodología flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, todas aquellas que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el desempeño y rentabilidad además de incrementar el valor de la empresa, pueden implantar el CMI para lo cual simplemente requieren de la decisión y el respaldo incondicional de la alta dirección.

1.3.1 Perspectivas del cuadro de mando integral

En esta perspectiva, Finanzas que es igual decir presupuesto e ingreso se debe apuntar a resolver la pregunta:

¿Cómo nos vamos a presentar ante nuestra directiva de manera de hacer un máximo uso de la utilización del presupuesto?

Por lo tanto, en líneas generales trataremos de mejorar los gastos innecesarios en las acciones del centro.

Esto se puede lograr mediante:

• Mejora en la utilización de los recursos materiales / Reducción de costos

• Mejoras en la utilización de los activos / estrategia de inversión.

Para evaluar a los clientes que es igual decir comunidad de personas con discapacidad los objetivos a definir en este aspecto, deberemos respondernos la siguiente pregunta:

¿Cuál es la atención que se le dará al Cliente que va generar el ingreso de las personas con discapacidad que estamos buscando?

El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).

A través de mejorar las variables relacionadas con los clientes, repercutirá en el aumento de atención, al ser ellos nuestra principal fuente de estudio.

Deberíamos tener en cuenta los siguientes aspectos relativos a la relación de nuestro centro con los clientes y con sus familiares:

• Satisfacción del Cliente

• Participación de los Clientes

• Retención de Clientes

• Adquisición de Clientes

Existen además ciertas características a tener en cuenta, y que están relacionadas con lo que pensamos que el Cliente valora de nuestra organización, y si sus servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente las cuales llamaremos Proposiciones de Valor

• Cadena de Valores

• Relación con el Cliente

• Imagen y reputación

Debemos trabajar sobre estos tres aspectos de manera de poder definir cuáles son los valores que el Cliente tiene sobre nuestra organización en estos aspectos.

Para definir las estrategias de esta perspectiva, deberíamos responder a:

¿En qué actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposición de valor como se describió en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar los objetivos en nuestros Objetivos estratégicos?

Las estrategias relacionadas con la perspectiva de los Procesos Internos, se definen en función de la cadena de valor del producto.

La cadena de valor de los procesos internos de una organización, está relacionada con el ciclo de vida del producto de los servicios que ofrece la misma, y se descompone en tres etapas:

• Procesos de Innovación

• Procesos Operativos

• Procesos de Servicio

Estos procesos abarcan desde que se detecta la necesidad del cliente, hasta que las necesidades del cliente están satisfechas.

. Para poder establecer estrategias en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, debemos responder la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual humano para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

Es claro, que si queremos implementar cambios en la manera de hacer las cosas, nuestro personal debería contar con los siguientes requisitos:

• Motivación para realizar los cambios.

• Capacitación para ejecutar las tareas apropiadamente.

• Recursos materiales para poder efectuar las tareas indicadas. Esto implica infraestructura mobiliaria, sistemas informáticos adecuados, herramientas, uniformes, etc., De estos aspectos, el primero es fundamental. No podemos pretender tener clientes satisfechos si no se cumple ese paso.

El primer y fundamental concepto a tener en cuenta, es que cuando hablamos de Cuadro de Mando Integral, no deberíamos referirnos al mismo como "Proyecto", sino más bien como "Programa". Esto que en principio puede parecer una cuestión puramente semántica, apunta a poner al CMI, en el nivel que le pertenece.

El CMI no es sólo el sistema informático que brinda una serie de medidas a controlar, sino que implica un cambio en el Management Estratégico de toda Compañía, y que por lo tanto debe ser impulsado por la más alta Dirección. Tampoco conviene llamarlo "Proyecto", porque da la idea que tiene un fin, y que los recursos involucrados, serán desafectados al terminar el mismo.

Un programa de Cuadro de Mando Integral no tiene una fecha de terminación definida, y de una manera u otra, todas las personas de la Empresa deberían participar del mismo. En ese sentido, no hay diferencias (en cuanto a su implementación), con otras iniciativas estratégicas de mejoras de performance, o calidad.

1.3.2 Esquemas metodológicos para el diseño de un cuadro de mando integral

La aspiración de poseer un idóneo CMI, el que concentre en un grupo relativamente pequeño de indicadores todos los elementos claves que requiere la implantación y gestión de la estrategia, es una tarea compleja que debe realizarse de la mejor manera que se pueda, que se adecue a las características de la empresa, que se engarce en su cultura organizacional, en sus hábitos, en sus estilos de dirección, produciéndose un mutuo acoplamiento entre la nueva técnica de dirección que representa el CMI, como factor base de la integración estratégica, y los métodos de dirección hasta el momento empleados.

En la literatura consultada sobre el tema de investigación fueron encontrados diferentes procedimientos para el diseño y aplicación de un CMI en la (tabla 1.1) se muestra un resumen de las consultadas por el autor.

Tabla No. 1.1 Procedimientos para el diseño y aplicación de un Cuadro de Mando In Integral. Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar en la (tabla1.1) existen un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación de esta herramienta. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma.

Pero de manera general se puede señalar elementos comunes como:

1. La revisión del plan estratégico

2. Determinación de los factores claves de éxito

3. La determinación y diseño de los indicadores

4. El diseño del mapa estratégico

5. La formulación de proyectos estratégicos, a través de la retroalimentación.

Es significativo reconocer que el mapa estratégico es el aporte conceptual más importante del CMI porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, debido a que está vinculado con las perspectivas del CMI. Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de causa – efecto y representan los factores clave de éxito para la entidad.

De manera general se puede afirmar que cada uno de los procedimientos mostrados en la tabla anterior es suficiente para diseñar un CMI en una institución, aunque la autora de la presente investigación considera que el procedimiento realizado por (Rivero, 2006), es el más detallado y completo de los analizados, puesto que contiene la mayoría de los pasos referidos en las otras metodologías.

Problemas potenciales del CMI para los centro especial de personas con discapacidad

Se ha comprobado mediante investigaciones que no existe una herramienta que facilite la implementación y control de la estrategia prevista, ni tampoco una metodología para implantar esa herramienta (Prieto, 2006).

Según Fernández Hatre (2003) las diversas experiencias documentadas señalan los distintos factores que pueden provocar el fracaso de la puesta en marcha del CMI.

Ver Tabla No. 1.1

• La definición de la estrategia y la selección de los indicadores no se considera una acción prioritaria, ni se dedican a ello los mejores recursos y personas.

• La dirección no se involucra en el proceso de implantación, a pesar de en muchas ocasiones ser la promotora porque "es lo que está de moda".

• Se confía la definición e implantación del CMI a un consultor, sin que la dirección se involucre en la definición ni el control de los indicadores.

• La definición de la estrategia y la selección de los indicadores no se considera una acción prioritaria, ni se dedican a ello los mejores recursos y personas.

Partes: 1, 2