Análisis de la profesionalidad en la prestación de los servicios (página 2)
Enviado por Isabel Urquiza
El éxito del trabajo en los servicios exige personas que se caractericen por tener una buena educación, vocación por el servicio y un desempeño profundo de actitudes positivas. En este trabajo no se aplica ningún test destinado a estudiar las actitudes de las personas cuyas conductas son definitivas para la satisfacción de los clientes, evitando así que llenen cuestionarios en los que escriban lo que por sus conocimientos saben que es lo correcto y no su conducta real. (Ver Guía para dirigir la Observación)
Otro indicador determinante de la profesionalidad en una empresa, es el liderazgo por la calidad, es por ello que se propone un instrumento en el que, se disponen los indicadores de manera que se pueda evaluar la influencia que ejerce este importante factor en los indicadores: conocimientos, actitudes y motivaciones de cada trabajador o grupos de ellos. La evaluación de los dirigentes está relacionada con la eficacia o rendimiento del grupo que dirige, cuán buenas son las relaciones jefe subordinado, cuánta participación tiene el jefe en la tarea de su subordinado.
Se propone un instrumento que tiene en cuenta factores individuales y empresariales, cuya esencia resulta en un servicio profesional, pero no para ser tratados de manera independiente, si no teniendo en cuenta la influencia que ejercen unos sobre otros.
La Dirección de Calidad del Ministerio de Turismo ha trazado una estrategia que permite a todas las entidades del turismo ubicarse entre las preferidas por cualquier cliente del mercado nacional e internacional, sin embargo es indispensable que nuestros directivos y especialistas de calidad y la alta gerencia de todas las instalaciones trabajen con la mas alta profesionalidad para desarrollar cada tarea planteada.
La presente investigación se realiza en el Hotel Punta la Cueva. En la etapa inicial de diagnóstico se identifico el siguiente problema:
No existe un instrumento para evaluar los diferentes factores que afectan la profesionalidad de los servicios que se brindan.
Justamente hacia esta dirección es que se realiza la siguiente investigación, que tiene como objeto de estudio analizar en diferentes áreas de servicios del hotel el comportamiento de la profesionalidad, proponiendo el siguiente objetivo general:
Diseñar un instrumento para determinar la profesionalidad durante la prestación de los servicios en esta instalación, siendo esta dimensión un importante factor que determina la calidad de los servicios.
Desarrollo
La profesionalidad es un enfoque del trabajo en el que se aplican los conocimientos y altos estándares de conducta. Según Mark Sanborn, un profesional es alguien que da el máximo aún cuando no se sienta en condiciones.
El Profesional de la Hotelería debe tener:
La Actitud Correcta
Actitud positiva
Orgullo por su trabajo
Pulcro y bien vestido
Saludar a los clientes
La actitud es la base de una buena relación con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.El Conocimiento Adecuado A saber, estar actualizado en:
Auto motivado
Tiene pensamientos positivos
Tiene metas personales y laborales
Busca tiempo para sí mismo
Controla el estrés
Para obtenerse un buen servicio y con la más alta calidad un empresario o trabajador siempre debe lucir, actuar y hablar como un profesional. A los clientes les encanta tratar con empleados que sean profesionales. No es un secreto que los profesionales son personas muy solicitadas, son los favoritos de los clientes, tienen un trabajo seguro, y ascienden más rápido en la escala laboral que los "no profesionales."
Estos suelen ser:
Puntual, Pulcro, Paciente
Responsable, Respetuoso
Ordenado mentalmente
Fraterno, Fiel
Entusiasta, Empático, Eficiente
Sensible, Sincero, Simpático
Inteligente, Ingenioso, Imparcial
Observador
Natural
Atento, Agradable, Arreglado, Ágil, Amable, con gran Autoestima
Leal a la empresa
Algunas pautas para desarrollar la profesionalidad son las siguientes:
1. Cumplir las normas de tiempo establecidas.
2. Utilizar habilidades de comunicación efectivas.
3. Utilizar habilidades de escucha.
4. Utilizar habilidades de conversación.
5. Comunicarse con los clientes que tienen necesidades especiales
6. Cumplir las políticas de conducta laboral.
1. Evita el uso de expresiones insensibles, ej: tullido, retrasado;
2. Notifica a los clientes los servicios, instalaciones y equipos especiales, si existen;
3. Si atiende a un cliente con problemas de visión:
se para directamente frente a él y se presenta;
le da la información necesaria sobre el precio del producto o servicio;
evita los gestos, ej. Señalar;
La percepción de los clientes es un proceso de integración de las sensaciones: vista, tacto, oído, sabor, olor, dando finalmente significado a su entorno. No es posible tener éxito en la gestión de los servicios si no se estudian sus características y se valora cómo se materializan estas características en las condiciones específicas de la instalación.
Los servicios son básicamente intangibles, ya que son prestaciones y experiencias más que objetos, se hace sumamente difícil establecer especificaciones precisas para su elaboración que permitan estandarizar su calidad. Contrariamente a lo que acontece con los productos, en el servicio de una habitación o de un bar, los resultados no pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su calidad antes de la venta. Más aún, cuando lo que se vende es una simple prestación, los criterios que utilizan los consumidores para evaluarla pueden ser muy complejos y difíciles de establecer con precisión.
Los servicios, principalmente los que requieren mucha colaboración humana, son heterogéneos, por lo general la prestación varía de un productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro. La calidad de la interacción que los recepcionistas, dependientes gastronómicos o camareras establecen con los clientes muy raras veces puede ser estandarizada dentro de normas que permitan asegurar su calidad, como puede hacerse en una planta de productos manufacturados.
La producción y el consumo de muchos servicios son inseparables. En términos generales la calidad de los servicios se produce durante su entrega o prestación, usualmente como fruto de la interacción entre el proveedor y el cliente, en vez de ser estructurada y controlada en la planta de producción, lo que permite que el producto obtenido se entregue sin alteraciones al consumidor. A diferencia de los productores de bienes físicos, los proveedores de servicios no tienen el beneficio de una estructura que suaviza y matiza la relación entre la producción y el consumo. Con frecuencia, los usuarios de los servicios se encuentran allí donde éstos se producen, observando y evaluando el proceso de producción a medida que experimentan el servicio.
Establecer normas que respondan a las expectativas de los clientes debe producir un impacto favorable en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio. Las normas estándar no sólo deben reflejar las expectativas del consumidor, sino que también deben estar apoyadas por los recursos adecuados y apropiados (personal, sistemas, tecnologías) Además para que las normas sean efectivas deben establecerse mecanismos que aseguren su cumplimiento, es decir, la actuación de los empleados debe ser medida y compensada basándose en el cumplimiento de esas normas. Aún cuando las normas reflejen las expectativas de los usuarios, si los directivos fallan en perseguir hasta el fondo su cumplimiento (si no facilitan, estimulan y exigen su consecución) éstas no funcionarán. Cuando las prestaciones del servicio no cumplan con las normas, tampoco cumplirán con las expectativas de los usuarios respecto a la calidad del servicio.
La relación directa e implícita entre las especificaciones establecidas y las prestaciones con la satisfacción de las expectativas de los clientes, sólo se asegura poniendo todos los recursos necesarios para lograr que las normas se implanten.
Cuando los directivos de más alto nivel que ostentan la autoridad y la responsabilidad para asignar prioridades, no comprenden realmente las expectativas de servicios de los usuarios, pueden provocar el inicio de una cadena de malas decisiones y usos poco eficientes de los recursos, lo que provoca, como resultado una percepción de baja calidad en los servicios.
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesosinternos de atención al cliente. Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas deinformación de atención cuando se interrelacionan con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.
Una importante herramienta para mejorar y analizar la atención de los clienteses simplemente formularse algunas interrogantes como empresa, las cuales están orientadas a los clientes: ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa. ¿Qué buscan las personas que acuden a nuestras instalaciones? Determinar las necesidades básicas de la persona con que se ve a tratar. ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe. ¿Qué servicios fallan durante la atención a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación. ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente a la fidelización de estos a la marca y el producto de la identidad corporativa? y ¿Cual es el impacto de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia del proceso de atención al cliente para la empresa. ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar el servicio.
Las personas encargadas del servicio deben incorporar hábitos de conducta empresarial orientados hacia los clientes para lo cual deben tener conocimientos, estar motivados con su cumplimiento y tener una actitud positiva hacia su cumplimiento, por su parte los directivos deben crear las condiciones y recursos para que el personal de contacto pueda mostrar atención, tener una presentación adecuada, atención personal y amable, tener a mano la información adecuada, expresión corporal y oral adecuada.
Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1. Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2. Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención del trabajador.
En la evaluación de los clientes sobre la calidad de los servicios se han identificado diez criterios generales de su percepción, estas 10 dimensiones son componentes básicos del buen servicio "Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras"
Un importante elemento que debe cuidar la empresa y en el que participan tanto el personal de contacto como los directivos es la imagen empresarial, pues esta es un reflejos de lo que es la organización, la imagen personal, crea la primera impresión en el cliente, es probable que el cliente antes de entrar a uno de nuestros locales, se haya formado una imagen de la instalación por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto. La imagen es un gancho de atracción. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la venta,dependiendo de cuán positiva o negativa resulte para el cliente potencial.
Para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se conoce como lenguaje no verbal, el cual esta compuesto por signos, tonos y gestos que enriquecen el lenguaje y que manifiesta precisamente el personal de contacto.
Para combinar los indicadores que inciden en la profesionalidad se conformó una matriz, en la que de forma horizontal se representan los relacionados a nivel individual y en la vertical los relacionados a nivel empresarial. (Ver Tabla N 2 y 3)
Los factores empresariales seleccionados que pueden afectar el desempeño profesional de ella son: Liderazgo, Recursos y Conocimientos de las políticas y procedimientos de la empresa.
Así, cada cuadrante combina un indicador a nivel individual y uno a nivel empresarial y busca la incidencia siguiente:
Cuadrante 1 -1:
Se tiene en cuenta por diversos métodos de investigación el conocimiento que cada trabajador debe tener de su especialidad y del entorno socio cultural de interés para el cliente.
Desde el punto de vista empresarial debe conocer las políticas y procedimientos establecidos que garantizan o aseguran la satisfacción de los clientes evitando así la existencia de brechas durante la prestación del servicio. Los líderes deben garantizar que todo el personal tenga la "capacidad para servir verificando en el puesto de trabajo el desempeño del personal.
Cuadrante 1 – 2.
La actitud es un indicador esencial para profesionalidad en el sector de los servicios. Para su evaluación el principal método a utilizar es la observación del comportamiento de los trabajadores , esta determina en gran medida el éxito o el fracaso de la actividad que se ejecuta , mientras mejor preparado estén los trabajadores en relación con las políticas y procedimientos de la empresa mejores resultados pueden obtener si se tiene una actitud ++ para su cumplimiento C = f ( T + A ) , si se tiene una pobre actitud nunca se tendrá el resultado esperado.
Cuadrante 1 – 3
Un servicio profesional requiere de trabajadores motivados por su trabajo, por la satisfacción individual de lo que hace, las cuales pueden relacionarse con sus metas y motivaciones personales. Esta motivación puede verse afectada si las políticas y procedimientos de la empresa no prevén la estimulación y reconocimiento oportuno de los resultados obtenidos, pueden afectar además si está previsto realizar el reconocimiento, pero no se ejecuta.
Cuadrante 2 – 1
Es el espacio designado para valorar si es suficiente para garantizar la profesionalidad, los recursos que se destinan con el fin de asegurar que los trabajadores tengan los conocimientos requeridos para su desempeño, que pueden ser recursos financieros o humanos y permiten su actualización, superación o formación.
Cuadrante 2 – 2
Para brindar un servicio profesional se requiere garantizar los recursos básicos para los que ha sido diseñada la instalación, así como los de la categoría otorgada y para llevar a cabo acciones de mejora. Cuando estos no se garantizan puede resultar en una pobre actitud de los trabajadores hacia el servicio.
Cuadrante 2 – 3
Espacio designado para valorar cómo los recursos para el desempeño laboral afectan la motivación de los trabajadores para brindar un servicio profesional.
Cuadrante 3 – 1
Los líderes establecen la unidad de propósito y un ambiente armónico en la organización, son los principales responsables de evaluar las necesidades de capacitación de los trabajadores y de garantizar que el trabajador seas liberado para recibir la acción de capacitación requerida. En la determinación de las necesidades tiene en cuenta la orientación del trabajador hacia el cliente en los resultados de las encuestas y otros métodos de retroalimentación.
Cuadrante 3 – 2
Espacio designado para valorar la orientación de los líderes hacia que los trabajadores ofrezcan un servicio profesional y su incidencia en la actitud de los trabajadores hacia el servicio.
Cuadrante 3 – 3
Espacio designado para valorar la orientación de los líderes hacia que los trabajadores estén motivados en su trabajo orientados hacia el cliente.
Esta Matriz se puede trabajar individual o por grupos de trabajadores, por niveles y por áreas en esta ultima indicando los porcentajes de incidencia.
Se aplican diferentes instrumentos de investigación a los trabajadores y a los directivos de la instalación, de manera que se les pueda otorgar una puntuación a cada indicador y se calcula y representa el área que ocupa en el cuadrante correspondiente, la coincidencia de los indicadores respectivamente.
Se encuestó el 49.3 % entre trabajadores de las áreas de alojamiento y gastronomía y directivos de la instalación, desglosado de la siguiente forma: (Ver Tabla N 1)
Principales resultados
El 80 % de los trabajadores conocen el Manual de operaciones y en que les ayuda para su trabajo.
Opinan en general que existen dificultades con los recursos para desarrollar su trabajo Los directivos citan como documento rectores del trabajo
El Manual de Explotación (7)
Evaluación de desempeño (2)
Estándares de calidad (2)
Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precio y la Resolución 13 del MAC (3)
Resolución 47 del Mintur Atención al Turismo Nacional
Reglamento Disciplinario Interno (1)
Convenio Colectivo de Trabajo (1)
Indicaciones de la Casa Matriz (1)
Presupuesto de Año (1)
Objetivos de Trabajo (1)
Entre las principales acciones realizadas orientadas hacia los clientes están relacionadas con su desempeño interno, no pensando en el personal de contacto que le da la cara al cliente. (50%). Los restantes citan acciones en ese sentido.
Plantean que su mayor motivación es que se reconozca su trabajo por los clientes y que se sientan satisfechos y algunos la posibilidad de conocer e interrelacionarse con clientes (4) Algunos refieren no tener ninguna motivación. (7) (Ver Tabla N3)
Entre las principales acciones realizadas orientadas hacia los clientes están relacionadas con su desempeño interno, no pensando en el personal de contacto que le da la cara al cliente. (50%). Los restantes citan acciones en ese sentido.
En relación con las acciones orientadas hacia los trabajadores un 40 % está orientado hacia las labores administrativas, otros (50%) al control y el 10% hacia los sentimientos y necesidades de los trabajadores.
Sus principales motivaciones son que se reconozca el trabajo realizado y la satisfacción de sus clientes, un solo directivo considera no estar motivado por la carencia de recursos humanos y materiales para su mejor desempeño.
La totalidad de los directivos plantea no contar con los recursos ni para el servicio básico, ni para la categoría de la instalación ni para acciones de mejoras.
Como acciones que pudieran realizarse para cambiar actitudes negativas en los trabajadores se encuentran:
1. Trabajo Hombre a hombre (3)
2. Ser ejemplo ante el colectivo laboral. (3)
3. Realizar estimulación moral (2)
4. Cursos de superación (2)
5. Brindar apoyo técnico y espiritual. (1)
6. Pago de horas extra (2)
Conclusiones
1. En sentido general no hay sistematicidad en estimular a los trabajadores por los resultados relacionados con la calidad (satisfacción del cliente, cumplimiento de requisitos normativos o garantía de estos).
2. Existen políticas y procedimientos en la instalación, se divulgan, pero no se han implantado de forma efectiva.
3. Existe un plan de estimulación para el reconocimiento de los trabajadores en materia de calidad, pero no se lleva a efecto en su totalidad, lo cual mejora notablemente la actuación de los trabajadores.
4. El instrumento utilizado nos permite evaluar como influye cada indicador de la gestión empresarial en el comportamiento de los trabajadores lo cual se observa con facilidad en la representación gráfica de la matriz.
5. El diseño de la matriz propuesta se puede aplicar a cualquier tipo de entidad, por áreas y por áreas de trabajo.
Recomendaciones
1.- Desarrollar un plan de acción que de respuesta a las dificultades detectadas en la profesionalidad de los trabajadores.
2.- Aplicar la matriz de forma periódica en las mismas áreas para evaluar el mejoramiento de la profesionalidad en la instalación.
3.- Aplicar la matriz a otras áreas de la instalación
Bibliografía
1. Programa JURAN para la mejora de la calidad Tomo 1 Colectivo de autores. 1992
2. Norma internacional. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos 2000
3. norma internacional. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. 2001
5. Principios de gestión de la calidad. Folleto disponible en http//www.bsi.org.uk
6. Psicología Social. Julio C. Casales 2001.
Autoras:
Ing. Eledis Castillo Palacio
EHT Perla del Sur Cienfuegos
Ing. Carmen Baute Alvarez
División Isla Azul Cienfuegos
MSc. Lic. Isabel M. Urquiza Pozo
EHT Perla del Sur Cienfuegos
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