El presupuesto empresarial: particularidades

Introducción

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés.El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

Gerencia y sistema presupuestario

La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantación.

El Presupuesto y el Proceso de Dirección: La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control.

La Planeación y el Control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse.

La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos producción y/o utilidades.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

Etapa de la Preparación del Presupuesto:

Primera Etapa. Pre iniciación: En esta etapa se evalúan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.

Segunda Etapa. Elaboración del Presupuesto: Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes de los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.

En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de venta y las políticas sobre inventarios.

Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos.

Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameritan inversiones adicionales.

Tercera Etapa. Ejecución: En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

Cuarta Etapa. Control. Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.

Quinta Etapa. Evaluación: Al culminar el período de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, además de:

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

Presupuesto de ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.

Análisis de Tendencias: Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:

• Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.

• Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.

• Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características: -Comprende todo el Marketing.

-Es base para calcular el Margen de Utilidad.

-Es permanente y costoso.

-Asegura la colocación de un producto.

-Amplia mercado de consumidores.

-Se realiza a todo costo.

Ventajas:

· Mejorar la penetración en el mercado.

· Elevar la efectividad en ventas.

· Anticipar las peticiones del consumidor.

· Conocer la necesidad de nuevos productos.

· Saber de las estrategias de la competencia.

· Evaluar los canales de distribución.

· Anticipar pedidos a subcontratistas.

· Fijar el nivel de actividad del negocio.

· Dimensionar el equipo de ventas.

Desventajas:

· No genera rentabilidad.

· Puede ser mal utilizado.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:

• Densidad de población. Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

• Capacidad del cliente: Si se visita a un cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido minino.

• Rendimiento del producto: Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

• Popularidad del producto: Unos productos son más fáciles de vender que otros.

• Condiciones económicas generales: El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

Presupuesto de producción en inventarios

Inventarios. En base al presupuesto de ventas en unidades, se debe presupuestar la producción de artículos en cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el mismo, y luego es indispensable predeterminar un inventario deseado capaz de cumplir una posible modificación en ventas o en producción. Un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios por su manejo y almacenamiento, inversiones ociosas, etc., y un inventario insuficiente daría lugar a demoras en el despacho de pedidos y por ende baja en las ventas.

Por lo tanto se debe determinar el inventario adecuado en el que se consideren varios factores como la duración del proceso productivo, fluidez de la fabricación  y de esa forma mantener un ritmo en la producción y proveer de cantidades suficientes de inventarios para cumplir los pedidos y evitar la acumulación excesiva de existencias en la época de poca demanda.

Para medir su eficiencia puede utilizarse la rotación de inventarios que indica las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en relación con las ventas. La relación deseada entre las ventas de un año y el inventario real en un momento determinado es lo que se conoce como la rotación estándar de inventarios para fines de presupuesto, haciendo una comparación de lo real con lo estándar, se puede indicar si un inventario es excesivo o es insuficiente.

Producción. Una vez determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar un plan de producción, aspecto muy importante puesto que de él dependerá todo el plan de requerimientos de insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Su elaboración debe considerar los siguientes aspectos:

- La capacidad productiva de la planta.

- Disposiciones y limitaciones financieras.

- Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etc.

- Requerimientos y/o políticas sobre inventarios.

La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes: unidades y valores.

En unidades Debe calcularse tomando en cuenta el presupuesto de ventas en unidades y un     inventario final deseado o base.

En valores Una vez determinado el presupuesto de producción en unidades se establece el costo total, de acuerdo con la técnica de costos estimados o estándar, cada  una de las cuales presenta su hoja de costos unitaria, por lo que solo con multiplicar se conoce el costo de producción, si se tiene la técnica de evaluación histórica, entonces es necesario la experiencia para determinar estimativamente  un costo unitario que servirá de base de aplicación a la producción presupuestada y así precisar su costo, siendo antes necesario hacer el estudio de gastos constantes y variables en relación con la producción presupuestada.

Tal como se aprecia se plantea la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y final del periodo productivo, sin embargo, es importante determinar cual es la política deseada para cada empresa respecto a la producción.

Las políticas más comunes son:

– Producción estable e inventario variable Donde los costos de producción tienden a ser menores, mejora la moral de los empleados, no se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses picos de demanda, etc.; por otra parte presenta las desventajas siguientes: puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobre inversión ociosa, también puede dar lugar a inventarios obsoletos, finalmente podría surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen.

– Producción variable e inventario estableImplica estar parando y arrancando la maquinaria, lo cual resulta muy costoso contra el beneficio de tener un inventario estable, actualmente se adopta la filosofía " Justo a tiempo" que consiste básicamente en disminuir lo más que se pueda el inventario y con ello se logra disminuir el costo financiero.

– Combinación de ambas políticas Consiste en aplicar las ventajas de ambas políticas y tratando de lograr una producción flexible, ajustada a los períodos de ventas y los niveles de inventarios, pero tratando de mantener la producción sujeta a las menores variaciones.

La planificación  de la producción es el conjunto de políticas y planes que permiten mantener los niveles eficientes de producción, es decir, el uso  eficiente de recursos, instalaciones  fabriles, y que permitirán un abastecimiento continuo al mercado (clientes).La elaboración de este plan corre  a cargo  de la función de producción, la misma que debe considerar:

-El plan de ventas proyectado en unidades (no debe dejar insatisfecho a la demanda).

-La capacidad instalada utilizable de la planta (volumen  que  puede producir).-El tiempo de procesamiento ó ciclo de producción (producir lo suficiente para cumplir en el tiempo con los requerimientos, inclusive si se trata de productos ó pedidos especiales)-La capacidad y costo de almacenamiento de la empresa.Otros factores relevantes en el ciclo de producción: paradas de planta por mantenimiento, disponibilidad e materiales y mano de obra, disponibilidad de energía y suministros, autorizaciones de operación, etc.

El plan de producción esta íntimamente relacionado con la política de control de inventarios. La cantidad del inventario final planeando de productos terminados se basa en tres consideraciones:a. El futuro potencial de ventas de los productosb. La capacidad de almacenamiento y de producción de la planta, en cuanto a dimensiones como a tiempo de vida del producto (perfectibilidad).c. El tamaño óptimo de inventario esta en función al costo de almacenamiento y al costo de hacer un pedido.El desarrollo de un presupuesto de producción esta basado en la siguiente ecuación (a partir del concepto básico de balance de unidades).Producción.

Inventario final de prod. Term Ventas entregadas Inventario inicial de prod. term.

Presupuestos de compras y materiales directos

El plan táctico o utilidades a corto plazo comprenden un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes y un presupuesto correspondiente de compra de materiales y partes. Se requiere de los siguientes sub presupuestos:

• Presupuesto de materiales y partes: este presupuesto especifica las cantidades planificadas a cada clase de materias primas y partes, por su periodo producto y centro de responsabilidades requeridas para la producción planificada.

• Presupuesto de compra de materiales y partes: Especifica las cantidades requeridas de cada material y parte en las fechas aproximadas en que se necesitan por lo tanto debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compra de materiales especifica las cantidades que deberán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y la fecha requerida de entrega.

• Presupuesto de inventario de materiales y partes: especifica los niveles planificados del inventario y materias primas y partes en términos de cantidad y costo, la diferencia en unidades se muestra como aumentos o disminuciones planificados en el presupuesto de inventario de materiales.

• Presupuesto de costo de materiales y partes utilizadas: este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo, no puede completarse sino hasta que se halla desarrollado el costo planificado de compras

Existen dos objetivos básicos de la planificación:

• El control: los costos de las materias primas y partes están sujetas al control directo en el punto de utilización, por lo tanto las actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas y con sub periodos.

• Costeo del producto: los costos de materiales directos y las partes se incluye en los costos de manufactura, por consiguiente deben rastrearse hacia los productos.

Para preparar el presupuesto de materiales directos hay que determinar las necesidades de materia prima. Para esto deben saberse las cantidades de MP por producto y los desperdicios producidos en el proceso productivo. Una vez que se han calculado las necesidades individuales para cada unidad se deben resumir para determinar la necesidad total de cada tipo de materiales y para servir como base para el presupuesto de compra de materiales. Acá la fecha de recepción de los pedidos luego de realizados tiene mucha importancia para la realización anticipada de compras.Las decisiones de cuando y cuanto comprar se toman de acuerdo a las reglas aprobadas por la gerencia que deben realizarse con los objetivos de rendimiento de la inversión y la política de presupuestos. Dos reglas de este tipo son:

1.- Cantidad económica de pedido: cantidad a pedir que produce el menor costo total posible.

2.- Punto de reorden.

Presupuesto de Compras de materiales y partes: Especificar las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan (costo estimado y fechas de entrega).

La cuidadosa planificación de las compras resulta en ahorros de costos, por lo que el presupuesto de compras debe especificar:

• Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse.

• Las fechas aproximadas de tales compras.

• El costo estimado de dichas adquisiciones.

El gerente de Compras es responsable para el buen desarrollo del presupuesto de:

a) Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles de inventario y partes.

b) Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes.

c) Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

Presupuesto de mano de obra

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:

• Administración de mano de obra

Necesidad de trabajadores calificados o no.

Contratación y entrenamiento.

Negociación con el sindicato.

Administración de sueldos y salarios.

• Determinación del costo de mano de obraClasificación en mano de obra directa o indirecta.

Costos normales y extraordinarios.

Métodos de pago de los salarios.

Determinación del listado de mano de obra a utilizarse.

Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados.

Revisión del registro de costos históricos.

3.  Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra.

Estudio de tiempos y movimientos.

Costos estándares.

Estimados directos del supervisor.

Efectividad en la contratación.

Entrenamiento y adiestramiento.

Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados.

Informe de horas efectivas trabajadas.

Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto.

Desarrollo del presupuesto de mano de obra En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:

• 1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto2.  Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo.La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes.  Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo  percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia.

El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:Presupuesto mano de obra = Producción presupuestadax horas mano de obra por producto= Total horas mano de obra presupuestadax costo por hora de mano de obra= Presupuesto de mano de obra

Presupuesto de costo de fabricación

En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar.  Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios mas ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones.A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle: 1. Costos fijos, variables, semivariables.

• 2. Costos directos e indirectos.

• 3. Costos controlables y no controlables.

Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las bases de distribución

• a) Departamento de servicios

-   Reparación y mantenimiento  -  No. de horas reportadas -   Departamento de energía       -   Kw por hora.

-   Departamento de compras     -   No. de pedidos.

-   Administración de planta       -   No. de empleados.

b)  Departamentos productivos -   Unidades productivas.

-   Horas de mano de obra directa.

-   Horas máquina.

-   Importe de mano de obra directa.

-   Materia prima consumida.

Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente:

T.A. = Costos indirectos fabricación estimados = tasa por hora mano de obra Total horas mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricación = horas mano de obra directa (del producto) x tasa costos indirectos por hora de mano de obra= Costos indirectos presupuestados (total) : Presupuesto de producción (unidades = Costos indirectos presupuestados (unitario) Con la información anterior se puede ya definir el Costo de ventas Presupuestado siendo su estructura la siguiente:

Inventario inicial de materia prima + Presupuesto de compras – Inventario final de materia prima =Costo de materia prima utilizada + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costo de producción presupuestado + Inventario inicial de productos terminados – Inventario final de productos terminados = Costo de Ventas presupuestado

Presupuesto de gastos administrativos

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

Observaciones:

• Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

Presupuesto de capital

Proceso de elaboración del presupuesto del capital. Cuando una empresa mercantil hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.

Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación así brinde un rendimiento igual o mayor que el requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce la tasa del rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversión, esta suposición implica que la selección de cualquier proyecto de inversión no altera la naturaleza del riesgo de negocios de la empresa tal como la perciben los proveedores del capital. En teoría, la tasa de rendimiento requerida para un proyecto de inversión debe ser la tasa que deja sin cambios el precio de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversión obtiene más de lo que los mercados financieros requieren que obtengan por el riesgo involucrado, se crea el valor. Las fuentes de creación de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.

Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de distribución de probabilidades de los flujos de efectivo posibles. Dada una distribución de probabilidades de un flujo de efectivo, podemos expresar el riesgo cuantitativamente como la desviación estándar de la distribución. Como resultado de ello, la selección de un proyecto de inversión puede afectar la naturaleza del riesgo del negocio de la empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de rendimiento requerida por los inversionistas. Sin embargo, para fines de introducción de la elaboración del presupuesto del capital mantenemos constante en riesgo.

La elaboración del presupuesto del capital involucra: 1. La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de la empresa.

2. La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después de impuestos para el proyecto de inversión.

3. La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.

4. La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.

5. La revaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorias posteriores para los proyectos completados.

Generación de propuesta de inversión. Los proyectos pueden clasificarse en cinco categorías:

1. Nuevos productos o ampliación de productos existentes.

2. Reposición de equipos o edificios.

3. Investigación y desarrollo.

4. Exploración.

5. Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con la seguridad o el control de la contaminación) Una propuesta para reponer un equipo con un modelo más perfeccionado emana del área de producción de la empresa. En cada caso se necesitan procedimientos administrativos suficientes para canalizar las solicitudes de inversión. Todas las solicitudes de inversión deben ser consistentes con la estrategia corporativa para evitar análisis innecesarios de proyectos incompatibles con esta estrategia.

Para una propuesta que se origine en el área de producción la jerarquía de autoridad puede pasar de:

> Jefes de Sección a > Directores de plantas a > El Vicepresidente para operaciones a > Un comité de gastos de capital bajo la dirección del Director Financiero a > El Presidente a > El Consejo de Dirección.

Una propuesta antes de ser finalmente aprobada depende por lo general de su costo, mientras mayor sea el desembolso del capital, será mayor el número de depuraciones que por lo común se requerirán.

El mejor procedimiento dependerá de las circunstancias, sin embargo, es evidente que las empresas se están volviendo cada vez más refinadas en su enfoque en cuanto a la elaboración de presupuesto de capital.

Estimación de los flujos de efectivo de operaciones incrementales y después del impuesto del proyecto de inversión. Lo más importante del presupuesto de capital es estimar los flujos de efectivo futuros para un proyecto. Los resultados finales que se obtengan de nuestro análisis no son más que mejores que la exactitud de nuestros estimados de flujo de efectivo. Debido a que el efectivo, no la utilidad, es fundamentalmente para todas las decisiones de la empresa, los beneficios que se esperan de un proyecto se expresan en términos de flujo de efectivo en lugar de utilidad.

Los flujos de efectivo deben determinarse sobre una base después de los impuestos. El desembolso inicia de la inversión, así como la tasa de descuento apropiada, se expresarán en términos posteriores a los impuestos. Por lo tanto, todos los flujos proyectados necesitan ser establecidos sobre una base equivalente, posterior a los impuestos.

La información se tiene que presentar sobre una base incremental, de mano de que se analice solo la diferencia entre los flujos de efectivo de la empresa con y sin el proyecto. La clave es analizar la situación con y sin la nueva inversión, solo importan los flujos de efectivo incrementales.

En este aspecto se deben ignorar los costos hundidos que son desembolsos pasados irrecuperables que, puesto que no pueden ser recuperados, no deben afectar las acciones actuales o las decisiones futuras. El costo de oportunidad tiene que ser incluido en la evaluación del proyecto ya que se pierde al no tomar la siguiente y mejor alternativa de inversión.

Características básicas de los flujos relevantes del proyecto. > Flujos de efectivo (no utilidad contable) > Flujos de operaciones (no de financiamiento) > Flujos después de impuestos > Flujos incrementales Al estimar los flujos de efectivo debe tomarse en cuenta la inflación prevista.

Principios básicos que deben ser tomados en cuenta al estimar los flujos de efectivo de operaciones y después de impuesto. > Ignorar los costos hundidos.

> Incluir los costos de oportunidad.

> Incluir los cambios en el capital de trabajo efectuados por el proyecto libre de cambios espontáneos en los pasivos circulantes.

> Incluir los efectos de la inflación.

Dado que el efectivo, y no la utilidad contable, es primordial para todas las decisiones de la empresa, expresamos los beneficios que esperamos recibir de un proyecto en términos de flujo de efectivo en vez de flujo de utilidad.

Los flujos de efectivo deben medidos sobre una base incremental, después de impuestos. Además, nuestro interés está en los flujos de operaciones no en los de financiamiento.

La depreciación fiscal bajo el sistema de recuperación de costos acelerado modificado (Ley de Reforma Fiscal de 1986). Tiene un efecto significativo sobre el tamaño y patrón de los flujos de efectivo. Algo que también afecta el tamaño y patrón de los flujos de efectivo es la presencia de valor de salvamento y los cambios efectuados por el proyecto en los requerimientos de capital de trabajo.

El útil clasificar los flujos de efectivo del proyecto en tres categorías basadas en la medida de tiempo:

> El flujo de salida de efectivo inicial.

> Flujos netos de efectivo incrementales provisionales.

> El flujo neto de efectivo incremental del año final.

Consideraciones fiscales 1. Métodos de depreciación:

La depreciación es la distribución sistemática del costo de un activo de capital durante un período para propósitos de reporte financiero, propósitos fiscales, o ambos.

Para depreciar los activos de capital se pueden utilizar varios procedimientos alternativos, éstos incluyen la depreciación en línea recta y varios métodos de depreciación acelerada para propósitos fiscales, uno que permite una cancelación más rápida y, por tanto, una cuenta de impuestos menor.

2. Base depreciable:

Calcular la depreciación para un activo requiere una determinación de la base depreciable del activo que es el costo instalado completamente de un activo. Esta es la cantidad que, por ley, puede ser cancelada a través del tiempo para propósitos fiscales.

El costo del activo incluyendo cualquier gasto capitalizado, tales como embarque e instalación, en los que se incurre para preparar el activo para el uso al que está destinado.

3. Venta o liquidación de un activo depreciable:

Si un activo depreciable utilizado en el negocio por más de su valor en libros depreciado, cualquier cantidad obtenida en exceso del valor en libros pero menor en la base depreciable del activo se considera un recobro de la depreciación y es gravada a la tasa de impuestos del ingreso normal de la empresa.

4. Cálculo de los flujos de efectivo incrementales:

Es útil clasificar los flujos de efectivo del proyecto en tres categorías basadas en la medida del tiempo:

a) Flujo de salida de efectivo inicial. En general, el flujo de salida de efectivo inicia para un proyecto y es determinado por:

1. costo de los nuevos activos.

2. + gastos capitalizados (por ejemplo, costos de instalación, gastos de embarque, etc.

3. + (-) incremento (decremento) en el nivel de capital de trabajo neto.

4. – ganancias netas provenientes de la venta de los antiguos activos si la inversión es una decisión de reposición.

5. + (-) impuestos (ahorros en impuestos) debidos a la venta de los antiguos activos si la inversión es una decisión de reposición.

6. = flujo de salida de efectivo inicial.

Flujos netos de efectivos incrementales provisionales. Después de hacer el flujo de salida de efectivo inicial que es necesario para empezar a incrementar un proyecto, la empresa espera beneficiarse de los futuros flujos de entrada de efectivo generados por el proyecto. Por lo general, estos futuros flujos de efectivo pueden ser determinados por el siguiente procedimiento:

> incremento (decremento) neto en las rentas de operación – (+) cualquier incremento (decremento) en los gastos de operación, sin incluir la depreciación.

> + (-) incremento (decremento) neto de los cargos por depreciación fiscal.

> = cambio neto en el ingreso antes del impuesto.

> + (-) incremento (decremento) neto en los impuestos.

> = cambio neto en el ingreso después del impuesto.

> + (-) incremento (decremento) neto en los cargos por depreciación fiscal.

> = flujo neto de efectivo incremental para el período.

Flujo neto de efectivo incremental del año final. Flujo de efectivo terminales:

> El valor de salvamento de cualquier activo vendido o liquidado.

> Impuestos (ahorro de impuestos) relacionado con la venta o liquidación del activo > Cualquier cambio en el capital de trabajo relacionado con la terminación de un proyecto.

Formato básico para determinar el flujo neto de efectivo incremental al año final.

> Incremento (decremento) neto en las rentas de operación – (+) cualquier incremento (decremento) neto en los gastos de operación, sin incluir la depreciación.

> – (+) incremento (decremento) neto en los cargos por depreciación fiscal.

> = cambio neto en el ingreso antes de impuestos.

> – (+) incremento (decremento) neto en los impuestos.

> = cambio neto en el ingreso después de impuestos.

> + (-) incremento (decremento) neto en los cargos por depreciación fiscal.

> = flujo de efectivo incremental para el año fiscal antes de las consideraciones de terminación del proyecto.

> + valor de salvamento de los nuevos activos.

> – (+) impuestos (ahorros en impuestos) debido a la venta o liquidación de los nuevos activos.

> + (-) decremento (incremento) en el nivel de capital de trabajo neto.

> = flujo neto de efectivo incremental del año fiscal.

Presupuesto de efectivo a corto y largo plazo

El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de dinero esperados de acuerdo a la planificación operativa y al plan de inversiones. Es la herramienta fundamental de la función tesorería, y para efectos de planificación, se  desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad de finanzas).Este presupuesto se compone de:

-Flujos de  ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas).

-Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos  netos).

-Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del periodo).

-Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado).

-Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo).

Los flujos de  ingresos y egresos pueden clasificarse según de donde provengan:

Flujos  de actividades operacionales (relacionados a las operaciones de la empresa, que son repetitivas; se les llama flujos normales).

Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de inversión, usualmente movimientos de dinero para adquirir activos y financiamiento).

Flujos de actividades financieras (obtención de dinero vía financiamiento externo o interno, y el pago por rendimiento a los acreedores – inversionistas; se les llama flujos anormales, igual que en las actividades de inversión).