Propuesta de distribución de planta, C.A. PREMOCA (página 2)

Se basa en escoger el operario de tipo medio o el que está algo más arriba del promedio, ya que este tipo de operador permitirá obtener un estudio más satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizará el trabajo consistente y sistemáticamente. Su ritmo tenderá a estar en el intervalo aproximado de lo normal, facilitando así al analista de tiempos el aplicar un factor de actuación correcto. Por supuesto, el operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar, tener gusto por su trabajo e interés en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los procedimientos del estudio de tiempos y su práctica, y tener confianza en los métodos de referencia así como en el propio analista. Es deseable que el operario tenga espíritu de cooperación, de manera que acate de buen grado las sugerencias hechas por el supervisor y el analista.

4.2. ANALISIS DE MATERIALES Y MÉTODOS.

Tal vez el error más común del analista de tiempos es el de no hacer análisis y registros suficientes del método que se estudia. Si se hace un esquema, deberá ser dibujado a escala y mostrar todos los detalles que afecten al método. El croquis mostrará claramente la localización de los depósitos de la materia prima y las partes terminadas, con respecto al área de trabajo. De este modo las distancias que el operario debe moverse o caminar aparecerán claramente. La localización de todas las herramientas que se usan en la operación debe estar indicadas también, ilustrando así el patrón de movimientos utilizados en la ejecución de elementos sucesivos.

4.2.1. Registro de información significativa.

Debe anotarse toda la información que sea necesaria para ejecutar el estudio, ejemplo: máquinas, herramientas de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre del operador, número de tarjeta del operario, departamento, etc. El estudio de tiempos debe constituir una fuente para el estudio de datos estándares y para el desarrollo de fórmulas. También será útil para mejoras de métodos, evaluación de los operarios y de las herramientas y comportamiento de las máquinas.

Si las condiciones de trabajo que existían durante el estudio fueran diferentes de las condiciones normales que existen en el mismo, tendrían un efecto determinado en la actuación normal del operario.

4.2.2. Colocación o emplazamiento del operario.

Una vez que el analista ha realizado el acercamiento correcto con el operario y registrado toda la información importante, está listo para tomar el tiempo en que transcurre cada elemento.

El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrás del operario, de manera que lo distraiga ni interfiera en su trabajo.

En el curso del estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda conversación con el operario, ya que esto tendería a trastornar la rutina de trabajo del analista y del operario u operador de máquina.

4.2.3. División de la operación en elementos.

La división de la operación en elementos permiten facilitar la medición, la operación ésta se divide en grupos de therbligs conocidos como elementos. A fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. El observador debe escribir la descripción de los elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que se va dividir la operación deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes lo más pequeñas posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas.

La división del trabajo en elemento se hace para determinar los factores que están incidiendo en la variación del tiempo, esta división de los elementos puede ser repetitivos, casuales, constante, variables, manuales, mecánicos, dominantes y extraños.

Las reglas principales para efectuar la división en elementos son:

4.2.3.1. Asegurarse de que son necesarios todos los elementos que se efectúan.

4.2.3.2. Conservar siempre por separado los tiempos de máquina y los de ejecución manual.

4.2.3.3. No combinar constantes con variables.

4.2.3.4. Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos terminales por algún sonido característico.

4.2.3.5. Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.

Una vez que se realiza la adecuada separación de todos los elementos que constituyen una operación, será necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminación de un elemento es, automáticamente, del que le sigue y suele llamarse punto terminal. La descripción de este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fácilmente por el observador. Esto es especialmente importante cuando el elemento no incluye sonido alguno en su terminación.

4.2.4. Toma de tiempos.

Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio: El método Continuo y Vuelta a Cero. El método continuo, consiste en dejar correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En el método continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronómetro de doble acción. También, un instrumento electrónico de estudio de tiempo puede proporcionar un valor numérico inmóvil. El método de lecturas continuas se adapta mejor también para registrar elementos muy cortos. No perdiéndose tiempo al regresar la manecilla a cero, pueden obtenerse valores exactos de elementos sucesivos.

En la técnica de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se devuelven a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

El método de regresos o vuelta a cero tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparación con la técnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar ambos métodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al método de regresos a cero mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.

La técnica de regresos a cero presenta las siguientes desventajas.

4.2.4.1. Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronómetros electrónicos.

4.2.4.2. Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos.

4.2.4.3. No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.

4.2.4.4. No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales.

El método de lecturas continuas se adapta mejor para registrar elementos muy cortos, no perdiéndose tiempo en regresar la manecilla a cero, pueden obtenerse valores exactos de elementos sucesivos cuando van seguidos de un elemento relativamente largo

4.3. Dificultades encontradas.

El observador, durante el estudio efectuado, encontrará variaciones en la sucesión o secuencias de los elementos que estableció originalmente y, en ocasiones, a él mismo le pasarán inadvertidos algunos puntos terminales específicos. Estas dificultades tienden a complicar el estudio, por lo que cuantas menos ocurran más fácil será su cálculo.

Cuando al observador se le escape hacer una lectura, inmediatamente deberá indicarlo en la forma impresa para el estudio de tiempos. En ningún caso deberá hacer una aproximación y tratar de anotar el valor omitido, por que esta práctica puede destruir la validez del estándar establecido para el elemento específico.

Otra variación que puede encontrarse el observador es la ejecución de los elementos fuera de orden. Esto puede ser muy frecuente cuando se estudia a un trabajador nuevo o inexperto que lleva a cabo un trabajo de ciclo largo formado de muchos elementos. Para evitar este tipo de problemas se debe estudiar a un operario competente y experimentado.

Durante el estudio de tiempos un operario quizá encuentre retrasos inevitables como la interrupción ocasionada por un empleado de oficina, por el supervisor o por una herramienta que se rompe. Más aun, el operario puede ocasionar intencionalmente un cambio de orden para ir a tomar agua o tomar un descanso. A esta clase de interrupciones se llaman elementos extraños.

La investigación revela algunas veces que elementos que se tratarían como extraños tienen una relación definida con el trabajo que esta siendo estudiado. En tales casos, los elementos deberán considerarse como irregulares, y el tiempo transcurrido debe ser nivelado, añadiéndose la tolerancia o margen apropiado, y prorrateándose el resultado adecuadamente en el tiempo de ciclo para lograr un estándar correcto.

Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre los analistas de tiempos y los representantes sindicales, es el número de ciclos que hay que llegar a un estándar equitativo. Puesto que la actividad de un trabajo, así como su estudio de ciclo, influyen directamente el número de ciclos que deben estudiarse desde el punto de vista económico.

La Westinghouse Electric Co. tomó en consideración tanto la actividad como el tiempo de ciclo, e ideó los valores mostrados en la tabla 1 como guía para sus analistas de tiempos (ver tabla 1).

Tabla 1: Guía para los analistas de tiempo de Westinghouse Electric Co

La media de la muestra de las observaciones debe estar razonablemente cerca de la media de la población. Por consiguiente, el analista debe tomar suficientes lecturas para que cuando sus valores se registren se obtenga una distribución de valores con una dispersión similar a la dispersión de la población.

4.4. CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO

La calificación de la actuación del operario se basa en la evaluación de la eficiencia del operador en términos de su concepto de un operador normal que ejecuta el mismo elemento. A esta efectividad o eficiencia se la expresa en forma decimal o en por ciento y se asigna al elemento observado. Un operador normal se define como un obrero preparado, altamente calificado y con gran experiencia, que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estación de trabajo a una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del promedio. El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el saber ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo. Para lograr con la correcta calificación el analista debe despojarse de todo perjuicio y apreciación personal solamente se debe fijar de la cantidad de trabajo que haría el trabajador normal.

4.4.1. Concepto de la actuación normal.

La definición actuación normal deberá describir claramente la habilidad y el esfuerzo comprendidos en la actuación, de manera que todos los trabajadores de la fabrica o planta puedan comprender cabalmente el concepto de normalidad establecido en esa factoría.

Aun cuando los departamentos de personal procuran proporcionar únicamente operarios "normales" o "superiores a lo normal" para cada puesto disponible en la compañía, existen, sin embargo diferencias individuales. Estas diferencias en un grupo determinado de operadores de una factoría pueden llegar a hacerse más pronunciadas conforme pasa el tiempo. Diferencias en conocimientos inherentes, capacidad corporal estado de salud, conocimiento del trabajo, destreza física y grado de entrenamiento, harán que un operario supere a otro progresiva y consistentemente.

Muchas empresas creen que la selección de la persona apropiada para el trabajo, hecha por medio de pruebas minuciosas, además de un entrenamiento intensivo en el método correcto de actuación, tendrá como resultado una productividad similar dentro de limites cercanos, con diferentes operarios asignados al mismo trabajo.

4.4.2. Características de un buen sistema de calificación.

La primera y la más importante de las características de un sistema de calificación es su exactitud. No se puede esperar consistencia o congruencia absoluta en el modo de calificar, ya que las técnicas para hacerlo se basan, esencialmente, en el juicio personal del analista de tiempos.

Un sistema de calificación que sea simple, conciso, de fácil explicación y basado en puntos de referencia bien establecido dará mejores resultados que técnicas complicadas que requieran factores de ajuste y cálculos matemáticos que confundan al trabajador medio de un taller.

4.4.2.1. Calificación en la estación de trabajo.

Existe solo una ocasión en que se debe realizar la calificación y es durante el curso de la observación de los tiempos elementales. A medida que el operario avance de un elemento al siguiente el analista evaluará cuidadosamente la velocidad, la destreza, la ausencia de falsos movimientos, el ritmo, la coordinación, la efectividad y todos los demás factores que influyen en el rendimiento, cuando sigue el método prescrito. Es en este tiempo, y solo entonces, cuando la actuación del operario resulta evidente para el observador en comparación con la actuación normal.

4.4.3. Método de calificación

Existen diferentes métodos de calificación

4.4.3.1. Sistema Westinghouse.

Este método fue creado por la Westinghouse Electric Corporation y consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia.

4.4.3.1.1. Habilidad

La habilidad de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar por completo las deficiencias en aptitud natural. Según el sistema Westinghouse de calificación existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios. Las categorías se muestran en la Tabla 2. (ver tabla 2)

Tabla 2: Destreza o habilidad

4.4.3.1.2. Esfuerzo

El esfuerzo o empeño según este sistema Westinghouse se define como una demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia, es decir es la rapidez con la que se aplica la habilidad y puede ser controlado en alto grado por el operador. Además el esfuerzo puede distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable así como la habilidad. Las seis clases se muestra en la Tabla 3 (ver tabla 3):

Tabla 3: Esfuerzo o empeño

4.4.3.1.3. Condiciones

Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificación de la actuación son aquellas que afectan al operario y no a la operación. En la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Los elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido. También se enumeran en seis clases por el sistema Westinghouse y se observa en siguiente tabla 4 (ver tabla 4).

Tabla 4: Condiciones

4.4.3.1.4. Consistencia

La consistencia es el último de los factores y contiene seis clases. No hay una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencia. Algunas operaciones de corta duración y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posición de gran cuidado, darán resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro.(ver tabla 5)

Tabla 5: Consistencia

4.4.4. Calificación por velocidad.

Es un método de evaluación de la actuación en el que sólo se considera la rapidez de realización del trabajo. En este método, el observador mide la efectividad del operario en comparación con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relación o razón de la actuación observada a la actuación normal.

Con el procedimiento de calificación por velocidad, el analista realiza en primer lugar una estimación acerca de la actuación, a fin de averiguar si está por encima o por debajo de su concepto de lo normal. Luego formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuación en el sitio preciso de la escala, que dé la evaluación correcta de la diferencia numérica entre la actuación estándar y la que se estudia.

4.4.5. Márgenes o tolerancias

La asignación de márgenes o tolerancias se deben considerar a la hora de calcular el tiempo estándar del trabajo ya que un operador no tiene el mismo ritmo de trabajo todos los días; por lo que se consideran tres tipos de interrupciones como son: las interrupciones personales, la fatiga y algunos retrasos inevitables para los cuales hay que conceder ciertas tolerancias.

Una vez que se ha calculado el tiempo normal, entonces se debe llegar al verdadero tiempo estándar, esto se logra con la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producido por la fatiga inherente a todo trabajo. Este margen de tolerancia se le agrega al tiempo normal para que el estándar resultante sea justo y fácilmente aceptable por la actuación del trabajador medio a un ritmo normal continuo.

Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia estándar.

El primero consiste en un estudio de la producción que requiere que un observador estudie dos o quizá tres operaciones durante un largo periodo. El observador registra la duración y el motivo de cada intervalo libre o de tiempo muerto y después de establecer una muestra razonablemente representativa, resume sus conclusiones para determinar la tolerancia en tanto por ciento para cada característica aplicable.

La segunda técnica para establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de muestreo del trabajo. En este método se toma un gran número de observaciones al azar, por lo que sólo requiere por parte del observador. En este procedimiento no se emplea cronómetro, ya que el observador camina solamente por el área que se estudia sin horario fijo y toma breves notas sobre lo que cada operario está haciendo.

4.4.6.1. Necesidades o Retrasos Personales.

Las necesidades personales se consideran todas aquellas interrupciones en el trabajo, necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprende las idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempeña, influirán en el tiempo correspondiente a retrasos personales.

4.4.6.2. Fatiga.

Esta variable se encuentra muy ligada a tolerancias por retrasos personales, está el margen por fatiga, aunque éste generalmente se aplica sólo a las partes del estudio relativas a esfuerzo. En las tolerancias por fatiga no se está en condiciones de calificarlas con base en teoría racionales y sólidas. La fatiga no es homogénea en ningún aspecto; ya que va desde el cansancio físico hasta la fatiga psicológica e incluyendo la combinación de ambas.

Los factores más importantes que afectan la fatiga son los siguientes: Condiciones de trabajo (temperatura, condiciones ambientales, humedad, nivel de ruido, iluminación), repetitividad esfuerzo aplicado(duración del trabajo, repetición del ciclo, esfuerzo físico y esfuerzo mental o visual) y posición de trabajo (parado, sentado, moviéndose y altura de trabajo).

4.4.6.3. Retrasos inevitables.

Esta clase de demora se aplica a elementos de esfuerzo y comprende conceptos como interrupciones por el supervisor, el despachador, el analista de tiempos y de otras personas; irregularidades en los materiales, dificultades en mantener tolerancias y especificaciones y demoras por interferencias, en donde se realizan asignaciones en múltiples máquinas.

4.4.6.4. Retrasos evitables.

No es costumbre proporcionar una tolerancia por retrasos evitables que incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, suspensiones del trabajo indebidas, e inactividad distinta del descanso por fatiga normal. Desde luego, estas demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del trabajo en el desarrollo del estándar.

5. EJECUCIÓN DEL ESTUDIO

La ejecución del estudio se basa en calcular el tiempo estándar de la operación seleccionada.

5.1. TIEMPO ESTÁNDAR

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operador del tipo promedio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.

Se obtiene algebraicamente con la expresión:

en donde

TE: Tiempo estándar.

TN= Tiempo Normal.

Tiempo normal (TN): Es igual al tiempo promedio seleccionado por el factor de calificación de velocidad.

TPS: Tiempo promedio de la operación.

Cv : Factor de calificación de la actuación.

Se suman las variables de necesidades personales y fatiga.

5.2. PROCEDIMIENTO GENERAL NECESARIO PARA REALIZAR CUALQUIER ESTUDIO DE TIEMPOS

El procedimiento general es el siguiente:

5.2.1. Seleccionar el trabajo que va a ser estudiado.

5.2.2. Registrar todos los datos necesarios.

5.2.3. Examinar los datos registrados y comprobar si son utilizados los mejores métodos y movimientos.

5.2.4. Medir la cantidad de trabajo seleccionando la técnica de medición más adecuada para cada caso.

5.2.5. Aplicar calificación y tolerancia en caso de utilizar cronometraje.

5.2.6. Definir las actividades y el método de operación.

5.3. PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA.

5.3.1. Determinar el coeficiente de confianza C.

5.3.2. Hallar el intervalo de confianza I.

5.3.3. Calcular la desviación estándar de la muestra

5.3.4. Definir un intervalo de muestra.

5.3.5. Determinar criterio de decisión que contribuye a la confiabilidad de la muestra seleccionada. Si se acepta la muestra que se escogió para el estudio de tiempo y si es se rechaza la muestra seleccionada ya que no es una muestra confiable para obtener el tiempo estándar total de una operación. Por lo que se recalcula N.

5.3.6. Determinar el nuevo tamaño de muestra en el caso de que I(Im

5.3.7. La N´ total es la diferencia de la nueva N y n seleccionada.

N`= N- 1.

5.3.8. Calificación de la Velocidad.

La calificación de la velocidad implica evaluar de manera objetiva el rendimiento del operador en las actividades que ejecuta, esto se hace a través de la observación directa donde el analista debe tener un criterio propio, conciso y preciso.

La formula utilizada para obtener la calificación de la velocidad es:

Cv = 1 ( c

Donde c es el factor de calificación del operario según el método Westinghouse.

• DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

• Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

• ImportanciaPor medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no. Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa.Contribuye a la reducción del coste de fabricación.

• Las distribuciones en el pasado.

Las primeras distribuciones eran producto del hombre que llevaba a cabo el trabajo, o del arquitecto que proyectaba el edificio, se mostraba un área de trabajo para una misión o servicio específico pero no reflejaba la aparición de ningún principio. Las primitivas distribuciones eran principalmente la creación de un hombre en su industria particular; había poquísimos objetivos específicos o procedimientos reconocidos, de distribución en planta. Con el advenimiento de la revolución industrial, hace unos 150 años, se transformó en objetivo económico, para los propietarios el estudiar la ordenación de sus fabricas. Las primeras mejoras fueron dirigidas hacia la mecanización del equipo. Se dieron cuenta también de que un taller limpio y ordenado era una ayuda tangible. Alrededor de primeros de siglo la especialización del trabajo empezó a ser tan grande que el manejo de los materiales empezó también a recibir una mayor atención por lo que se refiere a su movimiento entre dos operaciones. Con el tiempo, los propietarios o sus administradores empezaron a crear conjuntos de especialistas para crear los problemas de distribución. Con ellos llegaron los principios que se conocen hoy en día.

• ObjetivosSe busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del costo de fabricación, como resultado de los siguientes puntos:

• Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

• Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.

• Incremento de la producción.

• Disminución de los retrasos en la producción.

• Ahorro de área ocupada.

• Reducción del manejo de materiales.

• Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.

• Reducción del material en proceso.

• Acortamiento del tiempo de fabricación.

• Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.

• Logro de una supervisión más fácil y mejor.

• Disminución de la congestión y confusión.

• Disminución del riesgo para el material o su calidad.

• Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

• Otras ventajas diversas.

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:

A. Unidad. Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

B. Circulación mínima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio.

C. Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.

D. Flexibilidad: La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles

• Redistribución

Para llevar a cabo una distribución en planta ha de tenerse en cuenta cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos. La mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de partida, pero a medida que la organización crece debe adaptarse a cambios internos y externos lo que hace que la distribución inicial se vuelva menos adecuada hasta que llega el momento en que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que hacen necesaria la redistribución se deben a tres tipos de cambios:

• En el volumen de la producción.

• En la tecnología y en los procesos.

• En el producto.

La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso, puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución de una planta productiva son:

• Congestión y deficiente utilización del espacio.

• Acumulación excesiva de materiales en proceso.

• Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

• Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.

• Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.

• Ansiedad y malestar de la mano de obra.

• Accidentes laborales.

• Dificultad de control de las operaciones y del personal.

• Principios de la distribución en planta

Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.

• 1. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas corta.

• 2. Principio de la circulación o flujo de materiales.

• 3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.

• 4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.

• 5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.

• 6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Naturaleza De Los Problemas. Estos problemas deben ser de cuatro clases:

• Proyecto de una planta completamente nueva

• Expansión o traslado de una planta ya existente

• Reordenación de una distribución ya existente

• Ajustes menores en distribuciones ya existentes

• Elementos movidos en la producción

Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para una producción, es importante comprender claramente las relaciones existentes entre los elementos involucrados en dicha producción: hombres, materiales y maquinaria (incluyendo utillaje y equipo).

Fundamentalmente, existen sólo siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento, estos tres elementos de producción:

• Movimiento de material.

• Es probablemente el elemento más comúnmente movido.

• Movimiento del hombre.

• Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.

• Movimiento de maquinaria.

• El trabajador mueve diversas herramientas o máquinas para actuar sobre una pieza grande.

• Movimiento de material y de hombres.

• El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operación en cada máquina o lugar de trabajo.

• Movimiento de material y de maquinaria.

• Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la operación.

• Movimiento de hombres y de maquinaria.

• Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza.

• Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.

• Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.

Debe de tenerse en cuenta que al menos uno de los tres elementos debe moverse, pues de lo contrario no puede haber producción en un sentido industrial. Pero lo más común industrialmente hablando, es mover el material. Al material pueden sucederle tres cosas en la obtención de un producto:

• 1. El cambio de forma (elaboración o fabricación)

• 2. El cambio de características (tratamiento)

La adición de otros materiales a una primera pieza o material (montaje)

• Tipos de distribución en planta

Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización del proceso productivo, resulta determinante para la elección del tipo de distribución en planta.

Suelen identificarse tres formas básicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso, llamada D.P. por células de fabricación.

Distribución En Planta Por Producto (Producción En Línea O En Cadena)La D.P. por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien de forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva (electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.). Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las operaciones necesarias.

Características

Ventajas De La D.P. por producto

• Manejo de materiales reducido.

• Escasa existencia de trabajos en curso.

• Mínimos tiempos de fabricación.

• Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción.

• Simplificación de tareas.

Inconvenientes de la D.P. Por producto

• Ausencia de flexibilidad en el proceso.

• Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.

• Inversión muy elevada.

• El conjunto depende de cada una de las partes.

• Trabajos muy monótonos.

Exigencias De La Producción En Cadena: Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la producción en cadena:

Cantidad de producción y economía de la instalación.

El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la línea o cadena de producción debe ahorrar más de lo que cueste instalarla.

EquilibrioEs la base de la economía de operación. Si la operación 1 necesita dos veces más tiempo que la operación 2, los obreros de la segunda así como su maquinaria permanecerán la mitad de su tiempo ociosos y se presentará lo que se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad la más baja de todos los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultará demasiado caro.El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se consiga la producción deseada con el menor número de estaciones.

• Pasos A Seguir Para Un Equilibrio En Las Operaciones Productivas

• a. Definición de tareas e identificación de precedencias

Se comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser realizadas en forma independiente. Luego para cada una de ellas se identifican las actividades precedentes. Esta ordenación queda recogida en el llamado Diagrama de precedencias.

• b. Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo

1. Se comienza calculando el Tiempo de ciclo de la línea, que representa el tiempo máximo permitido a cada estación para procesar una unidad de producto.

La expresión del tiempo del ciclo, c, en segundos/ unidad es:

c(seg./un.) = (1/r) (h./un.) x 3600 (seg./h)

Donde r es la producción deseada expresada en unidades / hora y se obtiene por cociente entre la producción deseada por período productivo y el número de horas de trabajo disponibles por período.

El ideal de equilibrio se da, cuando la suma de los tiempos de ejecución de las tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo.

2. Luego se busca realizar el equilibrado con el menor número de estaciones de trabajo posible. Este concepto se conoce como Mínimo Teórico, MT, que se expresa como:

ti / c(MT=

ti el tiempo de ejecución(Siendo ti el tiempo de ejecución de la tarea i y total requerido para elaborar una unidad de producto.

3. Se calcula el Tiempo ocioso, que es el tiempo improductivo total en la fabricación de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo. Este tiempo ocioso, se calcula:

ti(T0 = nc –

Donde nc es el tiempo total necesario por unidad.

4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relación por cociente entre el tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o empleado:

ti / nc(E(%)= 100

En tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existirá un retraso del equilibrado:

R(%)= 100 – E

• c. Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo

1. Se comienza con la primera estación a formar a la que se le asigna el número

2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser incluidas en la estación.

• 1. Se selecciona de entre las candidatas de la lista una tarea.

• 2. Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento y restárselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso.

• 3. Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estación que se está formando en ese momento, debe crearse una nueva estación.

• a. Evaluación de la eficacia y eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras

1. La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo cual se ha procurado al hacer depender c de la producción deseada.

• 2. La solución será eficiente si minimiza el tiempo ocioso.

Distribución En Planta Por Proceso:

Se adopta cuando la producción se organiza por lotes (muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc). El personal y los equipos que realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por funciones. Algunas de sus ventajas son: flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes que presenta este tipo d distribución son: baja eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción, costo por unidad de producto más elevado y baja productividad. El proceso de análisis se compone, en general, de tres fases: recogida de información, desarrollo de un plan de bloque y diseño detallado de la distribución. La recogida de información, consiste básicamente en conocer los requerimientos de espacio de cada área de trabajo y el espacio disponible, para lo cual bastará con identificar la superficie total de la planta y así poder visualizar la disponibilidad para cada sección. El desarrollo de un plan de bloque se refiere a que una vez determinado el tamaño de las secciones habrá que proceder a su ordenación dentro de la estructura existente o a determinar la forma deseada que dará lugar a la construcción de la planta que haya de englobarlas, teniendo en cuenta criterios cuantitativos o cualitativos. Por ultimo, la distribución detallada se basa en la ordenación de los equipos y máquinas dentro de cada departamento, obteniéndose una distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos.

Distribuciones híbridas. Las células de trabajo:

En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones. Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias de los trabajadores. También disminuye el material en proceso, los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y el control visual. Sin embargo, este tipo de distribución potencia el incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de manera interrumpida. Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben seguir tres pasos fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las células y por ultimo detallar la ordenación de las células.

Distribución En Planta Por Posición Fija:

Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida. Esta situación ocasiona que el material base o principal componente del producto final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que no son necesarios en la elaboración del producto, como lo son los clientes.

Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en la mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos alrededor de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades.

9. Factores que afectan la distribución en planta

En la Distribución en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organización y situación concreta. Estos factores que influyen en la Distribución en planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas características y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribución en planta.

El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de Distribución en planta.

Factor Material:

El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los siguientes elementos:

• Materias primas.

• Material entrante.

• Material en proceso.

• Productos acabados.

• Material saliente o embalado.

• Materiales accesorios empleados en el proceso.

• Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.

• Material de recuperación.

• Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.

• Materiales de embalaje.

• Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.

El objetivo de producción es transformar , tratar o montar material de modo que se logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el producto. Por esta razón la distribución de los elementos de producción depende del producto que se desee y el material sobre el que se trabaje.

Las consideraciones que afectan el factor material son:

El Proyecto Y Especificaciones Del Producto.

Proyecto enfocado hacia la producción:

Para conseguir una producción efectiva, un producto debe ser diseñado de modo que sea fácil de fabricar. Especificaciones cuidadosas y al día: Errores u olvidos que pueden pasar a los planos o a las hojas de especificación, pueden invalidar por completo una distribución en planta. Las especificaciones deben ser las vigentes. El uso de planos o fórmulas que no estén al día o hayan sido substituidos por otras, puede conducir a errores que costará semanas el corregirlos. Calidad apropiada: La calidad es relativa. No es ni buena ni mala si no se compara con el propósito que se desea.

Las Características Físicas Y Químicas. Cada producto, pieza o material, tiene ciertas características que pueden afectar la distribución en planta. Las consideraciones de este factor son:

Tamaño:

Es importante porque puede influir en muchas otras consideraciones a tener en cuenta en una distribución. Forma y volumen: Ciertos productos o materiales que tengan formas extrañas e irregulares pueden crear dificultades para manipularlos.El volumen de un producto tendrá un efecto de la mayor importancia sobre el manejo y el almacenamiento al planear una distribución. Peso: Afectará a muchos otros factores de distribución tales como maquinaria, carga de pisos, equipo de transporte, métodos de almacenamiento.

Condición. Fluido o sólido, duro o blando, flexible o rígido. Características especiales: Algunos materiales son muy delicados, quebradizos o frágiles. Otros pueden ser volátiles, inflamables o explosivos. La características especiales son el calor, frío, cambios de temperatura, luz solar, polvo, suciedad, humedad, transpiración, atmósfera, vapores y humos, vibraciones, sacudidas o choques.

La Cantidad Y Variedad De Productos O Materiales.

Número de artículos distintos: Una industria que fabrique un solo producto debe tener una distribución completamente diferente de la que fabrique una gran variedad de artículos. Una buena distribución depende en parte, de lo bien que está pueda manejar la variedad de productos o materiales que han de ser trabajados en ella.Cantidad de producción de cada artículo: En la distribución por proceso, la cantidad de producción es la suma de los pedidos, lotes, hornadas o tandas. En cambio en una producción en cadena, se debe pensar en términos de velocidad de flujo o ritmo de producción. Variaciones en la cantidad de producción: No es suficiente conocer cifras correspondientes a las cantidades globales, si se tiene que enfrentar con variaciones en el volumen de producción.

Materiales Componentes Y Secuencia De Operaciones. La secuencia u orden en que se efectúan las operaciones: El cambio de una secuencia o la transformación de alguna operación en un trabajo de submontaje, hará variar la distribución. Por lo tanto, el fraccionamiento del producto en grupos principales de montaje, submontajes ( o subgrupos) y piezas componentes, constituye el núcleo de todo trabajo de distribución de montaje. La secuencia de las operaciones de transformación o de tratamiento: Muchas veces se puede eliminar por entero una operación completa. Otras veces se pueden combinar unas con otras y en otros casos es mejor el dividir o seccionar una operación.

Posibilidad de mejoras: Debe comprobarse cada operación, cada inspección, cada transporte y cada almacenamiento y demora. Se debe determinar si es necesaria cada fase de la producción o puede ser eliminada alguna, determinar si las fases se pueden combinar entre sí, o dividirse para un mejor provecho, luego determinar si la secuencia puede ser cambiada para mejorar la producción y por último comprobar las posibilidades de mejorar o simplificar el método actual.

Piezas y materiales normalizados o intercambiables: La normalización de piezas y materiales puede proporcionar grandes economías de producción. Cuando es posible intercambiar piezas similares, los costes de montaje decrecen. Además, existe una infinidad de maneras de combinar piezas o materiales normalizados.

Factor Maquinaria. La información sobre la maquinaria ( incluyendo las herramientas y equipo ) es fundamental para una ordenación apropiada de la misma.

Los elementos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:

• Máquinas de producción.

• Equipo de proceso o tratamiento.

• Dispositivos especiales.

• Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes.

• Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.

• Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.

• Controles o cuadros de control.

• Maquinaria de repuesto o inactiva.

• Maquinaria para mantenimiento. Taller de utillaje u otros servicios.

Las consideraciones sobre el factor maquinaria son:

Proceso O Método:

Los métodos de producción son el núcleo de la distribución física, ya que determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición, a su vez, debe ordenarse. La mejora de métodos y la distribución en planta van estrechamente unidos.

Maquinaria:

Tipo de maquinaria: El escoger un proceso y la selección de maquinaria no es generalmente una parte del trabajo de distribución. Usualmente, los ingenieros del proceso seleccionan la maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se adapta al producto. Esta selección de la maquinaria y del utillaje óptimos, puede ser el resultado de un balance económico que puede afectar por entero a la economía de la operación industrial. Siempre que se tenga un elemento importante de equipo se debe centrar la máxima atención en el mismo, determinando cuál debe ser su capacidad, cómo encajará en las condiciones ya existentes, y cómo cambiar el que ya se tiene por el nuevo. Los puntos ha tener en cuenta en la selección del proceso, maquinaria y equipo son los siguientes: Volumen o capacidad, calidad de la producción, coste inicial ( instalado ), coste de mantenimiento o de servicio, coste de operación, espacio requerido, garantía, disponibilidad, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgo para los hombres, material y otros elementos, facilidad de reemplazamiento, incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc), restricciones legislativas, enlace con maquinaria y equipo ya existente, necesidad de servicios auxiliares.

Determinación del número de máquinas necesarias y de la capacidad de cada una: Los tiempos de operación de las diversas máquinas se obtienen de los ingenieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los cálculos de velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc. Piezas por hora para cubrir las Tiempo de operación NÚMERO DE necesidades de producción por hora y máquina. MAQUINAS = __________________________ = ____________________REQUERIDAS Piezas por hora y máquina Tiempo por pieza paracubrir las necesidades de producción. Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten.

Utillaje Y Equipo.

Se debe procurar obtener el mismo tipo de información que para la maquinaria en proceso. El tipo de utillaje y equipo necesarios: El ingeniero de distribución deberá averiguar si el utillaje y equipo escogido por el ingeniero de proceso le forzarán de algún modo a realizar una distribución menos favorable, que podría evitarse. Un equipo estándar puede facilitar el trabajo de la distribución. Unas dimensiones estándar también simplifican la tarea de proyectar una distribución. El tiempo requerido para medir cada unidad de un modo individual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera. El tamaño y forma óptima de las unidades estándar variará para cada industria. Cantidad de utillaje y equipo requerido: La selección de maquinaria, herramientas y equipo va directamente unida a la selección de operaciones y secuencias.

Utilización De La Maquinaria Operaciones equilibradas: Una buena distribución deberá usar las maquinas en su completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a través de la mano de obra ociosa o de una manipulación excesiva del material o por un espacio de almacenamiento atestado, siempre y cuando se consiga mantener la maquinaria ocupada. Métodos de equilibrado aplicables a las operaciones de transformación del material:

• 1. Mejora de la operación: Muchas veces se puede mejorar la producción de una máquina, este es el mejor modo de equilibrar las cadenas de transformación de material. Concentrar la atención en las operaciones que producen embotellamiento y trabajar en ellas.

• 2. Cambio de las velocidades de las máquinas: Es a veces fácil y rápido, cuando se puede ajustar la velocidad de una operación lenta a la de la cadena más rápida. El cambiar la velocidad de una máquina de modo que sea más lenta para que así se ajuste a la velocidad de las otras operaciones, puede ser práctico.

• 3. Acumulación de material y actuación adicional de las máquinas más lentas durante horas extras o turno extra.

• 4. Desviación del exceso de piezas a otras máquinas fuera de la cadena.

• 5. Multitud de artículos o combinación de cadenas: La teoría consiste en combinar los tiempos de inactividad de las máquinas, para los diversos productos, con el fin de lograr mayor índice de utilización.

Relación Hombre- máquina: El problema de utilización del hombre y de la máquina se centra en la determinación del número de máquinas que puede manejar un operario.

Requerimientos Relativos A La Maquinaria Espacios-forma y altura: El trabajo de distribución en planta es la ordenación de ciertas cantidades específicas de espacio, en relación unas con otras, para conseguir una combinación óptima. La forma de las máquinas (larga y estrecha, corta y compacta, circular o rectangular) afecta la ordenación de las mismas y su relación con otra maquinaria. Además es preciso conocer las dimensiones de cada máquina, la longitud, la anchura y la altura.

Peso: Algunos procesos requieren pisos desusadamente resistentes. Requerimientos del proceso: Muchos procesos requieren atenciones especiales como por ejemplo ventilación.

Factor Hombre: Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las operaciones deseadas.El trabajador debe ser tenido tan en consideración, como la fría economía de la reducción de costos.

Elementos Y Particularidades:

Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:

• Mano de obra directa

• Jefes de equipo

• Jefes de sección y encargados

• Jefes de servicio

• Personal indirecto o de actividades auxiliares

Consideraciones Sobre El Factor Hombre

• Condiciones de trabajo y seguridad

En cualquier distribución debe considerarse la seguridad de los trabajadores y empleados. Las condiciones específicas de seguridad que se deben tener en cuenta son:

• a. Suelo libre de obstrucciones y que no resbale.

• b. No situar operarios demasiado cerca de partes móviles de la maquinaria que no esté debidamente resguardada.

• c. Que ningún trabajador esté situado debajo o encima de alguna zona peligrosa.

• d. Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad.

• e. Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas.

• f. Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.

• g. Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos, elementos de material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos.

• h. Cumplimiento de todos los códigos y regulaciones de seguridad.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribución debe ser confortable para todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilación, calor, ruido, vibración.

• Necesidades de mano de obra

• a. Tipo de trabajadores requerido

• b. El número de trabajadores necesarios

En algunos casos es necesario determinar el número de operarios para cada máquina y el número de máquinas a las que puede atender un hombre en cada departamento o área de trabajo.

• Utilización del hombre

La buena distribución del puesto de trabajo, está basada en ejercer un estudio de los movimientos que se puedan ejecutar en los procesos productivos.Básicamente, se trata por medio de dichos estudios de evitar la necesidad de alcanzar objetos a largas distancias o realizar movimientos muy amplios, tener que efectuar movimientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que tener que girar o doblarse innecesariamente.

• Métodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje

• Dividir las operaciones y repartir los elementos.

• Combinar las operaciones y equilibrar los grupos.

• Tener los operarios en movimiento.

• Mejorar las operaciones.

• Retener el material y realizar las operaciones más lentas en horas extras.

• Mejorar el rendimiento del operario.

Otras Consideraciones

• Los métodos de pago pueden ser afectados por la distribución

Una distribución o redistribución en planta puede significar un cambio en los sistemas de pago.

Como resultado, se deben de seguir las siguientes reglas:

• 1. Incentivos individuales en la distribución por proceso.

• 2. Incentivos de grupo en la producción en cadena.

• 3. Incentivos individuales o de grupo en la distribución por posición fija, dependiendo del tamaño del flujo y la reiteración del trabajo.

• Consideraciones psicológicas o personales

El temor de un posible accidente, hace que los trabajadores se sientan incómodos en su puesto.

• Organización y supervisión

La mejor distribución es inútil si no se ajusta a la organización de la compañía.En el caso de pasar de un tipo básico de distribución a otro, puede ser necesario un cambio completo de la mentalidad de la organización entera.

Factor Movimiento:

El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos básicos de la producción (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material (materia prima, material en proceso o productos acabados).Muchos ingenieros creen que el material que se maneje menos, es el mejor manejado. Este es un concepto equivocado por no decir falso. Fundamentalmente, El movimiento de material es una ayuda efectiva para conseguir rebajar los costes de producción, así como un más alto nivel de vida. El movimiento de material permite que los trabajadores se especialicen, y que las operaciones se puedan dividir o fraccionar.

Elementos Y Particularidades Físicas Del Factor Movimiento

• Rampas, conductos, tuberías, raíles guía.

• Transportadores (do rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de cinta, etc.).

• Grúas, monorraíles.

• Ascensores, montacargas, cabrias, etc.

• Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.

• Vehículos industriales.

• Vehículos de carretera.

• Vagones de ferrocarril, locomotoras.

• Transportadores sobre el agua.

• Transporte aéreo.

• Animales

• Correo.

Consideraciones Sobre El Factor Movimiento

• Patrón de circulación de flujo o de ruta

Es fundamental establecer un patrón o modelo de circulación a través de los procesos que sigue el material.

Los aspectos a tener en cuenta en dicho patrón o modelo, son:

• a. Entrada de material.

• b. Salida de material.

• c. Materiales de servicio o auxiliares.

• d. Movimiento de maquinaria y utillaje.

• e. Movimiento del hombre.

• Reducción del manejo innecesario y antieconómico

Todo transporte de material o manejo del mismo, deberá, siempre que sea factible, mover el material:

• 1. Hacia su terminación.

• 2. Sobre el mismo elemento.

• 3. Suave y rápidamente.

• 4. Según la distancia más corta.

• 5. Fácilmente.

• 6. Con seguridad.

• 7. Convenientemente.

• 8. Económicamente.

• 9. En coordinación con la producción.

• 10. En coordinación con otras manipulaciones.

• Manejo combinado

Frecuentemente se pueden proyectar métodos de manejo que sirvan para varios propósitos, aparte del mero traslado de material.

• a. El elemento de manejo puede servir como dispositivo de inspección.

La clasificación, contado, pesado y otros tipos de inspección pueden combinarse con el manejo.

• b. El dispositivo de manejo puede usarse como dispositivo de almacenaje.

• c. El manejo puede servir de regulador del ritmo de operación.

Un transportador mecánico moviéndose, ya sea continuamente, ya sea de un modo intermitente, puede acomodar el ritmo de las operaciones que alimenta.

• Guía para la distribución de pasillos

• 1. Hacer los pasillos rectos.

• 2. Conservar los pasillos despejados.

• 3. Marcar los límites de los pasillos.

• 4. Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mínimas.

• 5. Disponer pasillos de doble acceso lateral.

• 6. Disponer pasillos principales.

• 7. Diseñar las intersecciones a 90º.

• 8. Hacer que los pasillos tengan una longitud económica.

• 9. Hacer que los pasillos tengan anchura apropiada.

• 10. Considerar las posibilidades de tráfico de dirección única.

• Espacio para el movimiento

• a. El espacio reservado para pasillos es espacio perdido desde el momento en que no es un área productiva de la planta.

• b. Espacio a nivel elevado.

• c. Espacio subterráneo o bajo los bancos de trabajo.

• d. Espacio exterior al edificio.

• e. Espacio de doble uso.

• Análisis de los métodos de manejo

Fundamentalmente, para cada análisis de manejo de manejo de material, existen ciertos factores que deben ser conocidos o determinados:

• a. Hechos primarios:

Material adecuadamente identificado.

Especificaciones y condición del material.

Cantidad.

Ruta o puntos extremos de movimiento.

• b. Hechos secundarios.

Recipientes necesarios o disponibles.

Equipo necesario o disponible. Condición de la ruta o rutas alternativas. Frecuencia, regularidad o requerimientos de sincronización de cada traslado. Requerimiento de velocidad. Tiempo involucrado en mano de obra y equipo. Tarifas laborales.Restricciones en el trabajo por convenios, reglas o descripciones del trabajo.Cargas o costes de equipo y espacio.

c) Hechos adicionales.Existen dos medios básicos para analizar el manejo del material:

• a. A través de los materiales o productos que se manejan o que se proyecta manejar.

Se usa para analizar los movimientos de muchos materiales.

b) A través de la secuencia de operaciones o ruta de un material dado.Se usa para analizar los movimientos de un solo material o producto.

• Equipo de manejo

En cuanto a la selección de elementos específicos de manejo de material, el ingeniero de distribución deberá tener en cuenta los siguientes puntos:

• a. Costes del equipo una vez recibido y completamente instalado con los elementos de fuerza y combustible.

• b. Coste de funcionamiento.

• c. Coste de mantenimiento.

• d. Capacidad para el trabajo específico al que se destine.

• e. Usos secundarios del equipo.

• f. Aspectos de seguridad para el material, operario y otros.

• g. Efectos sobre las condiciones de trabajo.

• h. Seguridad en su eficiencia.

Factor Espera :

El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a contener los materiales en espera; esto se llama almacenamiento.Los materiales también pueden esperar en la misma área de producción, aguardando ser trasladados a la operación siguiente; a esto se le llama demora o espera.Los costes de espera, incluyen los siguientes:

• a. Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo hacia la producción.

• b. Coste del manejo en el área de espera.

• c. Coste de los registros necesarios para no perder la pista del material en espera.

• d. Costes de espacio y gastos generales.

• e. Intereses del dinero representado por el material ocioso.

• f. Coste de protección del material en espera.

• g. Coste de los contenedores o equipo de retención involucrados.

Elementos O Particularidades Del Factor Espera

• Area de recepción del material entrante.

• Almacenaje de materia prima u otro material comprado.

• Almacenajes dentro del proceso.

• Demoras entre dos operaciones.

• Áreas de almacenaje de productos acabados.

• Áreas de almacenaje de suministros, mercancías devueltas, material de embalaje, material de recuperación, desechos, material defectuoso, suministros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.

• Áreas de almacenamiento de herramientas, utillajes, galgas, calibres, maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.

• Recipientes vacíos, equipo de manejo usado con intermitencias.

Consideraciones Del Factor Espera

• Situación de los puntos de almacenaje o espera

Existen dos ubicaciones básicas para el material en espera:

• 1. En un punto de espera fijo. Apartado o inmediato al circuito de flujo.

Cuando los costes de manejo sean bajos, cuando el material requiera protección especial, o cuando el material en espera requiere mucho espacio.

• 2. En un circuito de flujo ampliado o alargado.

Cuando los modelos varíen demasiado para ser movidos solamente con un dispositivo de traslado, cuando las piezas pudieran deteriorarse si permanecieran en un punto muerto y cuando la cifra de producción sea relativamente alta.

• Espacio para cada punto de espera

El área de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y del método de almacenamiento.

• a. El mejor método para determinar el espacio del área de espera, es preparar una relación de todos los materiales que deben ser almacenados, una lista de los diferentes artículos y después, extender esta lista hacia la derecha enumerando la cantidad a almacenar de cada artículo.

• b. Pero a menudo dicho espacio se determinará haciendo algunas preguntas:

• ¿Cuál es el período de tiempo en que el material en espera debe recibir protección? Este tiempo multiplicado por la cifra de producción o consumo de los artículos, da la cantidad en espera.

• ¿Cuál es el período de tiempo de producción del artículo, en los puestos situados inmediatamente delante y detrás del punto de espera? La diferencia entre ambos períodos de tiempo multiplicada por la cifra de producción o de consumo del artículo, da la cantidad en espera.

• Método de almacenaje

La siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio:

• 1. Aprovechar las tres dimensiones.

• 2. Considerar el espacio de almacenamiento exterior.

• 3. Hacer que las dimensiones de las áreas de almacenamiento sean múltiplos de las dimensiones del producto a almacenar.

• 4. Colocar la dimensión longitudinal del material, estanterías o contenedores, de forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales.

• 5. Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales sean de una sola dirección.

• 6. Clasificar los materiales por su tamaño, peso o frecuencia de movimientos y después almacenarlos en consecuencia.

• 7. Almacenar hasta el límite máximo de altura fijado.

• 8. Ajustar el área y el espacio para un momento de máxima actividad con un máximo de carga.

• 9. Situar los artículos que se hallan de medir, pesar o controlar, en general, cercanos al equipo de medición, pesaje o control.

• Precauciones y equipo para el material en espera

• Protección contra el fuego.

• Protección contra daños o averías.

• Protección contra la humedad, corrosión y herrumbre.

• Protección contra polvo y suciedad.

• Protección contra frío o calor.

• Protección contra robo.

• Protección contra encogimiento, deterioro o desuso.

Factor Servicio:

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden:

Servicios Relativos Al Personal:

En esta clase de servicios se encuentran incluidos los accesos, las…….,. todas estas situaciones deben ser previstas en el momento de llevar a cabo la distribución en planta ya que son de fundamental importancia pues contribuyen a que los procesos sean agiles y a que los trabajadores se sientan seguros y protegidos. Por otro lado,se garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones y áreas adecuadas y optimas.

Acceso:En este aspecto, se aplicarán los principios de flujo y de distancias, es decir, que la secuencia de operaciones que un obrero debe seguir debe concordar con su circuito de desplazamiento. El camino y los pasillos existentes entre el punto de llegada del personal y su lugar exacto de trabajo no deben presentar obstrucciones. Se deberán ordenar los ascensores, las escaleras y las vías de acceso, con el fin de que la distancia sea corta y el flujo de personal ágil.

Instalaciones para uso del personal:

La ubicación y disposición de los elementos para uso del personal tienen consideraciones tanto económicas como morales, pues si estos elementos son tratados con negligencia o pasados por alto, incomodarán y ocasionarán perdida de tiempo y por ende de dinero. Entre estos elementos se pueden encontrar los parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, teléfonos, cafetería, etc. Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el espacio o la producción lo hagan posible.

Protección contra el fuego: