Cambio de paradigmas empresariales (página 2)

Luego apareció el computador personal, que fue accesible a todo el mundo en la organización. La revolución del microcomputador proporcionó a la tecnología una reputación y presencia totalmente nuevas en la empresa, facilitando a las personas ser más productivas en sus labores diarias., quienes tuvieron antes poco contacto con las computadoras.

2. Transición a la segunda era.

El creciente número de computadoras personales concientizó a las organizaciones la necesidad de comunicarse. Apareció la red de área local Local Area Network (LAN), lo que facilitó para que las personas trabajaran de manera más efectiva, como grupos en sus departamentos, compartiendo información y funciones finales del usuario, como correo electrónico.

3. Reingeniería del trabajo.

Se refiere al análisis y rediseño de flujos de trabajo y procesos de negocios, incluyendo procedimientos y tareas. Los procesos de negocios son un conjunto de actividades de trabajo que están lógicamente relacionadas y ejecutadas para producir un bien, entregar un servicio, negociar un contrato o procesar una orden.

En la empresa de la primera era, los sistemas de trabajo tendían a alinearse con las estructuras organizacionales formales. En la nueva empresa, estos tienden a involucrar multidisciplinarios que trascienden las fronteras organizacionales.

4. Trabajo de computación en red.

Es la nueva tecnología que permite el trabajo en grupos interconectados y multifuncionales. Además permite el rediseño de trabajos, tales como: tareas, procesos de trabajo, estructuras organizacionales.

Los objetivos particulares que persigue son:

• Orientar los procesos de negocios y de comunicaciones,
• Eliminar actividades improductivas en el proceso de negocios,
• Mejorar la colaboración en la creación de productos de trabajo, como documentos, especificaciones, diseños y códigos.
• Ejercitar una división del trabajo más eficiente, y una contribución programada al proceso de trabajo.
• Fortalecer la tormenta de ideas y la sinergia.
• Predisponer a los miembros del grupo con respecto a los acontecimientos y cambios importantes.
• Mejorar la toma de decisiones.

5. El impacto del trabajo de computación en red

El trabajo de computación en red cooperativa puede ser una parte central del proceso de transformación de negocios en cuanto al trabajo de grupo, que puede generar enormes beneficios si es bien administrado. Para lograr tales beneficios, los procesos de negocios deben rediseñarse, el cambio organizacional debe administrarse y se cosecharán beneficios.

Los beneficios pueden ser directos, indirectos y cualitativos. Los directos se miden cuando un trabajo de computación en grupo logra mejorar la eficiencia y la productividad de un equipo, reduciendo los costos administrativos de comunicaciones, de personal y de redundancia. Los indirectos, no son medibles directamente, ya que si bien mejoran muchos aspectos de una organización, estos no se traducen en ahorros de costos o ingresos incrementados, pero contribuyen al éxito de la empresa. Los cualitativos generan un mejoramiento en la calidad del lugar de trabajo y la vida laboral al estimular la cooperación y ofrecer a los individuos más satisfacción y apoyo personal en el trabajo.

6. Funcionalidad del trabajo de computación en red

En aquellas organizaciones que han implementado con éxito sistemas de trabajo en red, se integró un conjunto poderoso de funciones de computación a una estación de trabajo para apoyar directamente a varias clases de personal, a diferencia de las limitadas hojas electrónicas y los paquetes de procesadores de palabras de los primeros computadores personales. He aquí los avances mostrados:

7. Ejemplo práctico de formación exitosa de equipo de alto desempeño

Citicorp es uno de los mejores ejemplos de una compañía bancaria que refleja el impacto del trabajo de computación en grupo; ya que:

• Las implementaciones se dieron a partir de la segunda mitad de la década de los años ochenta.
• Las implementaciones implicaron un programa de medidas controladas, de manera que pudo identificarse el impacto del sistema.
• El modelo consistió en rediseñar sistemas de trabajo, facilitados mediante la tecnología del trabajo de grupo, de manera que el impacto real fue significativo.

En vista de que los modelos de computación tradicionales no eran adecuados para los requerimientos de la nueva generación de usuarios finales, se adoptó el trabajo de computación en grupo. Conforme iban avanzando, en la utilización de este sistema, la tecnología de información se volvía cada vez más importantes para la estrategia de negocios de la corporación, para establecer e implementar sus propios objetivos de competitividad y productividad.

Citicorp estuvo en capacidad de obtener resultados sorprendentes al racionalizar los procesos, mediante un modelo de trabajo de computación en grupo, al delegar actividades de los ejecutivos de cuenta al grupo de apoyo de mercadeo y administración, y por medio de la utilización de herramientas automatizadas con el fin de hacer el trabajo más rápido y eliminar redundancias. Además se permitió facilitar a los gerentes de mercadeo y otros profesionales reducir la rutina administrativa y las actividades de recolección de información, y dirigir su atención hacia otras actividades. En lugar de gastar tiempo valioso en tareas administrativas, los representantes de cuentas estuvieron en capacidad de centrar sus esfuerzos en tareas más productivas y provechosas, como mercadeo directo, ventas, servicio al cliente y desarrollo productivo; los ejecutivos, profesionales y personal de apoyo trabajaban como equipos de negocios, centrándose en sus respectivas áreas de mercado.

III. LA ORGANIZACION INTEGRADA

El ascenso de los equipos de negocios y el trabajo en red hacen parte de un cambio amplio en el flujo de información, en la autoridad organizacional y en el control de responsabilidades en la corporación. La atracción de los negocios y el empuje de la tecnología abren paso a algo nuevo, la integración empresarial, que afecta toda la vitalidad de las operaciones y recursos de una organización.

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Figura 2. La organización integrada

1. Los sistemas en la primera era: Islas de tecnología

La tecnología de la primera era, se implementó para ayudar a que las unidades de negocios administraran o redujeran los costos de tres recursos fundamentales: activos físicos, recursos humanos y activos financieros. Estos sistemas tecnológicos estaban separados y aislados, y reflejaban la carencia común de integración en los negocios.

Sistemas dirigidos a la administración de recursos físicos: Consistían en sistemas de tiempo real para monitorear y controlar procesos de planta y de producción, que produjeron plantas y fábricas automatizadas en su totalidad.

Sistemas dirigidos a la efectividad de los recursos humanos: Un conjunto de instalaciones, que van desde el sistema telefónico hasta el procesador de palabras, se implementó para apoyar las necesidades de varias clases de usuarios finales.

Sistemas dirigidos a la administración de recursos financieros En principio se centraron en la reducción de los costos administrativos, como las cuentas por pagar y por cobrar, la nómina y las cuentas del libro mayor general. Luego, se implementaron los sistemas de contabilidad y nóminas, de información al cliente, de banca en línea, la administración de pólizas de seguro.

2. El problema de la empresa no integrada

Las empresas con sistemas aislados originaban grandes barreras físicas y organizacionales entre los departamentos de procesamiento de datos, las áreas de ingeniería y producción y las áreas de apoyo administrativo. Debido a ello, hubo uso limitado de los sistemas porque pocas personas en la organización tenían acceso a la tecnología. La carencia de integración y las brechas entre los sistemas aislados también ocasionaron mala comunicación y oportunidades perdidas para lograr valor en los negocios.

3. La organización integrada y los sistemas integrados

Así como el trabajo de computación en red hace posible el nuevo equipo de negocios, la integración de los sistemas permite la organización integrada. En lugar de ser una colección de unidades de negocios, las organizaciones necesitan funcionar como una sola empresa a menudo global.

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Figura 3. Tres recursos: Tres clases de sistemas

La tecnología de la información, más que cualquier otro factor, es la que posibilita la nueva organización integrada. Las aplicaciones bien concebidas de la tecnología puede posibilitar que las organizaciones tengan estructuras planas mediante la eliminación de niveles administrativos. La investigación muestra que cuando una empresa lleva a cabo una integración apropiada entre las tres clases de sistemas, esta puede alcanzar significativos mejoramientos en la sinergia de la organización. En la empresa integrada, la información fluye tanto dentro como entre las tres áreas de recursos; es decir, el intercambio electrónico de información ocurre en toda la organización.

En estas organizaciones integradas, los usuarios están en capacidad de acceder a los documentos con texto e imagen, al igual que a las grabaciones de audio y vídeo o a los cursos de entrenamiento con base en los computadoras.

En muchas empresas la información compilada de inventario, producción, marketing y otros departamentos se utiliza para programar la ejecución más eficiente de sus productos y servicios.

4. Localización

En la actualidad es posible conocer datos geográficos muy dispersos, gracias al Sistema de Información Geográfico (GIS), facilitando que los negocios se integren y analicen la información proveniente de fuentes y ubicaciones múltiples, combinando información de los tres clases de sistemas y en los formatos de datos, texto, imagen y voz.

La tecnología GIS es utilizada por las grandes empresas, una de ellas es el diario Los Angeles Times para administrar su distribución y definir los mercados geográficos de sus ediciones especiales. Las compañías de courier utilizan el GIS para despachar, planear rutas y rastrear la localización de envíos. Los mapas digitales de las calles se utilizan, por lo regular, para enviar los servicios de bomberos, policías y ambulancias. Las compañías de servicios públicos de teléfono, agua, electricidad, televisión por cable y otras, utilizan la tecnología GIS para diseñar y desarrollar sus redes de distribución.

IV. LA EMPRESA AMPLIADA

En el capítulo anterior se analizó cómo se eliminan las barreras dentro de las organizaciones a medida que la computación empresarial posibilita la empresa integrada. En este capítulo se estudia cómo se suprimen las barreras entre las organizaciones mediante la computación interorganizacional y el ascenso de la empresa ampliada.

Forjar vínculos electrónicos con el cliente se ha convertido en una exigencia básica para la paridad competitiva, que hace a un lado la ventaja competitiva en muchas industrias.

Para facilitar el intercambio de datos, texto, voz e imagen con los proveedores, pueden producir ahorros de costos, mejorar el tiempo de rotación para bienes y servicios, reducir errores y mejorar la calidad. Siendo una de las razones por la que muchas compañías están implementando sistemas como el EDI (Intercambio Electrónico de Datos) para fortalecer a los proveedores y su red de suministros. Por ejemplo en la industria automotriz la Ford es el cliente y sus servidores son sus miles de proveedores, que pueden comunicarse a través del EDI, la mensajería electrónica y otros medios.

Las compañías que ofrecen servicios y/o productos complementarios pueden tener afinidad que puede fortalecerse para la ventaja mutua mediante la tecnología de la información. Asimismo se presenta una forma de asociación entre los competidores con base en la tecnología para alcanzar objetivos comunes, en lugar de intentar adquirirse entre sí.

Antes de la segunda era empresarial, la información en forma de facturas, dinero en efectivo, cartas, diagramas, informes, diseños y mapas se intercambiaba en toda la red de valor en forma física. La organización ampliada desplaza gran parte de esta interacción primitiva por medios electrónicos.

Tecnología La promesa El cambio Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Computación Reasignación

interempresarial de relaciones

externas

Sistemas Transformación

Integrados organizacional

Trabajo de Rediseño del

Computación proceso del

en red negocio.

Figura 4. La empresa ampliada.

El explosivo uso del fax ha hecho posible su estandarización, por su rapidez, por ser barato y fácil de usar. Sin embargo, a medida que maduran los estándares para la comunicación directa de computador a computador, el mundo se desarrolla más allá del fax. Las tecnologías como el EDI. el correo electrónico y la base de datos interorganizacionales reducen la cantidad de transformaciones de los medios y posibilitan un nuevo panorama de oportunidades de alcance externo.

Uno de los beneficios claves que conducen a muchas organizaciones a incorporarse al EDI es el ahorro de costos. Un grupo de negocios europeo estima que pueden ahorrarse cerca de U$ 15,000 millones del año en todo el mundo al utilizar los servicios del EDI reduciendo el papeleo necesario para las transacciones internacionales.

Por otro lado, existen clientes que ya realizan compras desde su casa, usando el teléfono digital, previamente "pasean a través de un centro comercial electrónico". El cliente va al almacén que quiera, por vídeo, escoge los productos de su gusto, hace su compra (o no) y, los productos que adquiera se le envían a su casa.

En la actualidad el servicio de atención al cliente, se realiza en forma rápida por medio del teléfono y conectado a la computadora, como resultado del alcance externo empresarial en el cual el terminal del cliente es el teléfono.

Existe mucha información electrónica disponible que cualquier organización puede disponer con efectividad. Para muchas empresas es importante la nueva tendencia a ser proveedoras de información para sus redes de valor mejorando las capacidades de los proveedores, la efectividad del marketing, etc. Al convertirse en un proveedor de información se puede optimizar su cobertura externa. La tendencia es tomar información de un proveedor de información, agregarle su propio valor, sintetizarla y hacerla disponible como información adecuada para su red de valor de clientes, proveedores, grupos afines y depositarios.

V. LA COMPUTACION EN RED LLEGA A SU MAYORIA DE EDAD

Tres cambios claves de la tecnología permiten un equipo de alto desempeño de negocios, la organización integrada y la empresa ampliada.

El primero de estos cambios es la computación en red, los ambientes de la computación tipo anfitrión están reemplazándose con mucha rapidez por redes de sistemas inteligentes de computación, distribuidas que se acomoden óptimamente a las necesidades de los negocios.

Con este cambio se desplazan los tradicionales enfoques propietarios en los cuales se fundamentaba la computación tipo anfitrión hacia los Sistemas Abiertos, con base en estándares neutrales de proveedor son los elementos principales hacia la segunda era.

El tercero de estos cambios se da en el desarrollo del Software, los costos de adquisición, creación y mantenimiento del software ahora exceden en gran margen al hardware.

Anfitrión En red

Propietarios Abiertos Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Oficio Construido

1. Primera era: Los ambientes anfitriones

El modelo de computación tipo anfitrión ubicaba al computador en el centro y conectaba todas las terminales y otros dispositivos como esclavos.

2. Computación en red

Un ambiente de computación en red suministra los medios para que los usuarios tengan acceso a un amplio rango de información, aplicaciones y recursos de computación sin tener que preocuparse por el lugar donde se encuentran o como están interconectados.

VI. SISTEMAS ABIERTOS PARA UN MUNDO ABIERTO

Los sistemas abiertos se definen como " ambientes de sistemas y de software con base en estándares que son independientes del proveedor y a menudo están disponibles"

1. Características de los sistemas abiertos:

• Portabilidad. Las aplicaciones de software y la información pueden trasladarse con facilidad a diferentes computadoras de distintos tamaños o marcas
• Interoperabilidad. Las computadoras de diferentes tamaños y marcas pueden comunicarse entre sí, compartiendo recursos, información e incluso aplicaciones de software.

Mediante los componentes y las interfaces estándares las organizaciones pueden crear una plataforma tecnológica y dinámica que puede manejar el cambio constante y los requerimientos impredecibles. Los estándares posibilitan que las arquitecturas sean modulares, independientes de proveedores y libremente acopladas con partes intercambiables.

VII. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN EL SOFTWARE

El tercer aspecto en el cambio de paradigma de la tecnología: es la transformación del software de oficio al software de fabricación.

El creador de software de la primera era tenia herramientas primitivas, utilizaba una variedad de lenguajes de programación con diferentes dialectos y compiladores no estándar. La portabilidad hacia diferentes plataformas de hardware era inexistente. Ahora es posible fabricar el software utilizando estándares, herramientas bien ajustadas, y nuevos métodos, partes intercambiables almacenadas en las bodegas de software.

VIII. EL LOGRO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Estamos desplazándonos hacia una segunda era dentro de la revolución tecnológica, la transición a esta segunda era de la información, presenta a las organizaciones situaciones de gran complejidad. Lograr una visión sobre las iniciativas y estrategias de negocios, posibilitada por el nuevo paradigma de la tecnología, ciertamente genera un desafío.

A medida que la era de la información se acelera hacia su segundo periodo, las organizaciones no pueden darse el lujo de hacer un progreso gradual. Paradójicamente, las mismas tecnologías que las organizaciones han tratado de dominar, han reducido los limites de tiempo para la innovación, han establecido las dificultades para lograr el éxito o el fracaso.

En relación a investigaciones y consultas a las organizaciones en transición, se ha establecido un marco teórico para definir los impulsos y plataformas claves en la planeación y administración de la transición.

1. Marco teórico de la transición hacia la segunda era

Existen tres impulsos de transformación que toda empresa debe realizar para desplazarse hacia la nueva era.

Fig. 5 Las cuatro plataformas para hacer la transición

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 El primero de ellos consiste en aplicar reingeniería de negocios, lo cual se efectúa en todos los niveles de la organización, las organizaciones deben prepararse para cambiar y racionalizar las operaciones con el fin de transformar la base de costos, si es apropiado, y mejorar la efectividad.

El segundo impulso clave consiste en reprocesar la infraestructura de la tecnología de la información en la organización o en la empresa. La arquitectura y el diseño de las tecnologías de la información son tan importantes, como lo fueron el establecimiento y diseño de fabricas en la era industrial, los recursos de información disponible son equivalentes a las materias primas de producción.

Y el tercer impulso clave en la realización de la transición, es realinear la función de los Sistemas de Información (SI) con los negocios. A medida que la tecnología, las aplicaciones y la información se dispersan en toda la organización, deben replantearse los enfoques con el fin de desplegar los recursos humanos necesarios para planear, diseñar construir y operar. Estos tres impulsos no son independientes, de hecho están estrechamente relacionados, la importancia de alinearlos se ilustra en el marco teórico de la transición, presentado en la figura.

Para pasar de la concepción a la realidad, cada un de estos impulsos deben desplazarse por las cuatro plataformas presentadas en la figura 5.

• Lograr la visión (reconcebir)

La primera plataforma consiste en obtener una visión común sobre la naturaleza deseada de los negocios, y requiere la creación de una estrategia que posicione a la organización en su futuro contexto de negocios.

• Estructurar la solución (reformar)

La segunda plataforma para hacer la transición consiste en estructurar la solución, que es la función de los arquitectos de negocios, de tecnología y de las organizaciones, quienes pueden traducir la visión en un conjunto viable de diseños gráficos que posibiliten comenzar la construcción.

• Desarrollar y desplegar (realizar)

La tercera plataforma consiste en desarrollar y desplegar los cambios planeados en las áreas de la organización afectadas, que es función del equipo de construcción con sus capacidades especializadas de edificación e implementación.

• Mejorar continuamente (renovar)

La plataforma fina para hacer la transición implica la medición y operación sobre la marcha de los procesos de negocios a los cuales se les aplico reingeniería, y de la infraestructura de apoyo de la tecnología de información (TI), con énfasis en su evolución y mejoramiento continuos.

2. Cinco parámetros para lograr una nueva visión de los negocios

Don Tascoptt y Art Caston plantean cinco parámetros o pasos para lograr una visión que pueda integrarse al proceso de planeación de negocios de la organización.

• Iniciar un proceso de aprendizaje

Más importante que la mejor visión posible es el compromiso de la organización para lograrlo, apunte directamente a los beneficios que darán resultados y transfiera la responsabilidades a las áreas afectadas, con mediciones de responsabilidad contables y de desempeño.

• Reconcebir el mundo

Comience por revisar el ambiente de negocios de la organización en estudio desde la perspectiva de los cuatro nuevos paradigmas: mundo, negocios, empresa y tecnología. Los productos y/o servicios que una organización produce u ofrece son el componente fundamental para definir cualquier tipo de negocio u organización.

• Identificar los motivadores estratégicos

Los motivadores se determinan mediante la evaluación de las fuerzas de cambio que operan en una organización, mediante la valoración de s. La productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios junto con los de producción representan un factor clave para muchas organizaciones.

• Reconcebir la organización como un modelo de negocios

El mejor mecanismo para crear y comunicar una nueva visión consiste en desarrollar un modelo que represente el resultado deseado. El modelo de negocios se origina en el panorama informativo del contexto del negocio y procede a descomponer las funciones de los mismos en componentes internos de la red de valor

• Establecer principios de negocios para la reingeniería del trabajo, la tecnología de la información y la función de los Sistemas de información

Los principios son planteamientos simples y directos que describen lo que se determina como una buena practica, son valiosos por que eliminan argumentos recurrentes y evaluaciones alternativas en cuanto a las decisiones claves de planeación.

IX. APLICACIÓN DE PROCESOS DE REINGENIERÍA A LOS NEGOCIOS

La aplicación de procesos de reingeniería a los negocios exige el logro de una visión, la creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementación de lo nuevo y la institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento continuo. La reingeniería debe aplicarse a todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y altos de la empresa.

1. Algunos principios de aplicación de reingeniería al trabajo posibilitado por la TI.

La reingeniería debe extenderse más allá de la organización para volver a asignar las relaciones con entidades externas. Para los clientes es de mucha utilidad una buena cantidad de parámetros o principios del trabajo de reingeniería. Se presenta una selección de estos principios, los cuales pueden servir como base de la discusión para su empresa:

• Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mínimo,
• En los programas de trabajo de reingeniería, el énfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio cambio del negocio, no sólo en la organización.
• Las actividades de trabajo y los procesos deben desempeñarse en forma paralela.
• Se crearán cargos de tipo integral con responsabilidades y compromisos concomitantes.
• La función de la administración es apoyar a quienes tratan directamente con los clientes, es decir, "la línea del frente de batalla".
• Los contribuyentes individuales serán capaces de desempeñar más de una función.
• La información estará disponible en cualquier momento para dar respuesta a las solicitudes de los clientes.
• Se eliminará la burocracia jerárquica.
• Las actividades redundantes se identificarán y se destruirán.
• Se minimizarán las comunicaciones erróneas.
• Cualquier individuo estará en capacidad de comunicarse con cualquier otro mediante la red empresarial.
• Los cargos se definirán con claridad.
• No habrá despidos de personal.
• Lo viejo no se eliminará hasta que se haya forjado una nueva alternativa viable.

X. REPROCESAMIENTO DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Como ocurre con la transformación de la organización del negocio, el reprocesamiento de tecnología exige reconcebir, reformar, realizar y renovar. Una vez que se ha forjado una visión del negocio, la primera clave para el reprocesamiento de tecnología es saber hacia dónde va. Par ello, la organización necesita definir una arquitectura objetivo de la tecnología de la información que adopte el nuevo paradigma, basada en estándares, y orientada hacia la red. Las arquitecturas deben ser dinámicas y flexibles, posibilitando la búsqueda de oportunidades de negocios imprevistas y los imperativos que seguramente traerá el nuevo ambiente de negocios.

El proceso destinado a establecer una arquitectura basada en estándares consta de cinco pasos básicos.

• El primer paso consiste en establecer un marco teórico de la arquitectura, el cual define los diversos componentes y establece el contexto para organizar y manejar el proceso de desarrollo de la arquitectura.
• En el segundo paso, el marco se utiliza como base para describir la arquitectura actual. Que permite la valoración de riesgos y oportunidades asociados a las aplicaciones
• El tercer paso implica estructurar la arquitectura deseada u objetivo para establecer la dirección del cambio.
• El cuarto paso implica una serie de plataformas que proporcionan programación efectiva por etapas de la arquitectura deseada, y permiten que los beneficios y los costos se acumulen de manera gradual.
• En el quinto paso, la arquitectura debe valorarse y actualizarse sobre una base regular para adaptarse a la experiencia, a los cambios en el negocio y a los cambios en el negocio y a los cambios en la tecnología.

Una arquitectura de la TI abarca cinco modelos arquitecturales interrelacionados; cada uno representa un concepto o una perspectiva diferente de la manera como la TI va a proporcionar los resultados de negocios deseados:

• Perspectiva del negocio: La futura empresa utilizando unidades lógicas de servicio para representar el negocio sometido a procesos de reingeniería. Los negocios deben someterse primero a procesos de reingeniería, antes de que se rediseñen procesos de trabajo y se desarrollen nuevas aplicaciones de la TI.
• Perspectiva del trabajo: Son funciones de servicio sometido a procesos de reingeniería que se estructuran utilizando actividades de trabajo, recursos humanos, estaciones de trabajo y recursos asociados, incluida la información. Esta perspectiva es particularmente útil en la construcción de exigencias arquitecturales con respecto a gerentes de negocios y usuarios.
• Perspectiva de información: Proporciona el punto de vista de la ingeniería de la información sobre la arquitectura.
• Perspectiva de aplicación: La meta consiste en tener tanta información de la empresa como sea posible accesible al computador. Los modelos de proceso del negocio y los modelos de información están conectados por la perspectiva de aplicación.
• Perspectiva de tecnología: Esta se conecta con el modelo de trabajo al proporcionar las plataformas de tecnología requeridas para satisfacer las necesidades de diversas clases de usuarios en estaciones de trabajo identificadas.

10. LIDERAZGO PARA LA TRANSICION

Para Peter Senge, " en una organización en proceso de aprendizaje, los lideres son diseñadores, servidores y maestros. Son los responsables en la construcción de organizaciones en las que continuamente las personas amplían sus capacidades para entender la complejidad, clarificar la visión y mejorar modelos mentales compartidos; es decir, ellos son los responsables del aprendizaje".

Uno de los hallazgos más impactantes es que el liderazgo en una empresa puede prevenir de cualquier parte, y se encuentran en aquellas personas que comenzaron en el nivel inferior de la jerarquía.

1. Liderazgo en el grupo de trabajo: Este es el caso de alguien del más bajo nivel de una jerarquía que comprende la necesidad del cambio, corre algunos riesgos y se lanza al desafío del liderazgo.

• El factor crítico del éxito fue el compromiso de la gerencia senior, que no se inclinaba hacia las viejas formas del trabajo.
• El equipo de liderazgo debe tener autoridad y poder reales para efectuar los cambios.
• Un tercer factor fue "comunicar, comunicar, comunicar".
• Se desarrolló un sentido real de confianza y de control de las responsabilidades de equipo.
• Se desarrolló una actitud mental en la que el equipo cuestionaba cada aspecto del proceso de negocios.
• Para establecer una reputación sobre la confiabilidad, fue importante "manejar las expectativas y siempre cumplir las promesas".
• Otro factor fue la función de una compañía consultora externa.
• Finalmente, "manejar el entusiasmo y mantenerlo centrado en los resultados del negocio".

2. Liderazgo para el aprendizaje: El desafío del aprendizaje condiciona la empresa al conocimiento, las actitudes y las habilidades necesarias para obtener el éxito en la nueva era. Es decir, la transformación cultural incluye cambios en:

• Conciencia y conocimiento
• Motivación y compromiso
• Habilidades y aptitudes.

1. Como aprenden las personas el nuevo paradigma: Siendo proactivo, planeando y diseñando un ambiente de trabajo-aprendizaje en el cual la participación en el trabajo diario y el cambio vayan de la mano con programas integrados de aprendizaje para el entrenamiento y la educación. Para ello se requiere:

• Aprendizaje mediante acciones: Implementando trabajos en grupo y la aplicación de reingeniería pueden proporcionar información permanente con relación a la efectividad y el desempeño del equipo de negocios
• Aprendizaje formal: Mediante un conjunto de programas de entrenamiento y educación que se vinculan a los cambios buscados. La integración de estos programas con la experiencia en acción es muy eficaz.

1. Organización para el aprendizaje: Se requiere una cultura empresarial para tener éxito en la nueva era. Los valores, las actitudes y los comportamientos culturales son tales que las oportunidades para las nuevas formas de trabajo surgen y se identifican en toda la organización. A medida que la tecnología se halle en el centro de la ejecución de las funciones del negocio, la necesidad de aprendizaje se hace más imperiosa para los usuarios. Lo cual, señala la necesidad del liderazgo para manejar el aspecto de cambiar la cultura corporativa.

   Si hacemos historia, sabemos que la primera era fue la época del hardware, donde los clientes dependían del fabricante del computador que él fabricaba. En las décadas del 50 y 60 el mainframe era el rey, al igual que las compañías que lo vendían. En los 70, el mundo fue testigo del ascenso de los proveedores de minicomputadoras, como Digital Equipment Corporation. En los 80, se introdujo el computador personal, el microprocesador, los productores de clones y la industria independiente de software termoempacado. También aparecieron las redes de área local (LAN) y la red de área amplia (WAN). Finalmente a comienzos de la década del 90 se hizo evidente que la industria estaba dando un vuelco total.

2. El liderazgo y la industria de la TI: El cambio de paradigma tecnológico está generando una reinvención de la industria computacional que tiene implicaciones de gran alcance para las relaciones cliente-proveedor, el liderazgo de la TI, el crecimiento económico de Occidente y la competitividad nacional.

   También existe una amplia convicción de que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios están convirtiéndose en un factor decisivo en la competitividad de las compañías y naciones industrializadas. Además, las empresas más eficaces, competitivas y productivas serán aquellas que hayan adoptado los nuevos paradigmas organizacionales y tecnológicos, incluida la adopción de estructuras autogestionadas interconectadas y con base en equipo y en red.

3. Liderazgo para un mundo cambiante: Existe una amplia convicción de que el bienestar económico de las naciones se determinará de manera sustancial mediante el éxito nacional del desarrollo de sus industrias de la tecnología de la información.

   La integración de información crea un arma nueva que será decisiva en las batallas competitivas que se desarrollen, pero también crea un arma secreta que pueden utilizar las corporaciones y los gobiernos en detrimento de sus accionistas.

   Es verdad que , en general, el cambio será importante para la generación de bienestar y prosperidad, pero ¿qué sucederá con aquellos que debido a las brechas de conocimiento y habilidades o cargos que presentan una evidente duplicación, se encuentran desconectados del proceso?. Los valores de los individuos, las corporaciones y los gobiernos deberán estructurar ampliamente estos aspectos.

4. ¿Hacia dónde se dirige el lado oscuro?: El cambio de paradigma trae una nueva promesa de la tecnología de la información. Pero, también trae consigo nuevos peligros, como que suprime el trabajo de escritorio, eliminando funciones de trabajo y causando desempleo masivo. Sólo mediante la elevación del nivel del trabajo y la generación de cargos integrales, como parte de estructuras de equipo, pueden lograrse los grandes incrementos en productividad.
5. El liderazgo para la transición en su oportunidad: Según Alvin Toffler "los nuevos medios de producción no se encontrarán en la caja de herramientas del artesano o en la enorme maquinaria de las grandes industrias, sino en la cabeza del empleado donde la sociedad encontrará la fuente más importante de futuro, poder y bienestar".

Sin embargo, los dueños de estos cerebros todavía tienen muy poca o ninguna propiedad del bienestar que ellos crean, no cuentan más que con un salario y tal vez un plan de incentivos. Será a medida que evolucione el cambio y crece su poder, creemos que se planteará el tema de la propiedad del bienestar.

10. Finalmente, podemos hacer una pequeña reflexión, indicando que este mundo como está en un proceso de transformación, tenemos la oportunidad de ser protagonistas de este cambio, para dirigir, no necesariamente para dar grandes discursos, sino ayudando a que nuestra organización aprenda y sea capaz de aprender. Cualquiera que sea el lugar que ocupemos en la jerarquía, cualquiera sea el tipo de trabajo, cualquiera que sea nuestra aptitud específica, tenemos la oportunidad de trabajar con otros para hacer la "transición hacia lo nuevo".

    No sólo tenemos la oportunidad, sino la responsabilidad para con nosotros mismos de forjar nuestro propio destino y crear una vida productiva y satisfactoria. A medida que ingresemos en la segunda era de la información, el futuro no sólo sucederá. Será creado por las personas, con valores, aspiraciones y expectativas de crecimiento. Será creado por aquellos que exigen que el pequeño mundo más abierto en el que vivimos sea mejor.

    RESUMEN:

    La transición hacia lo nuevo es una manera de observar algo, que se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte u otras áreas de trabajo. En estos momentos se generan tres cambios fundamentales en la aplicación de las computadoras en los negocios. La Tecnología de la Información hace posible que las empresas tengan una estructura de Equipos de Alto Desempeño, para funcionar como Negocios Integrados independientemente de la gran autonomía de cada negocio, alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una Empresa Ampliada.

11. REFLEXIONES
12. BIBLIOGRAFIA

1. Cambios de Paradigmas Empresariales, por Don Tapscott y Art Caston.

Editorial Mc Graw-Hill, año 1993.

RIGOBERTO CASTRO IGNACIO

VICTOR OLIVO ORBEGOZO