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Marketing Turístico: Un enfoque digital estratégico integrado (página 2)

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Habitaciones demandadas.

Este indicador, a demás de estimar la demanda potencial de habitaciones de un establecimiento hotelero, ó del conjunto de establecimientos hoteleros de una determinada localidad geográfica, permite determinar el déficit ó superávit habitacional (SH/DH), mediante la ocupación de la oferta de habitaciones (HO) con los resultados obtenidos mediante el uso de este indicador:

SH/ DH = Nº de Habitaciones Ofrecidas – Nº de Habitaciones Demandadas.

Como medida de eficiencia en la administración de la planta física, constituye un buen indicador de la ocupación hotelera, tanto a corto como a largo plazo. En la planificación de ampliación del número de habitaciones es de alta relevancia debido a su gran utilidad para la estimación de la demanda futura. El resultado se expresa como Número de Habitaciones Demandadas (HD); para lo cual se sugiere el uso de la siguiente fórmula:

Donde:

HD = Habitaciones demandadas.

V = Visitantes esperados (en número de personas).

E = Permanencia (en número de días por visitante).

P = Promedio de ocupación esperado para la planta (porcentaje de ocupación expresado en tanto por uno).

R = Promedio de camas ocupadas (número de personas) por habitación.

T = Lapso o período anual que opera el establecimiento (en número de días).

En la determinación del Déficit o Superávit habitacional (HO – HD), resultados con signo negativo indicarán déficit y resultados con signo positivo indicarán superávit.

El siguiente ejemplo, con datos hipotéticos servirá para ilustrar la utilización de este modelo:

Supóngase que en la ciudad de Cumaná, Venezuela, son esperados 650.000 visitantes para el año 2000; el número de habitaciones ofrecidas en la zona alcanza a 1.200 camas por día, las estadísticas revelan que la permanencia promedio de los visitantes hasta el primer semestre de 2000 es de 3 días; la ocupación promedio ha sido de un 75%; el promedio de camas ocupadas por habitación es de 1,75 y los establecimientos hoteleros operan 365 días al año. De acuerdo con estos datos, determínese para el año 2000:

  1. El número de habitaciones a ser demandadas para la zona.
  2. El déficit o superávit habitacional.

Aplicando la fórmula correspondiente para determinar el número de habitaciones demandadas:

Entonces:

HD = 4.070 camas / día.

Aplicando la fórmula correspondiente para determinar el déficit habitacional:

Déficit / superávit = 1.200 – 4.070 = – 2.870.

Entonces se tendría un déficit habitacional de 2.870 camas por día.

Los indicadores para la evaluación de flujos turísticos que se expondrán en el capítulo IX cobran más importancia en la planificación de planta hotelera puesto que permite relacionar flujos turísticos y flujos reales con capacidad receptiva, en cuanto a servicios de alojamiento se refiere.

 

CAPITULO V

LA ACTIVIDAD VENDEDORA Y LA EMPRESA TURISTICA

  1. Análisis de ventas.

La actividad vendedora eficiente consiste principalmente en adoptar una actitud acorde con las necesidades del consumidor. Por lo tanto las empresas turísticas deben considerar que:

  1. El consumidor necesita ayuda para la solucione de sus problemas, proporcionándole adecuada información y orientación.
  2. Un buen agente de venta, especialmente el agente de viajes y turismo, debe conocer los problemas de su clientela y debe prestar atención a la información obtenida de los estudios realizados en el áreas, legislación vigente y teorías del comportamiento del consumidor en cuanto a cultura, conducta de consumo y gastos, gustos y preferencias y características sociales.
  3. Que el acto de vender no es sino una actividad adicional a las propias de u objetivo organizacional.
  4. Sus deberes fundamentales como agente de ventas obedecen a tres categorías genéricas:
  2. Actividades de ventas: El consumidor debe adquirir el producto de acuerdo a las especificaciones con las que le fueron ofrecidas. De los contrario se sentirá decepcionado y/o engañado.
  3. Actividades de servicio: El consumidor debe ser atendido en sus necesidades desde el momento en que hace contacto con el agente de ventas hasta después que haya hecho uso del bien / servicio.
  4. Actividades de inteligencia: La agencia debe investigar, aplicando la metodología de estudios de mercadotecnia integrada todo lo relacionado con el producto, la promoción y publicidad utilizada, la relación oferta demanda y los efectos de los precios del producto vendido. Debe, además, determinar los niveles de satisfacción alcanzados por la clientela servida.
  2. Previsión de ventas.

La predicción de las ventas de la empresa turística se calculan sobre las bases de los estudios de mercadotecnia, considerando, por supuesto, el ambiente de la mercadotecnia. Así, se hace necesaria la adecuada estimación de los flujos turísticos. No debe confundirse la previsión de ventas con el plan de mercadotecnia. En este sentido deben ser considerados los siguientes conceptos generales:

  2. Cuota de ventas: Es la meta de ventas exigida para la empresa, para una división de la empresa o para un agente.
  3. Presupuesto de ventas: Es el cálculo conservador del flujo esperado de visitantes (volumen estimado de ventas) con el propósito de:
  1. Decisiones internas: Tomar decisiones internas sobre la inversión en la operación y compras de bienes y servicios relacionados; tales como, transporte, alojamiento, alimentación y bebidas y acondicionamiento de la planta turística. En este sentido, la participación del sector público es de vital importancia debido a su responsabilidad con el acondicionamiento de la planta turística; básicamente en el funcionamiento apropiado de los servicios públicos.
  2. Volumen de producción de bienes servicio: Este procedimiento permitirá determinar la capacidad de planta turística, de transportes y servicios de alimentación y bebidas de acuerdo a los niveles de ocupación estimados.
  3. Presupuestos financieros: Permiten determinar el capital de trabajo necesario para financiar las operaciones de la empresa de acuerdo a los estimados de la firma.

TIPOS DE CALCULO DE VENTAS

Estos cálculos se realizan, básicamente, de acuerdo a los datos de la demanda actual y futura, es decir, considerando los flujos turísticos reales y estimados. En este sentido pueden utilizarse dos enfoques

  1. Potencial total del mercado: Este indicador determina la cuota de mercado de una empresa cuando:
  1. Planea introducir un nuevo producto
  2. Planea retirar un producto ya existente

En ambos casos es necesario determinar si el tamaño del mercado es suficiente para justificar si es factible: introducir, mantener o retirar el producto.

  1. El ciclo de vida del producto. Son las distintas etapas por las que pasa un bien o servicio cuando es lanzado al mercado:
  1. Introducción
  2. Crecimiento
  3. Madurez
  4. Declinación

Aunque estas etapas constituyen un proceso común a todos los productos, su duración dependerá del producto de que se trate y de la manera que se planee y administre el mercado: Así, podrán encontrarse productos en el mercado con ciclos de vida más prolongado que otros, tanto durante su permanencia en el mercado como en una o más etapas en particular.

La gráfica del Ciclo de Vida del Producto provee una clara ilustración sobre cada una de estas etapas.

GRAFICA V.1. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

POTENCIAL TERRITORIAL

En materia de mercadeo toda empresa debe:

  1. Seleccionar los mercados en los cuales planea efectuar sus ventas
  2. Distribuir racionalmente su presupuesto entre los mercados seleccionados.
  3. Valorar su rendimiento en los diversos mercados de acuerdo a una adecuada medición del rendimiento de los flujos turísticos.

En la utilización del enfoque del potencial territorial es recomendable la utilización del método del Indice del Poder de Compra de Bienes / servicios Turísticos. Una explicación exhaustiva sobre su forma de cálculo y aplicación es provista en la monografía: "Hacia una mejor Evaluación de los flujos turísticos" (Beaufond, 1997). En términos generales, este indicador se calcula de la siguiente manera:

Bi = 0.5yi + 0.3ri + 0.2pi

Bi = % de compra de la región (i) con respecto al total de un área geográfica determinada.

yi = % de ingresos personales disponibles en el área (i) con relación al total del área considerada.

ri= % de ventas al detal de bienes y servicios turísticos en el área (i) en relación con el total del área considerada

pi= % de población del área (i) en relación con el total del área geográfica considerada

Para ilustrar la aplicación de este modelo, se muestra el siguiente ejemplo con datos hipotéticos:

Se tiene el Area Geográfica "G", compuesta de tres regiones: "A", "B" y "C". A la Región "A" le corresponde el 28% de la población, el 35% del ingreso personal total anual y el 25% de las ventas de bienes y servicios turísticos en la región con respecto al total del Area "G"; a la Región "B" le corresponde el 37% de la población, el 40% del ingreso personal total del área y 35% del total de las ventas de bienes y servicios turísticos de la región con respecto al total del Area "G". A la Región "C" le corresponde el 35% de la población, el 25% del ingreso personal total del Area "G" y el 40% de las ventas de bienes y servicios turísticos de la región con respecto al total del Area "G". De acuerdo a los datos suministrados, los cálculos se efectúan como se muestra a continuación:

Región A:

B1 = 0.5(0.35) + 0.3(0.25) + 0.2(0.28) = 30.6

Región B:

B2 = 0.5(0.40) + 0.3(0.35) + 0.2(0.37) = 37.9

Región C:

B3 = 0.5(0.25) + 0.3(0.40) + 0.2(0.35) = 31.5

La tabla V.1, muestra los resultados obtenidos de la aplicación de la fórmula. Tales resultados indican que la región B posee el más alto poder de compras entre las regiones que integran el área "C". Es conveniente incluir a la región receptora de turistas dentro del grupo de regiones que participan en el estudio; este procedimiento permitiría evaluar el potencial de compras del turismo local comparado con el poder de compras del turismo foráneo. Se debe tomar en cuenta que los estudios en los cuales este modelo sea utilizado, deben ser complementados con un análisis del inventario de atracciones y bienes / servicios turísticos.

TABLA V.1

AREA GEOGRAFICA "G"

INDICE DE PODER DE COMPRA

REGIONES A, B, C

NOTA: MODELO CREADO POR EL AUTOR, ADAPTADO DE LA FÓRMULA DEL ANNUAL SURVEY OF BUYING POWER: Bi = 0.5yi + 0.3ri + 0.2pi (EN KOTLER, I993).

FUENTE: DATOS HIPOTETICOS.

  1. Métodos para determinar la Demanda Futura (véase: Estudio de Mercado).
  1. Sondeo de la conducta del consumidor
  2. Opinión de la fuerza de ventas
  3. Opinión de expertos
  4. Análisis de series de tiempo
  5. Análisis estadístico de la demanda

CAPITULO VI

ESTRATEGIAS DEL MARKETING TURISTICO

l. DEFINICION DEL MERCADO RELEVANTE.

Concepto de mercado.

  1. Tipos de mercados.
  2. Las seis (6) "O" de la demanda.
  3. Características del mercado de servicios.

ll. SEGMENTACION DEL MERCADO.

  1. Mercado de Consumidores.
  2. Mercado Organizacional.

lll. ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

  1. Barreras para el ingreso.
  2. Amenaza de productos o servicios sustitutos (sustitutos).
  3. Poder negociador de los clientes (compradores).
  4. Poder de negociación de los proveedores (proveedores).

IV. ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO.

  1. Micro ambiente y micro localización.
  2. Macro ambiente y macro localización.

V. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.

VI. VENTAJAS A TERCEROS Y ALIANZAS ESTRATEGICAS.

VII. FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADEO.

FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO.

El Marketing Estratégico cumple 8 funciones básicas a saber:

  1. Definición del mercado relevante.
  2. Segmentación del mercado.
  3. Análisis de la Competencia.
  4. Análisis del entorno genérico.
  5. Posicionamiento competitivo.
  6. Ventajas a terceros y alianzas estratégicas.
  7. Formulación de estrategias orientadas al mercado.

A continuación se analiza el contenido de cada una de estas funciones.

DEFINICION DEL MERCADO RELEVANTE.

Concepto de Mercado.

  1. Marco donde se desarrollan los intercambios.
  2. Conjunto de ofertas y demandas relativas a un producto.
  3. Grupo de clientes con necesidades por satisfacer, que poseen dinero para comprar satisfacciones (bienes o servicios) y que tienen la posibilidad de gastarlo.

TIPOS DE MERCADOS.

  1. Atendiendo a la coyuntura:
  1. Mercado de Oferta: Oferta > Demanda.
  2. Características: fuente de competencia, esfuerzo en publicidad y ventas, bajos precios, elevación de la calidad.
  3. Mercado de Demanda: Oferta < Demanda.
  4. Características: altos precios, pocos esfuerzos en promoción y ventas, escasa competencia.
  1. Atendiendo al alcance territorial:
  1. Urbanos.
  2. Rurales.
  3. Municipales – provinciales.
  4. Nacionales.
  5. Internacionales.
  1. Según criterio estructural:
  1. Mercado actual de la empresa.
  2. Mercado actual de la competencia.
  3. Mercado total actual del producto.
  4. Mercado de los no consumidores relativos.
  5. Mercado de los no consumidores absolutos.

  1. Esta clasificación se fundamenta en el hecho de que la oferta de mercado de la empresa (4Ps) se confronta con las 6 "O" de la demanda o clientes:

    1. Ocupación- ¿quiénes son los ocupantes o usuarios?.
    2. Objetivos – ¿qué compran?.
    3. Ocasiones – ¿cuándo compran?.
    4. Organización – ¿quién (es) interviene(n) en la compra?.
    5. Objeto – ¿por qué compran?.
    6. Operaciones – ¿cómo compran?.
  2. Según estructura funcional de los mercados:

DOS TIPOS BÁSICOS DE MERCADOS DEFINIDOS

POR LAS 6 "O" DE LA DEMANDA

  1. Mercado Organizacional: formado por instituciones y empresas que compran bienes y servicios para producir, distribuir o redistribuir.
  2. Mercado de Consumidores: formado por personas y/o familias que compran bienes y servicios para satisfacer necesidades personales o familiares
  1. Según la naturaleza de la oferta.
  1. Mercado de Bienes.
  2. Mercado de Servicios.
  3. Mercado de Ideas.

Los procesos de decisión (¿cómo se compra?) en cada uno de estos mercados se desarrollan de la siguiente forma:

PROCESO DE DECISIONES DE LA COMPRA ORGANIZACIONAL

  1. Reconocimiento del problema
  2. Desarrollo de especificaciones
  3. Búsqueda de proveedores alternativos
  4. Evaluación de alternativas
  5. Selección del proveedor
  6. Evaluación del rendimiento
  7. Toma de decisión del comprador en el mercado de consumo

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO DE SERVICIOS.

  1. Los servicios son más intangibles que tangibles.
  2. Simultaneidad en la producción y el consumo.
  3. Menor uniformidad.
  4. Evaluación de atributos mediante experiencias con el servicio.
  5. Existencia de servicios con capacidad restringida.
  6. Los consumidores perciben mayor riesgo e incertidumbre.
  7. Provoca conflictos no existentes en el caso del mercado de bienes.
  8. Los servicios no son transferibles a inventarios.
  9. Mayor interrelación marketing – operaciones de servicios que en el caso de los bienes materiales.
  10. El marketing de servicios se dirige a dos públicos: clientes y empleados.

CLASIFICACION DEL MERCADO SEGÚN LA NATURALEZA

DE LA COMPETENCIA.

  1. Mercado de competencia pura.
  2. Mercado de competencia monopolista.
  3. Mercado de competencia oligopólica.
  4. Mercado de monopolio puro.

SEGMENTACION DEL MERCADO.

  1. Segmento de mercado: Grupo de consumidores que responden de una manera similar a un conjunto dado de estímulos de marketing.
  2. Segmentación del mercado: Proceso de clasificar a los consumidores en grupos que muestran necesidades características o conductas diferentes.

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN:

  1. Mercado de Consumidores:
  1. Segmentación geográfica. Variables: región, clima, densidad.
  2. Segmentación demográfica. Variables: edad, sexo, tamaño de la familia, ingresos, ocupación, educación, religión, raza, nacionalidad.
  3. Segmentación psicográfica. Variable: estilo de vida, personalidad, clase social.
  4. Segmentación por la conducta. Variables: ocasión de compra, beneficios buscados, posición social, lealtad, disposición, actitud.
  1. Mercado Organizacional:
  1. Segmentación por ventajas buscadas (costo, tecnología, condiciones de entrega, crédito, plazo de pago, etc.).
  2. Segmentación descriptiva (dimensión del cliente, capacidad de compra, nivel de los pedidos, etc.).
  3. Segmentación por comportamiento (relaciones cliente – productor, grado de colaboración existente, por comprador por primera vez o recomprador, etc.).

ANALISIS DE LA COMPETENCIA, OBJETIVOS Y CRITERIOS.

  1. Análisis de Competidores
  1. Aplicación del marco tradicional de la competencia: Las cinco fuerzas que mueven la competencia.
  2. Amenaza de Nuevos Ingresos (competidores potenciales.)
  3. "Está en función de las barreras para el ingreso que existan en el sector", esto es:
  4. Altas Barreras y viceversa Þ Baja Amenaza de Ingreso.
  1. Barreras para el ingreso:
  1. Economías de Escala.
  2. Diferenciación del Producto.
  3. Requisitos del capital.
  4. Costos Cambiantes de Proveedor.
  5. Acceso a los canales de distribución.
  6. Desventajas en costos independientes de las Economías de Escala.
  7. · Política gubernamental.
  8. · Reacción esperada por parte de los competidores existentes.
  9. · Estructura de precios baja como disuasivo al ingreso.
  1. Rivalidad de los competidores existentes
  1. Gran número de competidores o pocas empresas, pero equilibradas en fuerza.
  2. Crecimiento lento del sector industrial.
  3. Costos fijos y/o almacenamientos elevados.
  4. Falla de diferenciación o costos cambiantes.
  5. Incrementos importantes de capacidad.
  6. Competidores Diversos.
  7. Intereses Estratégicos Elevados.
  8. Fuertes Barreras de Salida.
  9. Activos muy especializados.
  10. Altos costos fijos de salida.
  11. Interrelaciones estratégicas.
  12. Barreras emocionales.
  13. Restricciones sociales y gubernamentales.
  1. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos.
  1. Los productos sustitutos que debemos vigilar con la máxima atención son aquellos que:
  2. Tienden a ofrecer ventajas en precio y valor de uso respecto a los existentes.
  3. Son producidos por sectores industriales de altos rendimientos.
  1. Poder Negociador de los Consumidores.
  1. Los factores que determinan el poder (alto) de los compradores son:
  2. Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
  3. Los insumos que venden las empresas el sector representan un porcentaje elevado de los costos del comprador.
  4. Los productos que compran son standard o muy poco diferenciados.
  5. Enfrentan bajos costos por cambio de proveedor.
  6. Devenga bajas utilidades.
  7. Plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
  8. El producto del sector es importante para la calidad de los productos y servicios del comprador.
  9. El comprador tiene información completa sobre la demanda.
  1. Poder de Negociación de los Proveedores.
  1. Las condiciones que acrecientan el poder negociador de los proveedores son entre otras las siguientes:
  2. Existencia de pocas empresas proveedoras y más concentrado que el sector industrial al que vende.
  3. No obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
  4. La empresa del sector industrial dado NO es un cliente importante del grupo proveedor.
  5. Los proveedores vendan productos que sean insumos importantes para el comprador.
  6. Los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieran los compradores de incurrir en costos por cambios de proveedor.
  7. El grupo proveedor presenta una amenaza real de integración hacia delante.

FORMAS DE COMPETENCIA

  1. Genérica: Cuando existe entre los diversos productos la capacidad de satisfacer la misma necesidad básica.
  2. Por la forma del Producto: Cuando existen productos que tienen funciones similares, diferentes formas de presentación y satisfacen la misma necesidad básica
  3. Entre empresas: Competencia que surge entre las firmas que producen bienes y servicios similares

Una sencilla ilustración sobre estos tres tipos de competencia se muestra en la tabla VI.1

TABLA VI.1:

ILUSTRACION DE FORMAS DE COMPETENCIA

Adaptación: R. Beaufond (1996)

ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO Y FUERZAS

QUE MUEVEN LA COMPETENCIA

ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO:

  1. El entorno genérico o ambiente de marketing de la empresa está formado por los actores y las fuerzas que son externas a la función de administración de marketing de la empresa y que influyen sobre la capacidad de la gerencia para desarrollar y mantener transacciones exitosas con sus clientes.
  2. Comprende un Micro ambiente y un macro ambiente.
  3. El Micro ambienté está formado por los actores en el entorno inmediato de la empresa que afectan su habilidad para servir a sus clientes.
  4. Principales actores del Micro ambiente de la empresa:
  5. El macro ambiente está formado por las fuerzas sociales más grandes que afectan a todos los actores en el micro ambiente de la empresa. Inciden en forma de macro tendencias, para lo cual la empresa deberá ajustar sistemáticamente sus micro procesos.

FUERZAS PRINCIPALES EN EL MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA

  1. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.
  1. Consiste en arreglar una oferta de tal forma que ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en el mercado
  2. Parte del reconocimiento de que todo producto es una combinación de atributos percibidos (economía, calidad, servicio, etc.).
  3. El posicionamiento a distintos niveles (la empresa, sus productos o sus marcas), toma como punto de referencia a la competencia para la decisión de servir a un mercado o a sus segmentos con una estrategia de diferenciación adaptada a las necesidades de los consumidores. Para planificar una posición futura de un producto actual o nuevo, la empresa debe emprender primero un análisis competitivo dirigido a identificar el posicionamiento existente de sus propios productos y los de la competencia.
  1. VENTAJAS A TERCEROS Y ALIANZAS ESTRATEGICAS.
  1. Además de centrarse en actividades de investigación de mercados y desarrollo de estrategias diferenciadas en cada segmento elegido, el marketing estratégico se preocupa por dos cuestiones relativamente nuevas:
  2. Las ventajas a terceros: En determinados mercados puede haber una necesidad de ganarse algunos grupos de presión (gobiernos locales, medios de comunicación, público en general, etc.) que no siendo clientes están interesados en el comportamiento de la empresa y en su actividad. Surge así el Megamarketing que llama la atención sobre la presencia de dos nuevas variables a añadir a las conocidas 4"Ps": Poder y Relaciones Públicas.
  3. Las alianzas estratégicas: La disposición favorable hacia las alianzas estratégicas o colaboración con otros socios externos, muchas veces potencia el desarrollo de una diversificación sinérgica. No debemos olvidar que la organización precisa colaborar con proveedores, distribuidores e incluso competidores si trata de satisfacer las necesidades del mercado a través de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
  4. Los tipos de alianzas estratégicas dependen de los requerimientos de cada organización, a partir de los objetivos trazados y se pueden clasificar en los siguientes tipos, atendiendo al nivel de compromiso, riesgo asumido y grado de flexibilidad en:
  5. Contratos sin intermediación de capital (ejemplo: contratos de administración).
  6. Contratos con inversiones.
  7. Contratos con participación entre un 5 y un 25 por ciento en el paquete de acciones (ejemplo: formalización de una asociación económica o de una sociedad accionista).
  8. Empresa mixta: 50% capital público y 50% capital privado.
  9. Adquisición, absorción y/o fusión.
  1. FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO.
  1. La empresa debe crear sus ventajas competitivas para orientarse al mercado y que favorezcan determinado POSICIONAMIENTO competitivo en el mercado.
  2. Por competitividad se puede entender la capacidad de la empresa de controlar parte del mercado, lo cual presupone la posesión de ventajas (absolutas o relativas) sobre rivales y competidores.
  3. Cada fuente de realización de ventaja competitiva presupone la formulación de un mecanismo estratégico al nivel empresarial para realizar dicha ventaja.
  4. Por lo tanto, no basta con crear ventajas competitivas. La empresa debe generar estrategias concretas que `permitan la realización de estas ventajas en el mercado.
  5. La estrategia de la empresa será más efectiva si se apoya en un conjunto de factores racionales (diamante de la competitividad de M. Ponter.)
  6. Los cuatro factores de las estrategias empresariales actúan en sistema, por lo que una ventaja competitiva será más sólida y sostenible a largo plazo a medida que se que se asienta en una combinación sinérgica de los cuatro factores y no en alguno o algunos, donde sería más vulnerable.
  7. De acuerdo con lo anterior, se puede decir que existen dos portadores básicos de ventajas competitivas: el país (otorga a las empresas ventajas heredadas en términos de recursos o mano de obra, las cuales, en la mayoría de los casos son perecederas) y la empresa (que crea sus propias ventajas competitivas a partir de sus propias condiciones).
  8. Los tipos de ventajas competitivas que aporta la empresa son: economías de escala, habilidades gerenciales, innovación productiva y diferenciación. Estas se realizan a partir de diferentes mecanismos competitivos a saber: costo, innovación y diferenciación.
  9. Las diferentes combinaciones entre los mecanismos de competencia permiten la formulación de estrategias competitivas orientadas al mercado, como se aprecia en el siguiente:
  2. LIDERAZGO EN COSTOS: La capacidad de controlar la parte del mercado se asienta en la posibilidad de ofertar productos (servicios) a bajos precios debido a factores heredados o creados (economías de escala y mejoras organizativas).
  3. RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS: No es un liderazgo sostenido porque:
  1. Los competidores imitan y pueden llegar a producir a más bajo costo aún.
  2. La tecnología cambia y pueden aparecer en el mercado tecnologías que abaratan aún más los costos.
  3. Se pueden erosionar las bases del liderazgo en costos, por ejemplo: los salarios.
  4. Se pierde consistencia a medida que se consolidan las estrategias de diferenciación y de enfoque. Estas en cierta medida conducen a procesos de especialización, que a la larga conducen a elevar la productividad y a reducir los costos.
  1. DIFERENCIACION: La capacidad de controlar la cuota de mercado se sustenta en elementos que le otorgan un carácter único al producto (servicio) que se oferta. Estos elementos pueden provenir de innovaciones productivas (nuevas tecnologías o diseños) y comerciales (adición de nuevos servicios, imagen, accesibilidad, etc.), así como de habilidades gerenciales (capacidad negociadora, comunicación interna, motivación al profesionalismo, etc.).
  2. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN:
  1. Puede no sostenerse debido a:
  2. &uml; Imitación de los competidores.
  3. ¨ Las bases de la diferenciación se hacen menos importantes para los clientes por no adaptarse a sus intereses.
  4. Se pierde consistencia al incrementar excesivamente los costos. En el afán por diferenciarse aun más se pierden los límites de la racionalidad, elevándose excesivamente los costos.
  1. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION: Se basa en controlar la cuota de mercado basándose en una dedicación total de esfuerzos hacia un segmento específico del mercado. Permite la adecuación de estrategias de liderazgo en cortes y/o diferenciación orientadas enfocadas a un segmento concreto del mercado, lográndose que los orientadores logren aun costos inferiores en los segmentos, mientras que los orientadores en diferenciación logran acentuarla aun más.
  2. RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE:
  1. La estrategia de enfoque puede ser imitada, por lo que puede surtir menos efecto.
  2. El segmento objetivo puede hacerse menos atractivo estructuralmente por:
  3. Erosión de la estructura de segmento debido a cambios ocurridos.
  4. Aumentan las ventajas que ofertan líneas más amplias que incluyen aspectos no contemplados por los orientadores.
  5. Nuevos orientadores sub – segmentan el mercado.
  6. En la práctica las empresas no aplican estrategias genéricas puras. Si bien se puede precisar que el eje central de cada estrategia empresarial se vincula a una de estas tres estrategias genéricas, cada empresa, atendiendo a sus particularidades y análisis de variables específicas, concreta su estrategia de orientación al mercado.

    PRINCIPALES MATRICES UTILIZADAS EN LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO.

    1. Matriz Producto-Mercado: Permite definir que acciones estratégicas desarrollar a partir de las condiciones concretas que presentan los productos (servicios) que se ofertan y los mercados hacia donde van dirigidos (Tabla III.2.)

    Como resultados del análisis aparecen 4 alternativas estratégicas:

    1. Desarrollar producto, cuando se decide introducir un nuevo producto en un mercado que domina la competencia.
    2. Desarrollar mercado, cuando un producto posicionado en otros mercados se decide introducir en uno nuevo.
    3. Penetración del mercado: cuando la empresa tiene un producto introducido en un mercado. La penetración presupone la ampliación paulatina de la esfera de acción de un producto en el mercado.
    4. Diversificación cuando la empresa se enfrenta a una situación de colocar un producto nuevo en un mercado nuevo. Entraña la ampliación de la línea de productos ofertables en un mercado determinado. El proceso de diversificación debe ser bien planificado, por lo que para definir alternativas de diversificación resulta conveniente analizar las variantes que ofrece la clásica matriz BCG.

    1. El proceso de diversificación debe tener al desarrollo de productos estrella. Sin embargo, no siempre la empresa cuenta con estos productos, por lo que tendrá que alcanzarlos mediante la "alimentación" de los "niños problema" con "la leche" que se obtiene de las "vacas lecheras".

    2. Matriz BCG (Boston Consulting Group): Permite definir el status de los diferentes productos que oferta la empresa a partir de las características del sector en que ésta se ubica y su participación en el mercado.
    3. Independientemente del valor metodológico de las materias antes expuestas, no cabe duda de que se requiere un mayor grado de precisión de las estrategias a seguir por parte de las empresas. La matriz McKenzel

    constituye un instrumento importante para perfilar estas estrategias específicas.

    3. Matriz McKenzel: Expone un conjunto de alternativas estratégicas como resultado del análisis combinado de dos variables: el estado de madurez del sector y la posición competitiva de la empresa.

    TABLA III.4

    MATRIZ DE McKENZEL

    POSICION COMPETITIVA Y

    ESTADO DE MADUREZ DEL SECTOR

    NOTA: variantes estratégicas obtenidas

    GRAFICA VI.1

    PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO

    CAPITULO VII

    PUBLICIDAD Y MERCADOTECNIA TURISTICA

    La publicidad es una actividad por medio de la cual la firma transmite comunicaciones persuasivas a los consumidores potenciales de un bien / servicio.

    En la actividad turística la estrategia publicitaria es de radical importancia dada la característica de inamovilidad de los bienes / servicios. Lo cual hace que los consumidores deban desplazarse hacia los sitios de consumo para usufructuar tales productos; tales como, atracciones, medios de transporte, alojamiento y alimentación.

    1. FORMAS DE PUBLICIDAD
    1. POR SU EXPANSION GEOGRAFICA
    1. Nacional
    2. Regional o local
    3. Internacional
    1. POR SU CONTENIDO
    1. Del producto
    2. De la región promotora del producto / servicio
    3. Institucional (Agencia o empresa promotora)
    1. POR SUS CARACTERISTICAS
    1. Factual
    2. Emocional
    1. POR EL FIN QUE SE PROPONE
    1. De acción directa
    2. De acción retrasada
    1. POR EL PUBLICO AL CUAL SE DIRIGE
    1. Consumidores
    2. Mayoristas de viajes y turismo
    3. Detallistas o minoristas de viajes y turismo
    1. POR EL PATROCINANTE
    1. De la región productora de bienes / servicios turísticos
    2. Del intermediario. Mayorista / minorista
    3. La cooperación conjunta de productores e intermediarios
    4. Particular: anuncios especiales del agente vendedor
    1. POR SU INFLUENCIA EN LA DEMANDA
    1. Demanda primaria del producto: Relación directa productor / consumidor
    2. Demanda selectiva: Mercados seleccionados de acuerdo al tipo de consumidor.
    2. FINES OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD
    1. Lograr que los compradores potenciales respondan más favorablemente a la oferta de la firma.
    2. Proporcionar información a los consumidores, tratando de modificar sus gustos y presentándoles motivos para que prefieran las atracciones y servicios complementarios que la empresa promociona.
    1. DECISIONES FUNDAMENTALES EN EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA
    1. El monto de la inversión en la publicidad general de la empresa
    2. El monto de la publicidad para la explotación de una región o un país con potencial turístico.
    3. El mensaje y su modo de exposición más convenientes.
    4. Selección de los medios publicitarios a emplearse
    5. Formulación de un cronograma para determinar las fases publicitarias que deben ser cubiertas durante el año.
    6. Diseño de la estrategia de control más apropiada para comprobar si la publicidad está produciendo los resultados esperados en las ventas.
    2. METODOS PARA FIJAR LA INVERSION EN LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA.
    2. Método discrecional: El presupuesto se estima en forma arbitraria o a discreción de los ejecutivos de la empresa.
    3. Método del porcentaje de ventas: Trata de guardar proporción con el volumen de ventas esperado.
    4. Método de la paridad competitiva: La estrategia de mercado exige que el presupuesto publicitario, además de guardar relación con el volumen de ventas esperado, debe obtenerse información de la estrategia publicitaria de la competencia, tanto en inversión como en intensidad y alcance.
    5. Método de objetivos y tareas: Asigna el presupuesto publicitario según el objetivo especifico que se pretenda lograr así como las actividades necesarias para implementar y administrar el plan correspondiente.

    CAPITULO VIII

    INVESTIGACION DE MERCADEO TURISTICO

    MERCADOTECNIA: REVISION DE ASPECTOS CONCEPTUALES

    1. La Mercadotecnia es una actividad humana dirigida hacia la satisfacción de necesidades y deseos de los consumidores mediante el proceso de intercambio.
    2. Un producto es un bien o servicio que es visto como capaz de satisfacer una necesidad o deseo.
    3. Un mercado es el conjunto de todos los compradores actuales y potenciales de un producto.

    GERENCIA DE MERCADOS TURISTICOS

    2. Análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios de mutuo beneficios e interrelaciones con mercados metas con el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales.
    1. Depende de un análisis disciplinado las necesidades, deseos percepciones de mercados metas e intermediarios del mercado para tener las bases para un diseño de producto efectivo, establecimiento de precios, comunicación y distribución.

  7. El uso de matrices que conjugan dos o más variables constituye una de las técnicas más utilizadas en la formulación de las estrategias específicas de las empresas.
Partes: 1, 2, 3
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