Normalizaciòn del Plan Anual de Ugt

El presente trabajo de investigación pretende demostrar la necesidad del uso obligatorio de los fundamentos técnicos y las ventajas derivadas de la implementación de sistemas uniformes de Planeamiento y Control de las Utilidades o Presupuesto Maestro a corto plazo, para todas las empresas industriales radicadas en el país, como paso inicial al empleo del Plan Estratégico del Negocio proyectado al largo plazo.

En el mercado global donde desarrolla sus actividades la empresa nacional, tiene que enfrentarse a las grandes empresas, a una situación competitiva muy intensa y hostil, que precisamente utilizan estas herramientas en forma cotidiana, pero que el empresario medio desconoce. Destaca, entre los beneficios a obtener a nivel micro económico, el fomento de una competencia sana y el mejoramiento de la eficiencia empresarial en el orden nacional e internacional, produciendo además el fortalecimiento empresario en los procesos de integración regional como por ejemplo la CAN.

Con lo que se lograría recomendar el establecimiento de Planes Curriculares específicos en nuestra Facultad de Ciencias Contables para preparar especialistas en Sistemas de Planeamiento y Control de Utilidades tanto para las MYPES como para las distintas ramas de la actividad económica contribuyendo con ello a los fines de nuestra Universidad y al desarrollo económico y social del país.

Introducción

Una de las funciones principales de la COMISIÓN NACIONAL SUPERVISORA DE EMPRESAS Y VALORES (CONASEV), es el dictado de las disposiciones necesarias para que las empresas registren sus operaciones y presenten su información financiera de acuerdo a criterios uniformes. En cumplimiento de estas atribuciones este organismo de control ha dictado el REGLAMENTO PARA LA PREPARACIÓN DE INFORMACIÒN FINANCIERA, a la luz de la globalización de la economía y la internacionalización de los mercados, para que esté preparada de acuerdo a estándares internacionales de contabilidad con la finalidad de facilitar el análisis e interpretación de dicha información. En este orden de ideas, también, aprobó un NUEVO PLAN CONTABLE GENERAL REVISADO lo que permite a la dirección de la empresa, evaluar resultados y mejorar en la toma de decisiones, como al Estado, recibir información uniforme para facilitar el control de las Cuentas Nacionales.

Por otro lado la CONTADURÍA PÙBLICA DE LA NACIÓN, como órgano rector del Sistema Nacional de Contabilidad, en cumplimiento de su función, ha venido promoviendo la investigación sobre las distintas áreas y materias relativas al proceso de cálculo de costos con el fin de orientar a las empresas privadas, para un buen desenvolvimiento en su gestión empresarial. Publicando los siguientes trabajos:

TABLA No. 01

PUBLICACIONES DE LA CONTADURÍA PÚBLICA DE LA NACIÓN

Fuente: Información propia.

• Es digno relievar que la última publicación que llevó a cabo esta institución, su fecha de emisión es Marzo del 2003, el "Manual de Contabilidad de Costos y de Gestión Industrial", es un estudio muy amplio sobre los costos industriales, realizado con seriedad y por primera vez, por una entidad del Estado, que perfectamente puede servir de base para la etapa siguiente: la normalización del Plan Anual y Control de Utilidades, más comunente conocido como Presupuesto

En la presentación del libro que estamos analizando, se expresa "que este Manual tiene por objeto ordenar metodológica mente nuestros conocimientos en el tema de la Contabilidad de Costos Industriales; adecuando así al medio ambiente manufacturero que se presenta a consideración de los profesionales del gremio, con las intención de aportar algunos alcances a los colegas de la especialidad, docentes de universidades, estudiantado y en general a los empresarios que hoy más que nunca enfrentan problemas en la competitividad globalizada así como en el suministro de información errónea". Esfuerzo que pudo haberse complementado si se hubiera pedido el apoyo de las Facultades de Ciencias Contables de todo el país. O pudo haberse repartido gratuitamente entre los estudiantes de Contabilidad para su análisis, discusión y aplicación.

Sin embargo, nuestras instituciones tutelares se han preocupado, como es justo, de legislar el registro y la presentación uniforme de la información pasada que es importante, pero no existe normalización alguna sobre el planeamiento y control prospectivo de las actividades.Lo que permitiría definir el establecimiento de actividades por adelantado, que lleven al mejoramiento en la productividad del flujo de fondos, el uso alternativo de la capacidad ociosa, la calidad, la gestión y la competitividad en todos los sectores de la economía nacional, lo que facilitaría la tarea de exportación en que se encuentra inmerso la industria nacional para superar los problemas de falta de puestos de trabajo.

La Ley 24680 prevé en su título II, Art. 3ro.inc. b, que uno de los objetivos del sistema, es efectuar procedimientos de estudios económico-financieros, por sectores económicos a nivel nacional a través de la contabilidad aplicada, y en su título III, Art. 7º, inc. b, que es función de la Contaduría Pública de la Nación, planear, organizar, y coordinar el estudio e investigación de las actividades económicas, de los organismos del sector público y privado. Consideraciones que deberían tener en cuenta los Institutos de Investigación del Sector Económico-Empresarial de nuestra Universidad para promover alianzas estratégicas de estudio con esta entidad, contribuyendo a la realización de sus fines.

Los objetivos que nos hemos planteado al desarrollar este trabajo, financiado íntegramente por el Consejo Superior de Investigaciones de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, son:

1. Permitir una mayor comprensión de la importancia que tiene conocer, por adelantado, los costos de producción u operación y los resultados de cada empresa del sector industrial preferentemente exportador.

2. Relevar la importancia que estas técnicas tienen para el ejercicio de una sana competencia. Impulsando a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los materiales y del capital.

3. Desarrollar una cultura prospectiva en el recurso humano empresarial medio, inculcando en todos los niveles de la administración, el hábito de la consideración oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia.

Con una meta específica: Proponer un Modelo de Plan Anual y Control de Utilidades de Corto Plazo, para el sector industrial peruano. Porque estamos convencidos que este trabajo contribuirá a:

a) Posibilitar una competencia sana entre las industrias del país.

b) Facilitará un mejoramiento de los sistemas de costos, ayudando al aumento de la eficiencia empresaria y a que los precios respondan a estructuras de costos conocidas por sus productores.

c) Al análisis de costos diferenciales y comparativos, facilitando la toma de decisiones

d) Suministrar datos sobre la rentabilidad de líneas de producción aplicando el punto de equilibrio correspondiente.

e) Permite medir el efecto en los costos, de las políticas de restricciones y cambiarias en el comercio exterior

f) Ofrecer además, la posibilidad de valuar la producción y medir la eficiencia en el manejo de los factores productivos.

CAPÍTULO I

Marco conceptual para la preparación del plan anual de utilidades

Las administraciones de las organizaciones modernas desarrollan los planes en términos cuantitativos y los traducen en hechos en forma ordenada y sistemática, esta forma de planificar se conoce como Presupuesto, correspondiéndole a dicha herramienta o instrumento, la capacidad de promover la integración en las diferentes áreas que tenga la empresa.

Los presupuestos desempeñan un papel importante dentro de la planeación estratégica de las empresas expresado en términos económicos y financieros, lo que posibilita a determinar claramente a donde se quiere ir, de tal manera que partiendo de donde se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios que ayuden a monitorear lo implantado y verifiquen que se logren los resultados esperados.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, asimismo, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección.

El Presupuesto proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentará el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa

• EL PRESUPUESTO Y LAS FUNCIONES DE DIRECCIÓN.

Las dos funciones primordiales de los gerentes son:

1. Operaciones de Planificación, y

2. Operaciones de Control.

El éxito de la empresa se mide por el logro de sus metas.

Planificar, es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende.

1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Desarrollar las premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse.

3. Elegir un curso de acción.

4. Hacer actividades para convertir los planes en acciones.

5. Tomar medidas correctivas para corregir deficiencias.

Controlar, es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa: establecer normas, comparar el desempeño y reforzar los aciertos y corregir las fallas.

• VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

LAS VENTAJAS.

1. Obliga a la planeación.

2. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño.

3. Facilita la coordinación de actividades.

4. Obliga a la ejecución de planes.

5. Fomenta la comunicación.

6. Apoya en la detección de problemas internos.

7. Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.

8. Exige una adecuada y sana estructura de organización; esto es, debe haber una clara asignación de responsabilidades para cada función en la empresa.

9. Impulsa a todos los miembros de la administración, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes.

10. Exige a los gerentes departamentales hacer planes en armonía con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto.

11. Obliga a que la Gerencia General consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño satisfactorio.

12. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados.

13. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de factores de la producción.

14. Inculca, en todos los niveles de la empresa, el hábito de la consideración oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes antes de tomar decisiones de trascendencia.

15. Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos supervisores.

16. Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante políticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Facilitándoles así, más tiempo para la planificación y reflexión creativas.

17. Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la empresa.

18. Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia.

19. Promueve la comprensión, entre los miembros de la administración, de los problemas de sus compañeros de trabajo.

20. Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de las condiciones generales de los negocios.

21. Obliga a hacer un auto análisis de la compañía.

22. Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen un proyección de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos solicitados.

23. Verifica el avance o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa.

24. Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las recompensas).

25. Premia el desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable.

26. Mueve a la Gerencia General a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas.

27. Hay que prever antes que solucionar los problemas.

LAS LIMITACIONES

• 1. Está basado en estimaciones.

• 2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia.

• 3. Su ejecución no es automática.

• 4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración.

• 5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.

• 6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

• 7. Resta flexibilidad a la administración del negocio.

• 8. Crea toda clase de problemas de comportamiento.

• 9. Impone una camisa de fuerza a la administración.

• 10. Añade un nivel de complejidad que no es necesario.

• 11. Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración.

• 12. Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.

• CONDICIONES INDISPENSABLES DE UNA POLÍTICA PRESUPUESTARIA.

Para ello es preciso contar con un "Manual de Planeación y Control de Utilidades". Que debe contener lo siguiente:

• Una declaración de los objetivos de la planificación y Control de Utilidades.

• Los procedimientos que habrán de seguirse en el desarrollo de los planes de utilidades:

• Instrucciones y formatos que se usarán.

• Procedimientos para tomar decisiones sobre planificación:

• Ejecutivos operacionales.

• Ejecutivos de asesoría.

• Comité de Presupuesto integrado por miembros de la administración superior.

• Un calendario de planificación y control de utilidades que especifique las fechas de terminación de cada parte del Plan de Utilidades y para la presentación de informes.

• Instrucciones para la distribución de las cédulas del Plan de Utilidades.

• Instrucciones y procedimientos relativos a los informes de desempeño:

• Responsabilidad y procedimientos de preparación de los informes.

Resultados reales.

Datos y variaciones presupuestadas.

Análisis de las variaciones.

• Forma, contenido y procedimientos para los informes de desempeño.

• Instrucciones para distribuir los informes de desempeño.

• Procedimientos para emprender la acción correctiva sobre las variaciones:

• Variaciones desfavorables.

• Variaciones favorables.

• Procedimientos de seguimiento y re planificación.

• LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS UTILIDADES.

Los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con la planificación y control de utilidades son:

1. Un proceso administrativo, que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar.

2. Un compromiso del Directorio de promover la eficaz participación de todos los niveles en la entidad.

3. Una estructura organizacional, que claramente especifique las asignaciones de a autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización.

4. Un proceso de planeación por el Directorio.

5. Un proceso de control administrativo.

6. Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración.

7. En forma continua, alimentación adelantada, retro alimentación, seguimiento y re planificación a través de canales de comunicación definidos tanto en sentido ascendente como descendente.

8. Un plan estratégico de utilidades de largo plazo.

9. Un plan táctico de utilidades de corto plazo.

10. Un sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidad.

11. Un uso continuo del principio de excepción.

12. Un programa de administración del comportamiento.

• EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS UTILIDADES.

El punto de partida de un Presupuesto Maestro es la formulación de objetivos a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".

Es una expresión cuantitativa de los planes de la gerencia. Resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una empresa. El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general proyectado.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES.

Tomado del libro de Glenn Welsch. Planificación y Control de Utilidades. Página 78.

CAPÍTULO II

Estructura del plan anual de utilidades

El Presupuesto General o Maestro está conformado por presupuestos parciales. Para Charles Horngren ([1]) un presupuesto Maestro es en esencia, un análisis más extenso del primer año de un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes de la administración. Un presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organización: ventas, producción, distribución y finanzas. Por tanto el presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros también se llaman Estados Proforma, un sinónimo de estados financieros proyectados.

Los componentes de una presupuesto varían de una organización a otra, pero los elementos comunes principales son los siguientes:

• Presupuesto de Operaciones. Que comprende todos los ingresos, costos y gastos, se enfoca en el estado de resultados y sus programas de apoyo.

• Presupuesto de Inversiones. Se orienta a las decisiones de inversión de corto y largo plazo y fundamentalmente a la presupuestación de capital que tendrán un impacto sobre la futura posición en el mercado de la firma en sus actuales líneas de productos.

• Presupuesto Financiero. Se centra en los efectos que el presupuesto de operación y el de inversiones tendrán sobre el efectivo.

• EL PRESUPUESTO DE OPERACIONES

Se enfoca en los estados de resultados y sus programas de apoyo como es el caso del punto de equilibrio. Son estimados que en forma directa el proceso tiene que ver con la parte neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleva ofertar el producto terminado. Son componentes de este rubro:

• Presupuesto de Venta.

• Presupuesto de Producción.

• Presupuesto de Requerimiento de Materiales Directos.

• Presupuesto Mano de Obra Directa.

• Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación.

• Presupuesto Costo de Artículos Vendidos

• Presupuesto Gastos de Ventas.

• Presupuesto Gastos de Administración.

• Presupuesto de Gastos Financieros.

• Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado.

• EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Son estimados que tienen como prioridad establecer el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinado límite de tiempo. Que para nuestro caso está referido a un año calendario equivalente a doce meses. La elaboración de un Presupuesto de Venta, constituye el problema primario y fundamental que es necesario resolver satisfactoriamente para una buena elaboración presupuestaria. Es clave definir la tendencia futura: estacionaria, creciente o decreciente.

Información necesaria:

• Línea de Productos que comercializa la empresa.

• El valor de venta unitario de cada producto.

• El nivel de venta de cada producto.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, y si este ha sido cuidadoso y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán muchos mas confiables.

En muchas compañías el pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Como las cantidades a vender no pueden ser ilimitadas, el pronóstico de ventas tiene por objeto estimar la magnitud probable que alcanzarán las mismas en un período dado. Es decir a qué nivel de la capacidad instalada se está trabajando. Por lo general, en este aspecto, es la Gerencia de Manufacturas que debe estar continuamente colaborando con el Comité de Presupuesto para realizar paralelamente el cálculo técnico del uso de la capacidad instalada. Por principio, es intención de la Gerencia General, de incrementar cada año el uso de la capacidad instalada. Muchas veces los pronósticos se convierten en el Presupuesto de Ventas definitivo, cuando este supera al uso de la capacidad instalada del año en curso.

A los efectos de ejemplificar nuestra exposición desarrollaremos, a través de un ejercicio el proceso integral de la tarea de planeamiento presupuestal. A este fin nos planteamos el hipotético caso de una empresa industrial, del Sector Textil, con producción por procesos continuos. Una empresa que elabora y comercializa cinco productos de consumo masivo (A – B – C – D – E).

OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA:

1. Seguir suministrando productos de primera calidad a nuestros clientes.

2. Adoptar un método administrativo progresista y brindar una motivación positiva al personal de la organización.

3. Instalar un sencillo pero efectivo sistema de contabilidad.

METAS ESPECÍFICAS.

1. Percibir una utilidad bruta de por lo menos el 25% sobre las ventas netas.

2. Aumentar el ingreso por ventas a una tasa anual del 10%.

3. Generar suficiente efectivo cada año para atender al normal desarrollo de las actividades empresariales.

4. Renovar las instalaciones para mejorar la eficiencia y hacerla más cómoda para los trabajadores.

Los parámetros que se deben definir antes de proceder al cálculo presupuestal, son los siguientes: nivel de inflación anual, tasa de devaluación anual, el costo del dinero (Tasa Anual en Moneda Nacional TAMN, Tasa Anual en Moneda Extranjera TAMEX ), Tasa Tributaria del Impuesto a la Renta y la Unidad Impositiva Tributaria (UIT). Después de un análisis y apreciación de las condiciones internas y externas: el producto, el precio, los canales de distribución, la fuerza de ventas, la publicidad y promoción. El mercado, el ambiente económico, político, social, y el ambiente legal, se llega finalmente a definir la distribución mensual de las ventas.

A continuación presentamos nuestro Presupuesto de ventas para el primer trimestre del 2005.

ANEXO No. 1 PRESUPUESTO DE VENTAS (En unidades y valores).

2.1.2 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los ,niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustado por cambios en el inventario. Se precisa determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Un plan eficiente de producción debe representar la coordinación óptima entre las necesidades de ventas, los niveles esenciales de inventario y de los niveles estables de la producción.

Este presupuesto especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo dado. Para desarrollarlo, el primer paso es establecer políticas para los niveles de los inventarios. El siguiente es planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el periodo presupuestal. El tercer paso es programar esta producción por subperiodos ([2]).

Información necesaria:

• Presupuesto de ventas por línea de productos terminados en unidades.

• Inventario final de productos terminados en unidades.

• Inventario inicial de productos terminados en unidades.

FÓRMULA DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EN UNIDADES:

= Presupuesto de Ventas + Inventario Final Deseado – Inventario Inicial.

Según Welsch, tres objetivos se persiguen en la planificación de la producción:

1) Proveer suficientes artículos para cumplir las necesidades de venta de los subperiodos.

2) Mantener los niveles del inventario dentro las limitaciones que fijan las políticas.

3) Fabricar los artículos tan económicamente como sea posible.

La política de inventarios es de 30 días del promedio anual de ventas..

ANEXO No. 2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN PRIMER TRIMESTRE 2005 (EN UNIDADES)

El presupuesto de producción es el paso inicial en la presupuestación de las operaciones de manufactura. Además del Presupuesto de Producción son relevantes otros tres presupuestos:

a) El Presupuesto del Material Directo y de componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas del material directo y las compras que entrarán en la producción.

b) El Presupuesto de Mano de Obra, que muestra la cantidad y el costo planificados, de la mano de obra directa.

c) El Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación. Que incluye los planes para todos los gastos de la fábrica, excepto el material y la mano de obra directa.

• Por bolsas de 50 unidades. (2) Por bolsas de 20 unidades

ANEXO No. 3. PRESUPUESTO CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS

( EN NUEVOS SOLES).

ANEXO No. 3.1 RESUMEN CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS EN CANTIDADES Y VALORES. (En nuevos soles)

El Presupuesto de Compras de Materiales Directos

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

Con base en esta hoja, el Departamento de Compras prepara los programas de compras y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el presupuesto de producción y con los programas de entrega del proveedor. El presupuesto de suministros y materiales indirectos se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricación.([3])

MATERIA PRIMA

Es el principal recurso que se usa en la producción; este se transforma en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.

• Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración de un producto.

• Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.

Información necesaria:

• Presupuesto Consumos de Materias Primas y Suministros en unidades.

• Inventario Final de Materiales en Unidades.

• Inventario Inicial de Materiales en Unidades

• Valor de compra de los Materiales por Unidad.

FÓRMULA DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS REQUERIDOS

= Presupuesto de Producción (Unidades) x Materiales directos requeridos

(+) Inventario Final deseado en unidades

(-) Inventario Inicial en Unidades.

FÓRMULA DE COSTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS

= Compras de materiales directos requeridos en unidades

x Valor de compra por unidad

Como la empresa utiliza el método Compras Justo a Tiempo, no existe inventarios de seguridad. Por tanto el costo de los consumos es igual al Costo de las Compras. La política de adquisiciones es 60% al contado y 40% al crédito, pagadero a 30 días de las compras.

ANEXO No. 3.2. PRESUPUESTO COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS

(EN NUEVOS SOLES).

2.1.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

Por lo general, se fijan las necesidades de mano de obra directa con base en los estudios de tiempo y movimiento. El presupuesto de mano de obra debe estar coordinado con los de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. El departamento de personal deberá expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de empleados requeridos y cuando se necesitan. Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están realmente empleados, el Departamento de Personal debe proveer un programa de capacitación para los nuevos trabajadores. Si el presupuesto para el año entrante requiere menos trabajadores, deben ser suspendidos después de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio colectivo entre el Sindicato y la Empresa. ([4])

Es sin embargo, que con la introducción de la planificación y el control de las utilidades, con la consiguiente planificación de la producción y los inventarios, se puede ayudar a resolver el peligro potencial de los altibajos en la producción, no precisamente reduciendo personal, sino buscando nuevos mercados en el entendido que la solución de la competitividad está en el más amplio uso de la capacidad instalada de la planta, al optimizar los costos fijos frente a un mayor volumen de producción. Relevar la importancia que estas técnicas tienen para el ejercicio de una sana competencia, impulsan a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los materiales y del capital.

Nuestro objetivo de desarrollar una cultura prospectiva en el recurso humano empresarial medio, inculcando en todos los niveles de la administración, el hábito de la consideración oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia, es fundamental para el país en el incremento de las exportaciones no tradicionales.

Las ventajas de lograr niveles estables en la producción, permiten:

1. La estabilidad en el empleo que a su vez, facilita:

a. Una mejoría en la moral y autoestima personal y, por consiguiente, una mayor eficiencia en el desempeño de los trabajadores.

b. Una menor rotación del personal.

c. Atracción de mejores empleados hacia la empresa.

d. Reducción en los gastos de capacitación de los nuevos empleados.

2. Economía en la compra de materias primas y componentes, como consecuencia de:

• Su disponibilidad.

• Descuentos por volumen

• Simplificación de los problemas de almacenamiento.

• Menores necesidades de capital.

• Reducción de riesgos en los inventarios.

3. Mejor utilización de las instalaciones de la planta, lo cual tiende a:

• Reducir la capacidad requerida para cubrir las temporadas pico.

• Evitar la capacidad ociosa.

Información necesaria:

• Presupuesto de producción en unidades

• Horas de mano de obra directa por línea de productos

• Número de trabajadores de planta

• Tasa media de jornales

• Prima Textil

• Gratificaciones

• Compensación por Tiempo de Servicios

• Leyes sociales que afectan a las remuneraciones.

FÓRMULA DE PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

= Unidades de producción requeridas x Hora de MOD por unidad x Tasa hora MOD

La hoja de costos estándar de la empresa muestra la siguiente información:

ANEXO No. 4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA. (En nuevos Soles)

2.1.5 PRESUPUESTO DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

El total de estos costos depende de la forma en que los costos individuales de los gastos indirectos varíen con el factor de costos. Algunos gasto se ven afectados por el volumen de la materia prima y/o las horas de mano de obra directa. Hay otros gastos que no se ven influenciados por la actividad de otros factores, y se consideran como gastos fijos.

Hay dos centros de costos en prácticamente todas las condiciones de costos:

1. Los Departamentos Productivos.

2. Los Departamentos de Servicios.

Los primeros son los que trabajan en forma directa en los productos que se elaboran. Los segundos, los que suministran servicios a los departamentos productivos y otros departamentos de servicios.

El primer paso contable es su acumulación. Si la fábrica no tiene división departamental, la acumulación no origina problema alguno. Al finalizar el mes los gastos acumulados serán aplicados a la producción conforme a las bases de valor, de tiempo o unidades producidas. El problema se plantea cuando todo está departamentalizado.

Los centros de costos de Servicios a la Producción, típicos en una fábrica son:

• a. Almacenes.

• b. Compras

• c. Estudios de Tiempo y Movimiento.

• d. Investigación y Desarrollo.

• e. Laboratorios o Control de Calidad

• f. Mantenimiento, Reparaciones o Maestranza.

• g. Planificación y Control de la Producción

• h. Seguridad Industrial.

• i. Sub-Estación Eléctrica.

Según las bases de actividad que se utilice, las Tasas de Costos Indirectos puede determinarse:

a) En función de las unidades de producción.

b) En función a las materias primas consumidas.

c) En función al uso de la mano de obra directa pagada.

d) En función a horas hombre utilizadas.

e) En función al costo primo (la suma de los costos directos: materias primas y mano de obra directa).

f) En función a las horas máquina.

La departamentalización por centros de costos puede hacerse utilizando dos criterios fundamentales:

1. Patrón Hora – Hombre.

2. Patrón Hora – Máquina.

Patrón Hora – Hombre.

Es satisfactorio sólo cuando no hay máquinas o cuando las horas-hombre son proporcionales a las horas máquina.

Patrón Hora – Máquina.

Para ello hay que sectorizar las tareas según la mano de obra que realiza una misma operación o teniendo en cuenta la función de la maquinaria, agrupando en un mismo sector igual tipo de máquinas. Como los gastos de fabricación normalmente corren paralelos con las horas trabajadas por las máquinas, el segundo criterio resulta más aconsejable a los efectos de la imputación de los mismos.

Cashin y Polimeni sostienen que los métodos más comunes empleados para asignar los costos de los departamentos de servicios son:

• Método Directo.

• Método Escalonado

• Método Algebraico

• Por Actividad (Costos ABC), ([5])

• La combinación de los métodos anteriores.

Método Directo. Es el más conocido y el más utilizado dado su simplicidad matemática y su simplicidad de aplicación. Este método hace asignación específica del costo de los departamentos de servicios a los departamentos de producción. De acuerdo con la importancia del servicio prestado. E ignora la asignación del costo de servicios a los departamentos de servicios.

Método Escalonado. Denominado así porque la distribución de costos del departamento de servicios a los departamentos de producción, se efectúa mediante una serie de pasos realizados en forma escalonada DE LO PRINCIPAL A LO SECUNDARIO. Es decir, se distribuyen los costos del departamento de servicios que proporcionan servicios al mayor número de los departamentos de servicios. A continuación se distribuye el departamento de servicio que le sigue en importancia. Cualquier costo sumado a este departamento del paso 1, se incluye. Pero una vez que los costos de una departamento de servicios han sido asignados a otros departamentos, ningún costo de servicios puede serle asignado en el futuro.

La progresión sigue paso a paso, hasta que todos los costos de servicios se asignaron. Este método ignora la asignación de servicios recíprocos entre secciones de los Departamentos de Servicios. En general, cuando los servicios recíprocos no son amplios, es posible llegar a una aproximación aceptable mediante el uso de este método.

Método Algebraico. Es el método más preciso de los tres, ya que considera los servicios recíprocos entre secciones en los Departamentos de Servicios. El uso de ecuaciones simultáneas permite la asignación recíproca ya que a cada departamento servido le serán asignados costos de la sección que proporciona el servicio.

Por Actividades. Por este método se dividen los costos indirectos en grupos separados de costos de actividades homogéneas. La administración utiliza el criterio de causa-efecto para identificar los factores de costos para los grupos separados. Los siguientes son pasos clave para distribuir los servicios con base en actividades:

1. Identificar y definir las actividades relevantes.

2. Organizar las actividades por centros de costos.

3. Identificar los componentes de costos principales.

4. Determinar las relaciones entre actividades y costos.

La combinación de los métodos anteriores. Que no es sino la mezcla de los modelos antes descritos.

Información necesaria:

• Presupuesto de horas de mano de obra directa por Centros Productivos y Servicios.

• Componentes de costos principales

• Base de distribución de los costos relevantes.

Se dispone de la siguiente información, que es un modelo combinado que distribuye los costos departamentales productivos y de servicios en dos etapas.

1ra. Etapa. Se reparten los costos en base a tres factores:

• a. Por área de planta utilizada.

• b. Por la planilla de remuneraciones pagadas en el periodo.

• c. Por inversiones en el activo fijo.

2da. Etapa. Luego de la acumulación de los costos se prorratean los Departamentos de Servicios a los de Producción en base a horas hombre.

ANEXO No. 5. PRESUPUESTO COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

MES DE ENERO (En nuevos soles)

• RESUMEN DISTRIBUCIÓN ENERO COSTOS INDIRECTOS POR PRODUCTOS

(En nuevos soles)

ANEXO No. 6. PRESUPUESTO COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. MES DE FEBRERO (En nuevos soles)