Aplicación del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Marco Internacional (página 2)

1.4 Algunos modelos empleados en el sistema de gestión del recurso humano

Modelo de Werther y Davis

Modelo de Beer

Modelo de Chiavenato sistema de administración de RRHH

Como se ha expuesto, aunque los autores consultados no describen ni dan igual importancia a los elementos que deben integrar el sistema de gestión de recursos humanos, la mayoría de ellos si le dan un papel importante a la existencia de un sistema conformado por un grupo de subsistemas que tienen que ver fundamentalmente con el desarrollo del personal.

Los modelos que presentan arriba con diferentes aspectos y distintos eslabón fundamental ,reflejan una misma cosa que es el recurso humano es el factor fundamental para la organización ,se vincula con otros factores estrechamente .No deben saltar las importancias e influencias para la entidad.

Capítulo 2: Fundamentación del diseño del sistema de Gestión de Recurso Humano

2.1 Introducción

La gestión empresarial es objeto de estudio y centro de atención de representantes de diferentes ramas del conocimiento científico, empresarios y hombres de estado, por la incidencia de la misma en el desempeño organizacional y sus implicaciones en la esfera económica y consecuentemente en otras esferas de la vida social.

La gestión empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelación de sus principales elementos componentes, la gestión de los recursos financieros, humanos, logísticos, tecnológicos y mercadotécnicos.

El objetivo en el área de recursos humanos es propender por el desarrollo integral de los funcionarios, a través de la ejecución de actividades en las áreas de capacitación, bienestar, salud ocupacional, nómina, y registro y control, que contribuyan al crecimiento profesional y personal de los funcionarios, así como al fortalecimiento de su sentido de pertenencia y compromiso frente a la entidad.

2.2 Modelos De Gestión De Recursos Humanos

Es importante y necesario analizar los diferentes modelos de gestión de recursos humanos existentes, pues no se puede valorar la problemática de la selección de personal fuera del contexto en que se encuentra ubicada y que la condiciona.

Quintanilla, I. (1991) muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones. A partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal, y formula la existencia de 4 funciones entre los que plantea un subsistema de integración y socialización, donde aparecen los distintos aspectos que integran el proceso de selección, y a la vez hace alusión a distintos aspectos sociopsicológicos como reflejo de la dinámica de la actividad del hombre.

Werther  Davis (1992) partiendo del entorno y los principales fundamentos y desafíos, promueven un sistema de gestión de recursos humanos funcional, integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento de los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales y plantean un subsistema de planeación y selección.

Beer, M. (1989) en su modelo de gestión de recursos humanos plantea la existencia de 5 subsistemas haciendo referencia a las características de la fuerza de trabajo dentro de los factores de situación, a los actores sociales dentro de los grupos de interés y a la influencia de los empleados en las políticas de recursos humanos Es quizás el modelo que más se acerca a situar al ser humano concreto en el centro del proceso.

 Harper y Lynch (1992) formulan un modelo en el que partiendo del plan estratégico se realiza la previsión de necesidades. Plantea la existencia de 14 actividades y dentro de ellas incluye la selección de personal y el "headhunting".

2.3 Propuesta De Modelo De Gestión De Los Recursos Humanos

Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos.

En el modelo propuesto se destaca el carácter sistémico de la gestión de los recursos humanos, en el cual existe una interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se han planteado: el subsistema de organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. En el mismo se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura productiva o de servicios y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores. Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas es recíproca interactuando cada uno con el resto.

La gestión de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos.

El subsistema organizativo es la base del sistema de gestión de recursos humanos y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control. En dicho subsistema se parte de la planeación estratégica de la organización y derivado de la misión y los objetivos generales, se perfilan los objetivos de la gestión de recursos humanos. Sobre la base de la misión, los objetivos y las funciones se determina la estructura de la organización de la cual se derivan las necesidades de personal. Pertenecen por igual a este subsistema los principales métodos empleados en la organización del trabajo, salarios, estimulación, la seguridad laboral, los sistemas de control y las normativas y regulaciones existentes sobre política laboral.

El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo básico lograr que la organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. Se incluye en este subsistema el proceso de selección de personal en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía inicial de proveer a la organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema.

Como se puede apreciar, entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los sociopsicológicos, el proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de personal, actúa con un carácter de puente, conjugando las características y exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima sociopsicológico en la organización.

Se ha hecho referencia a que en la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace énfasis en las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas. Integran este subsistema el ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organización

Flujo esencial de los RRHH

"INSTALACIÓN" DE LOS RH

1. Informe general sobre la entidad

2. Funciones y tareas del cargo

3. Deberes y derechos

4. Personas y entidades con las que se relaciona el que ocupa el cargo

5. Organización general del proceso de trabajo en el que se integra el cargo en cuestión

6. Procesos, procedimientos, y modelos de las tareas del cargo

7. Sistema de evaluación y compensación

8. Esclarecimiento de "expectativas"

9. Hacer que el que ingresa se sienta "en familia", que lo reciben con alegría

PROCESO DE CAPACITACIÓN

Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje

Planeación de Capacitación

Ejecución de Capacitación

Evaluación de Capacitación

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

2.4 Un Enfoque a la Problemática del Recurso Humano Dentro de la Globalización

Es indispensable introducir el tema del capital humano, sin el cual no es posible lograr competitividad.

Lo central será la capacidad de las personas para hacer frente a los cambios.

Para poder competir con eficiencia, para producir con flexibilidad, para incorporarnos de manera inteligente en la economía internacional, tenemos que pensar en este rubro como otro componente de la inversión.

Por ello es necesario considerar la política social como complementaria de la política económica. Así la inversión en el recurso Humano no debe verse como un elemento de beneficencia sino como un arma competitiva.

Para la mayor parte de las empresas en la actualidad resulta una decisión bastante dificultosa tomar medidas acertadas en lo que se refiere al manejo adecuado de su personal.

En Guatemala las leyes laborales resultan desde el punto de vista del empresario castigadoras a tal grado que optan por subcontratar algunos de sus procesos para reducir el número de empleados, cargas en planilla de pagos e incluso de pasivos laborales.

A este respecto, muchas empresas tienen en sus políticas de contratación anual y de esta manera reducir la carga del pasivo laboral y de pago de prestaciones, limitándose a hacerlo como un pago por servicios personales.

Esto desde el punto de vista administrativo resulta favorable a las empresas, pero por otro lado, crea incertidumbre en los empleados quienes en muchas ocasiones optan por buscar una empresa que les asegure un futuro menos incierto.

También es frecuente encontrar que la mayor parte de empresas guatemaltecas no contemplen dentro de sus políticas medidas de planificación de carrera ni planes de capacitación.

Esto tiene como consecuencia actuación improvisada de los trabajadores ante circunstancias no planificadas y bajo las cuales no tienen ninguna experiencia ni preparación.

Muchos empresarios se quejan constantemente de los pobres resultados obtenidos en el desempeño de sus empleados, sin embargo, pocos son quienes establecen medidas administrativas adecuadas para evaluar las causas de los mismos y superarlos.

Consecuencias Económicas de la Inadecuada Administración del Recurso Humano y su Impacto en el proceso Globalizador

Dentro de la ideosincrasia guatemalteca el significado de Administración de Recursos Humanos es un término que para muchos resulta poco familiar, y para otros es "un lujo que se dan las empresas grandes".

Es frecuente considerar que el dinero debe ser administrado ¿pero para que administrar al Recurso Humano? ¿acaso no es suficiente con pagarles el sueldo a las personas para que sean productivas? o pagar los sueldos a través de esos departamentos ¿no es lo mismo?.

Este tipo de pensamientos son los que existen en gran parte de gerentes y dueños de empresas, quienes considerando tener mucha experiencia en su área, menosprecian el trabajo desarrollado en el área de Recursos Humanos.

Usualmente se ha considerado esta sección de la empresa (si es que existe en el organigrama) como complementaria al sector contable y quienes son responsables de efectuar los cálculos de planillas y pagos del personal.

Por lo tanto, no existen políticas de Administración de Recursos Humanos, estas son adoptadas por el personal de las empresas como herencias de las actitudes de los más antiguos o como costumbres a las que se han ido habituando a lo largo del tiempo.

Lo que es necesario resaltar es que el Recurso Humano también es un activo valioso dentro de la empresa, y por lo tanto es necesario establecer su costo dentro de la misma.

Factores que deben ser tomados en cuenta:

Selección del personal: Partiendo de la contratación, muchas empresas optan por la forma tradicional (es decir empíricamente) para seleccionar a su personal, lo que trae como consecuencia la incorporación de elementos que no siempre resultan ser los más idoneos al puesto.

El costo monetario de perder un empleado debe ser calculado desde el momento en que se realiza la selección ya que desde este momento se están utilizando recursos valiosos para la empresa.

El costo de un puesto de trabajo a partir de la tasa per cápita de una empresa, se obtiene dividiendo el valor monetario del capital entre el número de trabajadores, indica cuanta inversión se requiere para crear un puesto de trabajo. La tasa de capital per cápita es mayor en las industrias de alta tecnología o intensivas capital, que en las industrias intensivas en mano de obra.

Refiriéndonos a la poca duración del personal en una empresa, y las implicaciones económicas de esto, podemos mencionar que una de las consecuencias a esta medida es la alta rotación de personal, que es uno de los factores que provoca mayores perdidas y desgaste a la empresas, tanto en el aspecto económico como en la fuga de información deterioro de equipo, costo de aprendizaje de los nuevos empleados, etc.

La rotación de personal puede ser definida como la constante contratación y retiro de los trabajadores de la empresa, los cuales mantienen sus puestos de trabajo por períodos tan cortos que van desde un día hasta seis meses, como promedio.

Otra consecuencia y no menos costosa es mantener personal ineficiente, que no solamente rinde abajo de las expectativas de productividad de sus funciones, sino además con su ineficiencia recarga el trabajo de las personas que dependen del mismo.

Estas circunstancias suelen suceder en empresas que regularmente no cuentan con sistemas de evaluación del desempeño de sus empleados, y por tal motivo les resulta poco factible cuantificar las perdidas económicas de las mismas.

Todas estas inoperancias administrativas colocan a las empresas en posiciones desventajosas frente a la competencia, ya que en un momento dado tienden a desaparecer y cederle el lugar a las empresas que si saben administrar sus recursos y lo reflejan en el servicio y calidad de sus productos.

Importancia del Servicio al cliente: Muchas veces nos damos cuenta de establecimientos han desaparecido o que su clientela ha mermado notablemente. Esto es consecuencia de la mala atención que los clientes han recibido en esos lugares.

En el pasado el cliente contaba con pocas alternativas de selección y por lo tanto no importaba lo que pensara, de cualquier manera lo tendría que comprar en ese lugar pues no había otro que lo vendiera.

En la actualidad existe más de un lugar que cuenta con un determinado artículo, la competencia es mayor y los empresarios ya no pueden darse el lujo de dejar que los clientes se vallan.

Pero a pesar de esto, muchas empresas no toman en cuenta que sus empleados deben estar conscientes de este factor, y que son los clientes para quienes trabajan y por quienes tiene razón de ser la empresa.

El costo que conlleva un cliente perdido no solo significa perder una venta, sino también representa propaganda negativa para la empresa y el alejamiento de clientes potenciales.

Esto frente a la competencia resulta una posición desventajosa y cuyo costo puede ser medido mediante los porcentajes de ventas.

Como podemos darnos cuenta la oferta y demanda del mercado son quienes determinan que empresas se mantienen en el mercado, pero son los consumidores quienes compran.

A este respecto, las empresas extranjeras ponen un especial énfasis en lo que se refiere a la atención al cliente, utilizan técnicas modernas como ejemplo empowerment.

Esta se orienta hacia darle a los empleados el poder de toma de decisiones en situaciones cotidianas y orientadas a la satisfacción de los clientes.

Esto ha permitido que muchas empresas se vean favorecidas por la preferencia de los clientes y mejoren sus niveles de ventas

Desde luego que esto es importante, pero la mayor parte de empresarios olvidan que no es suficiente contar con equipo moderno, sino también es importante saber utilizarlo.

A este respecto podemos mencionar que la falta de capacitación y planeamiento de carrera son dos de los factores que provocan mayores perdidas en una empresa, pues no solo son la causa de baja productividad, incidencia de errores, mala calidad de producción, sino también de provocar el monopolio en la ejecución de procesos.

Muchas empresas cuentan con un trabajador estrella que es el único que conoce los procesos más importantes dentro del ciclo de la producción, sin embargo el día en que este trabajador falta la empresa se ve en serios problemas por el hecho de haber tenido que detener la producción o delegarla en otra persona con menos experiencia.

Los costos en que incurre la empresa podrán ser calculados a partir del salario devengado por el trabajador, el cual variará de acuerdo a su puesto, adicional a esto el costo de producción de lo que se dejo de producir y las ganancias que se dejaron de percibir.

Si caemos en la cuenta, podemos notar que situaciones de este tipo repercuten en el papel competitivo de la empresa y su posición en el mercado, lo que a la larga repercute en la producción nacional.

Todos los aspectos antes mencionados son parte de la realidad de las empresas guatemaltecas, pero que causan pérdida de recursos económicos y materiales que en un momento dado podrían ser cruciales para la supervivencia de las mismas.

Lo cierto es que las empresas nacionales frente a la globalización ya no podrán darse este lujo, pues se enfrentarán a la competencia de empresas que sí cuentan con estructuras formales en el área de Recursos Humanos y han contabilizado el costo de perder un empleado.

2.5 Caso de estudio

El objetivo del trabajo realizado ha sido el diagnóstico de la GRH en el Complejo Agroindustrial Azucarero " Chiquitico Fabregat ". El mismo ha sido seleccionado por el Ministerio del Azúcar como Empresa Experimental para estudios de dirección, por lo que el diagnóstico es un elemento importante para la continuación del trabajo.

En la realización del mismo se utilizaron diferentes técnicas, en función del objetivo a estudiar, tales como:

Entrevistas

Despacho con directivos

Trabajo en grupos

Análisis de la información de la empresa

Observación directa

Encuesta

La empresa se encuentra ubicada en el municipio de Remedios, provincia de Villa Clara, con una capacidad de molida de 220 arrobas diarias, produce azúcar crudo a granel y azúcar refino ensacada como producciones principales y la glucosa como producción derivada.

Su producción actual se destaca por la alta eficiencia industrial y no consumir petróleo para la fabricación del refino que constituye una ventaja competitiva ante el resto de las refinerías del país. Los volúmenes de producción en los últimos años se han visto sensiblemente disminuídos al carecer de la materia prima fundamental que es la caña de azúcar e inestabilidad en el suministro diario de caña al depender en más de un 70 % de corte manual con dificultades en el completamiento de los macheteros necesarios para esta actividad.

Las áreas principales del CAI son:

Central azucarero

Refinería de azúcar

Planta de glucosa

Brigada compleja de maquinaria agrícola

Area de transporte ferroviario y centros de acopio

Fábrica de hielo

Taller de maquinado

Centro de elaboración de alimentos

Comedores obreros

Brigada de autoconsumo

La estructura de dirección la conforman un director, 7 subdirectores, 16 jefes de dptos y 18 jefes de secciones.

El objetivo fundamental del CAI es cumplir cada año el plan de producción de azúcar y derivados, lo cual se aspira sin tener previamente establecidos objetivos a largo plazo y una estrategia coherente que permita organizar todos los recursos en función de una sola dirección a largo plazo.

Todas las áreas, departamentos y unidades de producción se ponen en función de apoyar el cumplimiento del plan pero sin una misión claramente definida y objetivos que no solo aporten al plan de azúcar sino que permitan un desarrollo integral y armónico del resto de las tareas o actividades necesarias para que esa producción se realice con un determinado nivel de eficiencia.

Existe en el personal de la empresa un sentimiento de responsabilidad por cumplir el plan de azúcar del año, constituyendo esto, el principal estímulo y alegría para el obrero azucarero que unido a la satisfacción de que su central se rompe poco forma parte importante de la cultura de la empresa.

La plantilla cubierta del CAI es de 1413 trabajadores distribuídos en las siguientes categorías ocupacionales.

El promedio de edad es de 43 años y del total de la fuerza, 254 son mujeres representando el 18 %. La administración de Rec. Hum. se realiza por una subdirección subordinada al director del CAI e integrada por:

Departamento de fuerza de trabajo

Sección de PHT

Departamento de OTS

Departamento de Capacitación

La estructura y plantilla de la subdirección se caracteriza por gran cantidad de niveles de dirección, especialización , exceso de coordinaciones entre departamentos, mala comunicación, poca flexibilidad y escasa polivalencia de las personas que la conforman.

La empresa está ubicada en una zona de baja densidad demográfica pero constituye el principal atractivo laboral de la localidad de Zulueta como asentamiento poblacional más cercano y asimila fuerza de trabajo de los municipios de Remedios, Placetas y Camajuaní por estar ubicados en la misma zona por lo que se ve obligada a prestar especial atención a la estabilización de las fuerza de trabajo.

Los trabajadores están integrados en el sindicato azucarero y los técnicos están además integrados en la Asociación de Técnicos Azucareros de Cuba (ATAC) que tiene el objetivo de impulsar el desarrollo de los profesionales dedicados a la producción azucarera.

También es fuerte en el CAI el trabajo que realiza la ANIR que agrupa a varios trabajadores con el objetivo de hacer innovaciones o generalizar mejoras en la técnicas y tecnologías de producción de azúcar y derivados.

A través de entrevistas, análisis de la información, observación directa y haciendo uso del Modelo de Chiavenato I. para el diagnóstico se determinó que:

1. La provisión de recursos humanos posee fallas ya que el proceso de selección es bastante rígido, la participación del jefe inmediato del trabajador es baja o en muchos casos nula en el caso de reclutamientos internos. Cuando se realiza reclutamientos externos se observa que no existe ningún órgano que garantice buena calidad y cantidad de candidatos.

En ese personal que entra para tareas productivas no existe adiestramiento previo, solo en el caso de profesionales y técnicos provenientes del sistema de educación reciben el mismo antes de ser ubicados en su puesto definitivo.

En entrevista con personal directivo y trabajadores de recién ingreso se pudo comprobar las consecuencias negativas que para ambos y para la producción tiene el sistema de selección e integración aplicada.

En la política de aplicación de los recursos humanos se observa que la determinación de la cantidad de personal se realiza atendiendo a las funciones y tareas a ejecutar y por las características del proceso productivo lo cual hace que no sufra variaciones excepto en el área administrativa y en las producciones de apoyo a la producción de azúcar. El cálculo de la plantilla se realiza una vez al año, generalmente en diciembre y la empresa tiene la posibilidad de enmarcándose en el fondo de salario aprobado por el Minist. de Economía y Planificación determinar por sí mismo las plazas necesarias en cada especialidad.

No obstante existe en el CAI una cantidad excesiva de puestos lo que hace voluminoso el trabajo de la subdirección unido a la gran especialización y contenidos pobres llevan al poco desarrollo integral de los trabajadores. La evaluación del desempeño que se realiza es poca objetiva y se realiza de manera formal no utilizándose para determinar los niveles de salario a aplicar. Además, se aprecia en el caso de los obreros en la evaluación del año 1997 que ninguno fue evaluado de mal a pesar del deficiente trabajo del central en este año.

En la política de mantenimiento de los recursos humanos se aprecia como el uso del fondo descentralizado de salario ha contribuído a mejorar el sistema de remuneración directo a os trabajadores y aunque no se han tenido en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño se realizó a través del cumplimiento de los indicadores de eficiencia de cada trabajador. Sin embargo las condiciones de trabajo del central resaltan por su limpieza, embellecimiento y un correcto sistema de alimentación y como aspecto se observa resalta que el sistema de seguridad está solo dirigido a disminuir los accidentes de trabajo sin realizar trabajo preventivo en las áreas.

En la política de desarrollo de los recursos humanos se comprueba que existe un plan de capacitación anual pero la empresa debe incurrir en altos gastos de capacitación por la rotación de personal. Sin embargo no existe un plan a largo plazo ni tampoco planes de carrera establecidos.

La política de control de recursos humanos muestra que a pesar que se maneja gran volumen de información no existe un inventario de personal acorde a las requisitos actuales. Las informaciones que se emiten acerca de los trabajadores por parte de la subdirección no son utilizadas internamente para la retroalimentación de las actividades relacionadas con los recursos humanos ni para medir la eficiencia de los recursos humanos.

Todo lo anterior demostró que existen dificultades en la administración de recursos humanos que provocan necesariamente afectaciones en los grados de compromiso, competencia, congruencia e influyen en los altos costos de mantenimiento y desarrollo de la fuerza de trabajo llevando a que los objetivos a largo plazo no se cumplimenten

Conclusiones

Hasta el siglo XIX, la inversión sistemática en Capital Humano no era importante para ningún país y los gastos en educación, sanidad y formación eran irrisorios. Sin embargo, con la revolución científica que se da a partir del siglo XIX, la educación, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de ésta evolución, el siglo XX, y sobre todo a partir de los años ’50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las habilidades, los conocimientos, y los hábitos de sus ciudadanos "esta es la era de las personas".

Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente ordenada. El Recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de sus habitantes.

Es fundamental entonces transformar nuestra visión, desde la economía a la economía humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencialización del Capital Humano, que es lo que en esta década le dará la única ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la empresa.

Por otro lado, aunque el Sistema de Certificación de Competencias sea difícil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en día.

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

La fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporáneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada día más competitivas. Un reconocido factor de competitividad son los recursos humanos; así hoy día se habla de capital intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el hombre en la organización.

No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolución histórica de la gestión empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de forma explícita o implícita ha sido siempre el elemento fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnológico alcanzado por la mecanización y la automatización en los procesos productivos o de servicios, detrás de ellos siempre está el hombre. El hombre es el principal objeto y sujeto por su carácter activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la gestión de recursos humanos se analiza al mismo en la integración de las esferas cognitiva, afectiva, física y social.

Como se puede apreciar, en los modelos presentados se hace énfasis en los procesos, la tecnología, las funciones, las estructuras y los contenidos, pero se debe señalar que el recurso humano, el hombre sólo aparece proyectado de forma indirecta y no como principal sujeto de los procesos organizacionales, así como no se resume el objetivo fundamental de los modelos propuestos; es por ello que se propone el siguiente modelo de gestión de los recursos humanos, que hace énfasis en las personas, sin desconocer el resto de los elementos que integran el sistema.

La gestión de recursos humanos es un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y relacional. Por eso se hace énfasis en el modelo que se propone, en la integridad y organicidad de cada subsistema y las interrelaciones intra e intersistemas, subsistemas y elementos.

Es por ello que se destaca la existencia de tres subsistemas fundamentales (el subsistema de organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones) de cuya interrelación surge el efecto sinergético de los recursos humanos, como principal factor estratégico y ventaja competitiva de una organización, expresado en la eficiencia y el nivel de satisfacción laboral.

BIBLIOGRAFÍA

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Peggy Cruz M./ Silvana Rojas R./ Georgina Vega L./ Yasna Villegas Q. GVega[arroba]budget.cl Universidad de antofagasta Facultad de educación

3. Gestión de Recursos Humanos en los nuevos escenarios

Profesor: Dra. María Ester Ziade Universidad Nacional del Sur

4. www.monografias.com

5. www.gestiopolis.com

Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal MartínezDirector Centro de Estudios Turísticos (CETUR) Facultad de Ingeniería Industrial y Turísmo Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. Santa Clara. CUBA TEL 211784