PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SERVICIOS DE SALUD
La dirección estratégica para los servicios de salud incluye un conjunto de planes conceptuales, operativos e indicativos desarrollados por los altos directores de los distintos servicios de salud para sus organizaciones y, por lo tanto, a menudo forma parte del currículo de carreras de pregrado y posgrado para proveedores y administradores de la salud. La estrategia a seguir suele tener vigencia de un plazo promedio de 5 años. En muchos países, la planificación estratégica es una herramienta administrativa valorada por las organizaciones proveedoras de salud y, por lo general, los modelos usados difieren de los de las fábricas y otras empresas.
Por lo general y en su forma más simplista, el plan estratégico para los servicios de salud incluye los criterios para la toma de decisiones cotidianas de la organización y, a diferencia de la planificación tradicional, provee el patrón usado para la evaluación de los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la planificación estratégica está fundamentado en la visión del estado futuro de la organización y su ápice estratégico es su coordinación o su dirección.[]
1.1 AMÉRICA LATINA.
En América Latina, la planificación en salud ha evolucionado en un proceso gradual desde una visión normativa en la década de los años 1960 al pensamiento estratégico aplicado a la planificación, característico de los años '80. Este cambio paradigmático y el enfoque estratégico está representado por tres autores:
Planificación de situaciones: Propuesta por Carlos Matus en la CEPAL, en el año de 1968. Para este enfoque la planificación es un instrumento al servicio del hombre para someter los acontecimientos y su curso, y al servicio de los gobiernos para mejorar la capacidad de gobernabilidad. La realidad se desenvuelve en tres planos:
donde se producen los hechos.
donde se localizan los actores que los viven.
donde están las explicaciones que los actores dan a los fenómenos.
La planificación se da en tres módulos o momentos:
explicativo: donde se buscan las causas de los fenómenos.
acción: donde se crean las misiones y compromisos.
operaciones y planes: donde se materializan las dos anteriores.
Pensamiento estratégico: propuesto por Mario Testa en el método CENDES/OPS, año 1962. El centro de la problemática estratégica es el poder como capacidad liberadora de la población.
La planificación se desarrolla en dos aspectos: político (distribución del poder) y estratégico (formas de poner en práctica el poder). Para el logro de la planificación debe existir coherencia plena entre los propósitos políticos del estado, los métodos aplicados y el accionar de las organizaciones o instituciones (este requisito se denomina, Principio de Coherencia).
En conclusión, la planificación estratégica no es sólo definir un objetivo para alcanzar, sino un proceso social complejo que gira en torno de objetivos políticos definidos.
Enfoque estratégico: Propuesto por un grupo de catedráticos de la Facultad Nacional de Salud Pública de la Universidad de Antioquia en Medellín-Colombia. Este enfoque determinó el accionar de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) por más de 20 años. En este enfoque la planificación debe vincularse a desarrollo económico y social, flexibilizando enfoques y métodos para adaptarse a las circunstancias concretas e incorporando activamente a la población.
- 1.1.1 Planificación normativa.
Basada en el contexto de la propuesta desarrollista (Alianza para el Progreso) que surge luego de la reunión ministerial de 1961 en Punta del Este, Uruguay, aparece la planificación como respuesta y necesidad para las demandas de desarrollo económico y social que permitirían a los países subdesarrollados alcanzar el nivel de las naciones del primer mundo. Una premisa de esta concepción de la planificación es que la ciencia es la idea rectora, basada en los preceptos de la economía (escasez de recursos y eficiencia) y la ciencia positiva con el aislamiento del planificador con el objeto a planificar, la realidad es objetiva, los problemas sociales siguen leyes y teorías con causalidades conocidas, el objetivo de la planificación es el control de la realidad, ante una realidad objetiva sólo hay una solución posible –la más eficiente-.
De lo anterior, se concluye que se considera el sistema social y de salud como un sistema cerrado, independiente del contexto y sujeto a las leyes de la causalidad científica. El gerente en servicios de salud, entonces, es un dirigente con gran habilidad técnica, científica y económica. No hay vinculación entre el planificador y el tomador de decisiones, usualmente un administrador político, con una lógica subyacente a lo normativo: «Quien puede mandar, manda y quien no puede mandar, obedece». Este hecho, finalmente, es la causa del fracaso de esta propuesta.
- 1.1.2 Plan decenal.
La crisis de la idea desarrollista, la expansión de los movimientos sociales en América Latina y el fracaso de la planificación normativa llevaron a un replanteamiento de la planificación. Así, luego de la III reunión de ministros (Santiago de Chile, octubre de 1972), se fórmula el Plan Decenal, donde se establecen objetivos para el decenio 1971-1980 en concordancia con la realidad como se conoce en cada país y en el Continente, con la posibilidad de alcanzarlos y con las tendencias del desarrollo y de la economía. Se reconoce el derecho universal a la salud y a la cobertura en servicios de salud, aún en áreas rurales o marginales. Los aportes de este plan al desarrollo conceptual y práctico de la planificación ocurren en base a que el sistema de salud es parte de un todo social (no cerrado), requiriéndose la integración de todas las instituciones relacionadas.
Las directrices de planificación en salud, por tanto, deben incluir lo político. Adicionalmente aparece la propuesta de planificación participativa.
- 1.1.3 Formulación de políticas de salud.
El fracaso de la planificación normativa se profundizó con la caída de gobiernos socialistas (p.ej. Salvador Allende en Chile) y el ascenso de múltiples regímenes burocráticos-administrativos, y el deterioro en las economías latinoamericanas por el aumento de la deuda externa y los precios del petróleo. Como respuesta, en 1975, el Centro Panamericano de planificación en Salud (CPPS/OPS) elabora el documento "formulación de políticas de salud", donde se aprecia la intención de cambio paradigmático:
Se descubrió entonces las múltiples interrelaciones entre el sector salud y el resto del medio social. El medio social y el sector salud son complejos, y con la incorporación de nuevas ciencias y ópticas se descubre que existen varias formas de ver los problemas y múltiples soluciones. No hay determinación unicausal en los fenómenos sociales. El estado es complejo y es modificado continuamente por los grupos de poder y los intereses individuales. Por tanto, la planificación existe en un medio complejo y con tensiones permanentes, no es un proceso lineal ni prescriptivo.
- 1.1.4 Enfoque estratégico de la década de los años '80.
Como resultado del proceso anterior se descubre un modo diferente de encarar la planificación. El reconocimiento de la complejidad e indeterminación de los problemas sociales lleva a la incertidumbre como la principal característica del nuevo paradigma, ¨es imposible predecir el futuro¨, no hay certeza de no equivocarse ni en la definición de los problemas ni en la selección de las respuestas adecuadas a éstos. Así, la planificación se configura como un mecanismo para disminuir los niveles de incertidumbre de las sociedades. La planificación moderna es un acto político, racional encaminado hacia el futuro.
2.1 MISION.
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
2) lo que pretende hacer.
3) El para quién lo va a hacer.
Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
2.2 VISIÓN.
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc… Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
Una declaración efectiva de visión debe ser:
clara y alejada de la ambigüedad.
que dibuje una escena.
que describa el futuro.
que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
que incluya aspiraciones que sean realistas.
que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios).
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización.
Muchos modelos de planificación estratégica se fundamentan en la misión y visión de la organización. Aún con las transformaciones en salud mundial, la visión de una organización proveedora de salud puede ser articulada con su visión a largo plazo. De hecho, la planificación estratégica puede ser una herramienta para que el personal de la organización comprenda la misión y los objetivos de la misma, aunque en algunos casos se confunde la misión con la estrategia.
2.3 DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN.
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa.
Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.
La planificación estratégica suele ser valorada por gerentes y administradores para el funcionamiento eficaz de las organizaciones, incluidas las organizaciones de atención médica.[] La planificación estratégica normalmente se enseña en los programas de postgrado de administración de salud, a menudo dentro de los cursos en administración general, administración de operaciones, la gestión estratégica, o mercadeo. Los nuevos desarrollos, especialmente en las metodologías y las herramientas de planificación estratégica, se presentan en reuniones de asociaciones profesionales y otros centros de educación ejecutiva.
Existe una amplia variación en la forma de planificar estratégicamente por parte de las organizaciones de salud. Algunos integran la función de planificación estratégica con mercadeo, otras le asignan la responsabilidad a un planificador, y otros difunden la responsabilidad de la planificación estratégica entre el equipo de alta gerencia.
3.1 ANÁLISIS FODA.
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Muchos autores consideran el Análisis DAFO o FODA la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer las características internas y externas de la organización (esto incluye a los servicios de salud o la industria Farmacéutica) e incentivar la adopción de prácticas exitosas en la organización hospitalaria. Esta metodología de la planificación estratégica se conoce como «gerencia estratégica» y permite centrarse en los aspectos más críticos o relevantes de la situación analizada, a modo de evaluación.[]
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.
La situación interna, centrada en la visión de la organización, se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa, centrada en la misión de la organización, se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El análisis FODA permite la creación de matrices que interrelacionan las dos situaciones o ambientes.[][]
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
Existe poca estandarización en la forma en que las organizaciones de salud hacen su planificación, y no está claro si la planificación estratégica conlleva a ventajas en el rendimiento o en el mercado. Al igual que con muchas prácticas de gestión, la evidencia sobre la eficacia o el valor de la planificación estratégica aún no se ha demostrado.
Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio externo, suele ser evaluado a largo plazo. Las fortalezas y las debilidades a mediano plazo y, en entre las dos, se realiza a corto plazo la planificación operativa diseñado en un plan operativo anual. De manera que la planificación estratégica no puede hacerse en 1 año o 3 años, sinó quizás en 10 años o más.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a emplear
3.1.1. ANÁLISIS EXTERNO.
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
De carácter social:
De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
3.1.1.1 Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
3.1.1.2 Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
3.1.2. ANÁLISIS INTERNO.
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
3.1.2.1 Fortalezas.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
3.1.2.2 Debilidades.
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
3.1.3. Matriz DAFO
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Autor:
C.D. Walter Cahua Cordova
M.C. Pedro Lengua Yonz
C.D. Yenny Ramos Lara
M.V.Z. Denis Valencia Aquije
C.D. Marisol Zuñiga Ponce
CURSO:
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
DOCENTE:
DR. FERNANDO CARRANZA QUISPE.
ICA – PERU
2011
"AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO"
UNIVERSIDAD NACIONAL
"SAN LUIS GONZAGA" – ICA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN SALUD PÚBLICA
