RESUMEN DISTRIBUCIÓN FEBRERO COSTOS INDIRECTOS POR PRODUCTOS.
(En nuevos soles)
ANEXO No. 7. PRESUPUESTO COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. MES DE MARZO (En nuevos soles)
ANEXO No. 7.7 DISTRIBUCIÓN MARZO COSTOS INDIRECTOS POR PRODUCTOS
2.1.6 PRESUPUESTO COSTO DE ARTÍCULOS VENDIDOS.
Para elaborar los estados financieros presupuestados, el primer paso lógico es la preparación del costo de los artículos producidos presupuestados, que se basa en el costo de los artículos fabricados, y posteriormente el costo de los artículos vendidos presupuestados.
El Costo de los artículos fabricados o costo de fabricación es la sumatoria de los siguientes anexos:
Consumo de Materiales Directos
Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Fabricación.
FÓRMULA DE COSTO DE ARTICULOS FABRICADOS
= Materiales Directos Utilizados + M. O. D. + Costos Indirectos de Fabricación
El siguiente paso es calcular el Costo de Artículos Fabricados que está integrado por los siguientes elementos:
Inventario Inicial de Productos en Proceso
(+) Costo de Fabricación
= Fabricación Disponible.
(-) Inventario Final de Productos en Proceso
= COSTO DE ARTÍCULOS PRODUCIDOS..
En el proceso presupuestal, generalmente las empresas eliminan el inventario inicial y final de los productos en proceso. Pero si esto no es así, puede tomarse como base una semana de días de venta. Un Costo de Fabricación puede convertirse en Costo de Producción, si no existe inventario inicial y final de productos en proceso.
El siguiente paso, a partir del costo de los artículos producidos, procede la preparación del presupuesto del costo de los artículos vendidos. Que es como se muestra en el siguiente cuadro:
FÓRMULA COSTO DE ARTÍCULOS VENDIDOS
= Inventario Inicial de Productos Terminados
+ Producción del Periodo
= Producción Disponible
– Inventario Final de Productos Terminados
= COSTO DE ARTÍCULOS VENDIDOS
ANEXO No. 8. PRESUPUESTO COSTO DE ARTÍCULOS PRODUCIDOS DETALLADO
(En Nuevos Soles).
ANEXO 8.1 COSTO DE ARTÍCULOS PRODUCIDOS – RESUMEN
(En nuevos Soles)
ANEXO No. 8.2 PRESUPUESTO COSTO DE ARTÍCULOS VENDIDOS.
(En nuevos soles).
2.1.7 PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS.
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Comprende todos los gastos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
Los gastos de ventas están formados por diferentes partidas: unas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son: remuneraciones y depreciaciones; los variables, que se basan en las ventas, son las comisiones, publicidad, viajes, incobrables, etc.
Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos, y los más comunes son: a) una asignación arbitraria, b) la totalidad de fondos disponibles, c) la igualdad competitiva, d) un porcentaje de las ventas, e)una suma fija por unidad vendida, f) las utilidades del año pasado, g) el rendimiento sobre la inversión y h) el método de tareas específicas.
Información necesaria:
Presupuesto de Ventas en valores monetarios.
Gastos Variables.
Gastos Fijos.
FÓRMULA PRESUPUESTO GASTO DE VENTAS
= Gastos Fijos Totales por Ítem + (Ventas Monetarias x % de tasa gastos variables).
Para el Presupuesto de Gastos de Ventas, se cuenta con la siguiente información:
ANEXO No. 9. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS.
(En nuevos soles)
(a) Incluye el promedio de las comisiones + las remuneraciones fijas dividido entre 6.
(b) Incluye el promedio de las comisiones + remuneraciones y gratificaciones fijas dividido entre 12.
(c) Incluye el promedio de las comisiones + remuneraciones fijas + gratificaciones.
(d) Los gastos fijos se reparten en partes iguales entre los cinco productos.
(e) Las regalías se remesan trimestralmente.
2.1.8 PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.
Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Se incluyen el pago de salarios a la Gerencia General y al personal Staff.
La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales, como son gerencia general, finanzas, tesorería, personal, y el grupo central de asesoría. Por consiguiente este presupuesto, abarca varios presupuestos departamentales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuestación.
Información necesaria:
Gastos Fijos
FÓRMULA PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
= Suma de los gastos fijos
Para el presupuesto de nuestros gastos de administración se cuenta con la siguiente información.
ANEXO No. 10 PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACIÓN.
(En nuevos soles).
(1) Incluye el promedio de las comisiones + las remuneraciones fijas dividido entre 6.
(2) Incluye el promedio de las comisiones + remuneraciones y gratificaciones fijas dividido entre 12.
(3) Incluye el promedio de las comisiones + remuneraciones fijas + gratificaciones.
PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS.
Los gastos financieros en su mayor parte dependen del costo de fabricación por lo que, normalmente, su incidencia suele calcularse aplicando un porcentaje a dicho costo excluída la amortización. Sin embargo, resulta más lógico calcularlos según la incidencia de los diversos componentes del costo. De esta manera el costo financiero ha de variar de acuerdo a la cantidad de meses de acopio de materia prima y/o de productos terminados, del tiempo de fabricación, como también del interés que paga el cliente por un lado y del plazo sin interés que nos otorga el proveedor, por otro lado. ([6])
GASTOS FINANCIEROS: Estos se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los prestamos, así como el costo de otorgar crédito a clientes.
Considerando que los gastos financieros dependen en forma proporcional del grado de actividad de la empresa, en general tienen la calidad de "gastos variables".Tienen carácter de gastos "fijos" aquellos que surgen de costos fijos (Producción, administración y ventas). Muchas veces surge la discusión respecto de la carga del interés cuando la compañía dispone de suficiente capital operativo propio y prescinde parcial o totalmente de créditos externos. Nuestro criterio es que en una economía sana, siempre deberá calcularse un interés aunque contablemente se origine una ganancia. El sustento está en que una empresa no tendría necesidad de funcionar si puede obtener una renta de su capital depositándolo en una cuenta de ahorros.
Veamos a continuación las bases del cálculo del costo financiero, en dias calendarios:
Comentario: Las deducciones corresponden al tiempo en que el costo financiero no recae sobre nuestra empresa.
ANEXO No. 11. GASTOS FINANCIEROS (En nuevos soles). TAMN 25%
ANEXO No. 11.1 GASTOS FINANCIEROS EN PRODUCTOS TERMINADOS Y RESUMEN (En nuevos soles)
ANEXO No. 11.2 GASTOS FINANCIEROS. DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS
2.1.10 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO.
El resultado final del Presupuesto de Operaciones, es la formulación del estado Proforma de Ganancias y Pérdidas, reuniendo y combinando las cifras presupuestales pertinentes ya desarrolladas como se muestran a continuación:
Anexo No.12 Ganancias y Pérdidas mediante costeo por absorción
Anexo No.12.1 Ganancias y Pérdidas mediante costeo directo.
Anexo No.12.2 Ganancias y Pérdidas por línea de productos mediante costeo por absorción
Anexo No.12.5 Ganancias y Pérdidas por línea de productos mediante costeo directo.
ANEXO No. 12. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO COSTEO POR ABSORCIÓN. (Expresado en nuevos soles).
ANEXO No. 12.1 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO.
COSTEO DIRECTO (Expresado en nuevos soles)
ANEXO No. 12.2 GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO POR LÍNEA DE PRODUCTOS. COSTEO POR ABSORCIÓN. ENERO 2005.
ANEXO No. 12.3 GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO POR LÍNEA DE PRODUCTOS. COSTEO POR ABSORCIÓN. FEBRERO 2005.
ANEXO No. 12.4 GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO POR LÍNEA DE PRODUCTOS. COSTEO POR ABSORCIÓN. MARZO 2005.
ANEXO No. 12.5 GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO POR LÍNEA DE PRODUCTOS. COSTEO DIRECTO. ENERO 2005.
ANEXO No. 12.6 GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO POR LÍNEA DE PRODUCTOS. COSTEO DIRECTO. FEBRERO 2005.
ANEXO No. 12.7 GANANCIAS Y PÉRDIDAS PRESUPUESTADO POR LÍNEA DE PRODUCTOS. COSTEO DIRECTO. MARZO 2005.
2.2 EL PRESUPUESTO DE INVERSIONES.
Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Para Glenn Welsch ([7]) "un desembolso de capital es el uso de fondos, estos es, de efectivo, para adquirir activos operacionales que: a) ayuden a generar futuros ingresos o b) reduzcan futuros costos…."
Se emplea el término capital en el contexto de desembolsos de capital para significar "compromisos de largo plazo y más o menos permanentes, de efectivo actual y futuro para la adquisición y/o construcción de activos de larga vida, a los que a menudo se les denomina activos de capital". Los términos presupuesto de desembolsos del capital y presupuesto de adiciones de capital se usan indistintamente.
Desde el punto de la economía de la empresa, la inversión condiciona su futuro. Por ello y dado su carácter irreversible es necesario, previo a su aprobación que un estudio correcto fundamente la justificación económica de la inmovilización del dinero que ella implica.
Todas las áreas de la empresa deben formular sus requerimientos de incorporación de bienes de activo fijo para el año presupuestario considerado. De esta manera se plantean necesidades de distinto tipo, para:
a) Nuevas líneas de productos.
b) Reemplazos por obsolescencia.
c) Mejorar el nivel de costos
d) Mejorar el nivel de producción
e) Instalación de oficinas (acondicionadores de aire, amoblamiento, equipos de computación de datos, máquinas de oficina, vehículos para vendedores, etc.).
f) Investigación aplicada común en las industrias químicas y electrónicas.
g) La formación, perfeccionamiento y capacitación del personal.
h) Inversión comercial para dar a conocer una marca o para lanzar un nuevo producto.
En principio, se nos pueden plantear dos situaciones:
1) El reemplazo de equipos ya existentes cuya vida útil ha concluido por desgaste o por razones de obsolescencia. En estos casos, la decisión resultará de comparar la ventaja económica del nuevo bien sobre el viejo, que pude surgir de un aumento de ingresos, una reducción de costos o una combinación de ambos.
2) La adquisición de bienes nuevos, que lo compañía no posee hasta el momento de definir una expansión de planta, o lanzamiento de nuevos productos. En esta situación, la justificación económica surgirá del análisis de los siguientes factores: el gasto, el ingreso, la ganancia, plazo en que se amortizará la inversión y, eventualmente otros elementos, como por ejemplo: el grado de urgencia o una restricción fiscal.
En estos casos, la decisión exige el estudio previo y aplicación de métodos de cálculo que permitan establecer cuantificada mente el beneficio que resultará de la compra del bien, esto es, la rentabilidad que devengará la inversión.
Una característica distintiva que tiene el gasto en bienes de capital es que cada proyecto constituye en sí un presupuesto particular, que debe ser evaluado en sus propios componentes que fundamentan la justificación económico-financiera. De esta manera podemos hablar de tantos presupuestos como proyectos de incorporación de bienes de activo fijo se requieran.
2.2.1 LOS CRITERIOS ECONÓMICOS PARA FINANCIAR LOS DESEMBOLSOS DE CAPITAL.
Existen tres conceptos de financiamiento de las inversiones: el "costo de capital", el "costo de oportunidad" y el "costo ponderado del capital".
1) El costo de capital está relacionado con los fondos tomados en préstamo en base a capital ajeno. Si acudimos a un Banco el costo de capital es la tasa que exigirá el Banco por otorgar el préstamo. Supongamos 25% anual TAMN. (Tasa anual en moneda nacional).
2) El costo de oportunidad se sustenta en los fondos propios relacionado a "los rendimientos que se dejan de percibir por no emplear dichos fondos, en otros proyectos posibles, en iguales condiciones de riesgo". El costo de oportunidad es la utilidad que el inversionista desea recibir por invertir en el proyecto. Generalmente este costo es superior al costo del préstamo bancario. Supongamos 35%.
3) El costo ponderado del capital es el promedio ponderado de la participación del capital ajeno y el capital propio en el financiamiento del proyecto. Si cada inversionista (capital ajeno y propio), participara en partes iguales en el financiamiento de proyecto, el costo ponderado sería (25 +35) /2 = 30%. La decisión de elegir las fuentes de financiamiento dependen en la realidad, del monto del proyecto, de la rentabilidad proyecta y/o de la disponibilidad de los fondos.
Existen numeros métodos de medición del valor económico de una inversión, pero los de uso más generalizado son:
1. Métodos del flujo de efectivo descontado
El del valor actual neto (VAN).
El de la tasa interna de rendimiento o de retorno (TIR).
2. Métodos abreviados y simples
a. El del periodo de recuperación.
b. El de la tasa contable de rendimiento.
Los métodos basados en el flujo de efectivo descontado, reconocen explícitamente los efectos del valor del dinero en el tiempo. Que consiste en actualizar todos los flujos monetarios percibidos o generados por la inversión a una fecha dada. De todas las técnicas usadas en finanzas ninguna es más importante que el valor del dinero en el tiempo.
El Valor Actual, son los flujos descontados a una tasa de rentabilidad.
El Valor Actual neto, o Valor Presente Neto, es el valor actual de los flujos menos la inversión inicial.
VAN = VA – INVERSIÓN REQUERIDA
FÓRMULA GENERAL
Donde:
C0 = Inversión Inicial
C1 = Flujo de tesorería
(1+i) = Tasa de descuento o costo de capital o costo de oportunidad.
n = Vida útil del proyecto.
Criterios de Decisiones en función del Valor Actual Neto.
Se aceptan siempre las inversiones que tienen un valor actual neto superior.
Criterios de Decisión en función del Índice de Rentabilidad.
Aceptar las inversiones que ofrecen tasas de rentabilidad que superen el costo de oportunidad del capital.
Supongamos el siguiente ejemplo:
La Consultora "Beta SAC" se encuentra analizando la posibilidad de llevar a cabo uno de tres proyectos de inversión en el área de electrificación rural con fines industriales para empresas dedicadas a sustitución de importaciones, para tal efecto se ha reunido la siguiente información relativa a los Proyectos en mención, después de un periodo presupuestado de análisis futuro de 5 años de horizonte.
Además se conoce que las condiciones económicas y la probabilidad de ocurrencia de los VAN esperados para cada Proyecto, tienen la siguiente relación:
Si el monto de la inversión total para cualquiera de los tres proyectos es de US$ 1"125,000 y además se sabe que la elección del mejor proyecto de inversión se hará en función del mejor índice B/C (Beneficio/Costo), se solicita determinar lo siguiente:
1) Determine el valor esperado del VAN de los proyectos en mención.
2) Determine el proyecto seleccionado y,
3) Justifique técnicamente su decisión.
ANEXO No. 1 AJUSTE DEL VAN POR PROBABILIDADES.
Otro ejemplo:
Una empresa estudia cinco proyectos de invesión:
Financiación posible: conseguir 14 millones a un costo del 11% y 10 millones adicionales al 15%.
¿Decisión?: Aceptar los Proyectos A, B y C al 11%. Los restantes abarndonarlos porque rentabilidad esperda supera el costo de capital.
TASA INTERNA DE RETORNO O FLUJO DE TESORERÍA DESCONTADO.
Es aquel tipo de actualización que hace igual a cero el valor actual neto.
Hallar la TIR del Proyecto "A". Costo de Oportunidad 10%.
Resultado: En el presente caso la TIR es 11.79%. Superior al 10% del Costo de Oportunidad. Por tanto se acepta el proyecto.
Criterio de Selección en Función de la Tasa Interna de Retorno.
En situaciones normales se acepta el proyecto si la tasa supera el costo de oportunidad del Capital. Si existe discrepancia con el VAN, se acepta el criterio del VAN.
EL PERIODO DE RECUPERACIÓN.
Regla. Cuando los flujos de fondos no son constantes el periodo de recuperación se determinará acumulando los sucesivoa flujos anuales. Ejemplo:
Criterio de Decisión.
Seleccionar el proyecto de inversión que se recupera en un periodo de tiempo más corto. Da la misma ponderación a todos los flujos de tesorería generados antes de la fecha correspondiente al periodo de recuperación y una ponderación nula a todos los flujos posteriores. La Empresa tiene que decidir una fecha tope adecuada, independiente de la vida del proyecto.
RESULTADOS
TASA CONTABLE DE RENDIMIENTO O BENEFICIO COSTO.
Consiste en establecer una relación entre los resultados derivados de la inversión (flujo de caja anual), y el costo de las mismas.
Criterio de Decisión.
La mejor inversión será aquella que presente una relación beneficio-costo superior. Supongamos el mismo caso anterior:
ANEXO No. 13. INVERSIONES EN BIENES DE CAPITAL
2.3 EL PRESUPUESTO FINANCIERO
Luego de elaborado los diversos presupuestos básicos ya podemos pasar a la etapa final., o sea el Presupuesto Financiero que incluye las provisiones de tesorería (ingresos y egresos que derivan de la actividad planeada.
En primer lugar es necesario establecer si es posible "financiar" la actividad planeada, con el capital operativo disponible, ya que en caso contrario habrá que revisarla y producir las modificaciones para adecuarla conforme a los medios de pago que se dispondrían (incluido el crédito). Estas modificaciones pueden consistir en reducción o cambios en la composición de las ventas, disminución stocks, postergación o suspensión de inversiones u otras medidas apropiadas. De esta manera todo el planeamiento presupuestario anterior queda subordinado al resultado financiero.([8])
Concretamente el problema se plantea en establecer, durante el periodo presupuestario, si el flujo de fondos esperado permite atender en cantidad y oportunidad los pagos de la empresa, conforme a los compromisos u obligaciones que implica la actividad planeada.
2.3.1. EL FLUJO DE CAJA.
Denominado también Presupuesto de Caja, Presupuesto de Tesorería o Cash Flow, es un instrumento que permite mantener un adecuado control sobre las disponibilidades del efectivo y/o la liquidez en determinados periodos. Es de gran ayuda en el manejo financiero empresarial. Para una empresa es útil tener información oportuna acerca del comportamiento de su caja permitiendo una administración óptima.
Consiste en fijar los estimados de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mínima.
2.3.2 PROCEDIMIENTOS A SEGUIR PARA ELABORAR UN FLUJO DE CAJA.
1. Elaborar el Presupuesto de Ventas.
2. Elaborar el Presupuesto de Cobranzas
3. Elaborar el Presupuesto de Compras
4. Elaborar el Presupuesto de Gastos de Ventas
5. Elaborar el Presupuesto de Gastos de Administración.
6. Elaborar el Presupuesto de Gastos Financieros.
7. Finalmente, el Flujo de Caja, resumen todos los presupuestos anteriores.
Como es de suponer, la formación de las previsiones de "caja" se efectúa en cada caso en función de las condiciones que caracterizan la propia estructura de la empresa. Por ello, en nuestro trabajo exponemos un método general que será preciso adecuar a cada caso particular.
2.3.3 MODELO DE PRONÓSTICO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO.
2.3.4 MODELO DE PRESUPUESTO DE CAJA
IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES.
Impuesto General a las Ventas. Este impuesto tiene incidencia en el Plan Financiero en razón de que se produce un "ingreso" en el momento de cobrar la mercadería vendida. Que en la actualidad es de 19%. Con prescindencia de la fecha de su facturación.
Por otra parte se produce un "egreso" cuando:
Se pagan las materias primas compradas, los gastos gravados y los bienes de uso adquiridos.
Los débitos superan a los créditos en la "posición fiscal".
Cabe señalar que si bien se trata de un impuesto eminentemente indirecto, puede llegar a tener incidencia económica conforme a las modalidades de comercialización de la empresa, lo que debe merecer el estudio particular de cada caso. Sería, por ejemplo, cuando por ventas a crédito se deba ampliar el capital corriente con el consiguiente costo financiero o cuando se produzcan y vendan bienes exentos.
Impuesto a la Renta. Para efectos de simplificación aplicaremos a nuestro ejemplo, como pagos a cuenta fijando la cuenta en el 2% de los ingresos netos obtenidos en el mismo mes.
Contribuciones de Arbitrios y Predios. Consideraremos un % del valor del predio propiedad de la empresa y se pagara en cuatro partes iguales: Febrero, Mayo, Agosto y Noviembre.
Contribuciones de Essalud. Consideraremos el 9.5% de la planilla mensual pagada.
ANEXO No. 14. IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES
NOTA. Los impuestos a las ventas, Essalud y el Impuesto a la Renta se pagan dentro de las dos primeras semanas del mes siguiente. Por razones de simplificación se consideran dentro del mes que se han calculado.
ANEXO No. 15. PRESUPUESTO DE CAJA. (EN NUEVOS SOLES)
Nota. En el presente caso, como puede deducirse del análisis del Anexo No. 15, la empresa tiene suficiente liquidez para atender al normal desarrollo de sus actividades.2.3.6 EL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
Denominado también "Análisis de Costo Volumen-Utilidad y de Contribución", implica el empleo de una serie de técnicas analíticas para determinar y evaluar los efectos sobre las utilidades, de: los cambios en el volumen de ventas, es decir, en las unidades vendidas, en los precios de venta, en los costos fijos y en los costos variables. Se enfoca en el margen de contribución, que es el ingreso por ventas menos los costos variables totales, igual al margen de contribución; y margen de contribución menos costos fijos, igual a la utilidad. El análisis de equilibrio se enfoca sobre el punto de equilibrio: gastos fijos divididos entre el margen de contribución, igual al volumen de ventas de equilibrio (el punto en el cual la utilidad es cero, porque los ingresos son iguales al costo total.
Un estado de resultados presupuestado bajo el enfoque del margen de contribución, permite responder a numerosas preguntas de "qué pasa si":
1. El volumen de utilidades disminuyera en un 5%?.
2. Cuál sería la utilidad si el precio de venta se incrementara en un 5%?.
3. Cual sería la utilidad si los costos fijos aumentaran en un 10%?.
4. Cuál sería la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5%?.
5. Cuál sería la utilidad si tuvieran lugar los cuatros cambios que se indican en los casos anteriores?.
El análisis de equilibrio puede indicar las siguientes características económicas de una compañía:
1. Los gastos fijos, los gastos variables y los gastos totales, a diferentes volúmenes.
2. El potencial de utilidades y pérdidas antes y después de impuestos, a diferentes volúmenes.
3. El margen de seguridad, es decir, la relación de las ventas presupuestadas a las ventas de equilibrio (donde no se gana ni se pierde).
4. El monto de las ventas en el punto de equilibrio tanto monetarias como cuantitativas.
Para nuestro caso particular, haremos un análisis de rentabilidad por línea de nuestros productos A,B,C,D,y E, por el periodo de Enero a Marzo del 2005. Con la finalidad de optimizar nuestros recursos, como el uso apropiado de la capacidad instalada de la planta con las expectativas de utilidad esperada de los accionistas.
ANEXO No. 14. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD POR PRODUCTOS
ENERO 2005.
Según este análisis todos los productos: A, B, C y D, superan el punto de equilibrio, con excepción del producto E, que tiene una brecha inferior de 343 unidades por debajo de la venta necesaria para no ganar ni perder. Explicable porque este producto recién se esta introduciendo en el mercado. La conclusión de este análisis es que no se necesita hacer ningún correctivo en la planificación de las ventas.
2.3.7 EL BALANCE GENERAL PROYECTADO.
Cuando el análisis de la información planificada ha llegado a este nivel, la aprobación del presupuesto definitivo implica la obtención de una respesta afirmativa a los interrogantes que nos hemos planteado al inicio del proceso:
1. ¿La capacidad de producción permite atender las ventas planeadas?.
2. ¿Satisfacen las inversiones las necesidades de la producción?.
3. ¿Los costos y gastos permiten vender con ganancia?.
4. ¿Son suficientes y están bien aplicados los recursos financieros?.
5. ¿Hay suficiente liquidez para atender al normal funcionamiento de las actividades?.
6. ¿Se han cumplido con las metas cuantificadas propuestas por la Gerencia?.
Si esto es así, se formula el Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado. Para verificar la coincidencia de las cifras obtenidas hacemos diversos controles tales como:
El saldo final del Presupuesto de Caja debe ser igual al saldo de la Cuenta Caja y Bancos.
El saldo de las cuentas por cobrar debe coincidir con el Presupuesto de Cobranzas.
El saldo de los inventarios debe ser igual al Presupuesto de Costo de Ventas.
El monto bruto de los activos fijos debe ser igual a los activos iniciales más las inversiones del periodo y menos las depreciaciones realizadas.
El saldo de Proveedores debe ser igual al Saldo de las Compras pendientes de pago.
Y la diferencia entre Activo y Pasivo, determinara el Patrimonio Neto de la empresa que se verá incrementado con las utilidades netas generadas en el periodo.
Una vez terminado los balances proyectados mensuales, se puede hacer el análisis de la evolución que acusaría la empresa en su situación económico-financiera y patrimonial a través de los diversos índices que conocemos tales como: liquidez, gestión, endeudamiento, y rentabilidad.
Resulta hoy, con el proceso global de la economía, conocer al detalle las fortalezas y debilidades de la organización para así plantear una matriz FODA que facilite las estrategias que permitan actuar tácticamente en el momento oportuno y con la seguridad necesaria para superar nuestros problemas.
CAPÍTULO III
Modelo a utilizarse en la presentación del plan anual de utilidades
Si en nuestro país se ordenara el planeamiento empresarial, en base al modelo bajo análisis o cualesquier otro que pudiera sugerirse, las situaciones de coyuntura podrían fácilmente encontrar alternativas de solución. Pese a errores que pudieran cometerse se propone el siguiente formato de aplicación de utilidades para la empresa industrial, teniendo en cuenta los siguientes principios de contabilidad generalmente aceptado:
1. El costo como base de valuación.
2. Uniformidad o Consistencia, es decir, elegido una forma de calcular las previsiones, no es posible modificarlos en el periodo contables.
3. Periodo contable, es decir que las operaciones se realicen de Enero a Diciembre de cualquier año corriente.
A continuación el formato que hemos desarrollado en el transcurso del presente trabajo de investigación:
El Pronóstico de Ventas.
El Presupuesto de Ventas Consolidado.
El Presupuesto de Compras de Materiales
El Presupuesto de Consumo de Materiales
El Presupuesto de Mano de Obra Directa
El Presupuesto de Carga Fabril o Gastos Indirectos de Fabricación.
El Presupuesto de Costo de Producción.
El Presupuesto de Costo de Ventas
El Presupuesto de Gastos de Ventas
El Presupuesto de Gastos de Administración
El Presupuesto de Gastos Financieros
El Presupuesto de Adquisición de Activos Fijos.
El Flujo de Caja Proyectado.
El Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado
El Cálculo del Punto de Equilibrio por linea de productos.
El Balance General Proyectado.
CAPÍTULO IV
Una consideración básica y fundamental que no se discute en el ámbito empresarial, radica en la posibilidad de controlar la previsión presupuestaria. Es por ello que resulta necesario establecer, paralelamente con el planeamiento, el sistema de control presupuestario adecuado, que consiste en la confrontación de lo previsto con lo realizado.
1. Como la operación de todas las dependencias de la compañía ha sido presupuestada, las actividades de cada departamento o sección deben estar bajo el control presupuestal con el doble objetivo de vigilar la marcha prevista y adoptar los correctivos ante las desviaciones significativas que se observaren.
2. La facturación y los registros contables nos proporcionan la información cierta de las ventas realizadas. La simple comparación de los valores monetarios previstos con los objetivos de las ventas realizadas, puede llegar a mostrar un cuadro más favorable cuando se han operado aumentos de precios.
3. El control presupuestario de los costos y gastos supone analizar costos versus gastos y gastos versus costos. Esto es, los valores "previstos" frente a los "actuales". Las variaciones del costo presupuestario previsto se origina por cambios en los precios de los insumos y de los gastos de administración, de ventas y financieros. Asimismo, el costo unitarios se modificará por alteraciones en las cantidades a fabricar planeadas en razón de la incidencia de los gastos fijos que disminuye con una mayor producción y aumenta cuando ésta es menor. Situación que invita a la búsqueda de medidas correctivas como:
La búsqueda de mercado externo para incrementar el volumen de ventas.
La tercerización de trabajos para reducir los costos internos.
Intensificar la publicidad y la promoción para reactivar las ventas.
O, en últimas instancia, la reducción de precios.
4. Desde el punto de vista del control de la producción es preciso también medir y comparar los hechos reales con los previstos en materia de:
a) Cantidad producida y nivel de stock de productos terminados y en proceso.
b) Insumos e inventarios de existencia.
c) Mano de obra directa permanente y temporal.
d) Gastos indirectos de fabricación.
5. Es indispensable que el área logística asegure en todo momento la disponibilidad suficiente de los los insumos que la producción requiere. Como basados en el Plan de Producción hemos establecido nuestro programa de compras, cualquier variación de aquél ha de repercutir inmediatamente en éste exigiendo la adopción de medidas a fin de adecuarse a los cambios de la producción, que pueden originarse en variaciones en las ventas u otros factores que afecten el aparato productivo.
6. Sobre el control de inversiones surge la necesidad de vigilar la marcha del programa tanto en función del tiempo como del gasto y también de actualizar las previsiones, es decir, un control de la ejecución presupuestaria que nos muestre la posición frente al tiempo y al gasto previsto que perdería utilidad sino se verificara también las fechas de los compromisos con los de su ejecución.
7. Si las ventas constituyen la principal fuente de ingresos de la empresa, el control de las cobranzas asume un papel que por su importancia exige un permanente análisis de las cuentas a cobrar. En este sentido el Financiero o el Tesorero, o a quién corresponda, debe hacer el control de los cobros mediante la comparación mensual y del acumulado entre las cifras reales y las presupuestadas.
8. Finalmente, no está demás recordar la conveniencia de que la dirección conozca mensualmente el resultado de la actividad realizada (pérdidas o ganancias), para su cotejo tanto con los valores previstos como con los reales de similares periodos anteriores. En un mundo donde las cosas cambian aceleradamente, esta herramienta resulta fundamental en nuestros países que no tienen cultura de prever antes que solucionar.
Glosario de términos empleados
BENCHMARKING. Busca puntos de referencia en el líder del sector nacional o internacional, para definir a dónde queremos llegar.
CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
COSTO. Es la suma de erogaciones en que incurre una persona física o moral para la adquisición de un bien o de un servicio, con la intención de generar ingresos en el futuro.
COSTO ACTIVO. Cuando se incurre en un costo cuyo potencial de ingresos va más allá del potencial de un período. (edificio, maquinaria, etc).
COSTOS CONTROLABLES. Aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.
COSTOS DE OPORTUNIDAD. Los que se originan a tomar un curso de acción, provocando la renuncia a otro tipo de alternativa. Información que no puede registrar la contabilidad.
COSTOS DESEMBOLSABLES. Aquellos que implicaron una salida de efectivo, información que puede registrar la contabilidad.
COSTOS DEL PERIODO. Los que se identifican con los intervalo de tiempo y no con los productos o servicios: alquiler de oficinas.
COSTOS DEL PRODUCTO. Los que se comparan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa
COSTOS DIFERENCIALES. Son aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por la variación en la operación de la empresa: Decrementales o Incrementales.
COSTOS DIRECTOS. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. El sueldo de la secretaria del Director de ventas es un costo directo para el Dpto. La materia prima es un costo directo para el producto.
COSTOS EVITABLES. Aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento: si se elimina el producto o departamento, esos costos se suprimen.
COSTOS FIJOS: Los que permanecen constantes dentro de un periodo dado: sueldos depreciaciones en línea recta, etc
COSTO GASTO. Es el desembolso de efectivo que ha contribuido en el esfuerzo productivo de un periodo, dando por resultado la utilidad en dicho período.
COSTOS HISTÓRICOS. Son los que se produjeron en determinado periodo.
COSTOS HUNDIDOS. Aquellos, que independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados
COSTO INDIRECTO. El que no podemos identificar con una actividad determinada: depreciaciones o el sueldo del Gerente de Producción respecto al producto.
COSTO INEVITABLES. Aquellos que no se suprimen aunque el departamento o producto sea eliminado de la Empresa.
COSTOS IRRELEVANTES. Los que permanecen inmutables, sin importar el curso de acción. Se les denomina también costos hundidos
COSTOS NO CONTROLABLES. Cuando no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurren. Por ejemplo, la depreciación del equipo para el supervisor.
COSTO PÉRDIDA. Es la suma de erogaciones que se efectuó, pero que no generó los ingresos esperados por lo que no existe un ingreso con lo cual se pueda comparar el sacrificio realizado. Ejemplo: el incendio de un equipo de reparto cuando no está asegurado.
COSTOS PREDETERMINADOS. Los que se estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos: estimados y estándar.
COSTOS RELEVANTES. Porque se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte. Se les conoce también como costos diferenciales.
COSTOS SEMIVARIABLES O SEMIFIJOS: los que tienen una parte variable y una fija.
COSTOS VARIABLES: los que fluctúan en relación directa con una actividad en términos de venta y/o producción.
DOWNSIZING. Se aplica en un contexto complicado, de estancamiento económico y altos costos del dinero. Es una revisión crítica de la estrategia empresarial, para realizar cambios estructurales y estratégicos.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.
JUST IN TIME. (Justo a Tiempo). Sistema de control de inventarios que coordina las compras con los proveedores con el objetivo de eliminar los inventarios de seguridad. Es decir el inventario cero.
OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN, sostiene que la Gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales, y mensuales, permitiéndole, así, el tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y planificación básicas de la empresa.
PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que se va a producir.
REINGENIERIA DE PROCESOS. (Michael Hammer. James Champy). Los actuales conjuntos de principios sentados hace más de dos siglos: estructura, administración y desempeño de los negocios, hay que descartarlos y arrancar de cero. Para satisfacer exigencias internas de la organización, las necesidades de los clientes, crear productos de alta calidad a precios equitativos.
1. Antony, Robert. Govindaraján, Vijay. "Sistemas de Control de Gestión". Editorial McGraw-Hill/ Interamericana de España. Décima Edición. Año 2003. Madrid. España.
2 Apaza Meza, Mario. "Costos ABC, ABM, ABB. Herramientas para Incrementar la Rentabilidad y la Competitividad Empresarial". Editoria y Distribuidora Real SRL. Año 2003. Impreso en el Perú.
3. Bidart, Jorge Adolfo. "El Presupuesto en la Empresa". Ediciones Macchi. Buenos Aires. Argentina.
4. Gitman, Lawrence. "Administración Financiera". Editorial Pearson Educación. Décima Edición. Año 2003. México.
5. Hicks, Douglas. "El Sistema de Costos basado en las actividades (ABC). Guía para su implantación en pequeñas y medianas empresas. Editorial Alfaomega. Año 1998. México.
6. Horngren, Charles T. Foster, George. Datar, Srikant. "Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial". Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana SA. Año 1996. México.
7. Horngren, Charles T. Sundem, Gary L. Selto, Frank. "Contabilidad Administrativa". Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana SA. Novena Edición. Año 1993. México.
8. Polimeni, Ralph. Fabozzi, Frank. Adelberg, Arthur. "Contabilidad de Costos. Conceptos y Aplicaciones para la toma de decisones gerenciales". Editorial McGraw-Hill. Tercera Edición. Año 1994. Bogotá. Colombia.
9. Welsch, Glenn. Hilton, Ronald W. Gordon, Paul N. "Presupuestos. Planificación y Control de Utilidades". Editorial Prentice Hall Hispanoamericana SA. Quinta Edición. Año 1990. Impreso en México.
Autor:
Dr. Raúl Arrarte Mera
Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la Facultad de Ciencias Contables. UNMSM. Maestro en Administración por la Universidad San Martín de Porres. Contador Público Colegiado por Facultad de Ciencias Contables. UNMSM.
| Página siguiente |