Proceso de la administración

Introducción 

El proceso administrativo en la administración se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución o dirección y control. Constituyen el proceso de la administración.

El proceso administrativo

      Un proceso es el conjunto de gestiones, pasos o etapas necesarias para ejecutar una actividad.

La administración comprende varias etapas, fases o funciones, dicho conocimiento exhaustivo es imprescindible a fin de utilizar el método, los principios y las metodologías de esta disciplina, correctamente.

En su concepto más sencillo se puede precisar el proceso administrativo como la administración en acción, o como el conjunto de fases o etapas continuas a través de las que se efectúa la administración, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso sistémico.

Cuando se dirige cualquier empresa,  existen dos períodos: uno estructural, en la que a partir de uno o más fines se establece la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo determinado durante el periodo de organización.

A estas fases se les nombra:

Mecánica y dinámica de la administración. Para el autor de la teoría, la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que se debe hacer, y la dinámica se representa a cómo manejar el organismo social.

Así mismo indica que la Administración es un arte cuando actúa los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento establecido, y se sustenta la práctica con técnicas, se llama Ciencia.

Las técnicas son sustancialmente los modos de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos surge el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol determinara en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. En esta línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos acogen el Proceso Administrativo como eje de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

ROSA AGUILAR http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm

Planeación

La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.

La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

III, I. Elementos principales de la planeación

• a. Aclarar, amplificar y establecer los objetivos.

• b. Pronosticar.

• c. Establecer las condiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

• d. Decidir y declarar las tareas para lograr los objetivos.

• e. Establecer un propósito general de logros enfatizando la creatividad para encontrar nuevos medios y mejores de desempeñar el trabajo.

• f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

• g. Anticipar los posibles problemas futuros.

• h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

La planeación o planeamiento es un accionar que está vinculado a planear. Este verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan. A través de la planeación, una organización o una persona se fijan alguna meta  y pacta qué pasos debería seguir para alcanzar a la misma. En este proceso, que puede tener una duración muy versátil dependiendo del caso, se consideran diversos temas, como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.

Toda planeación constituye distintas etapas, debido a que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas. Es habitual que la planificación se inicie con la identificación de un problema y continúe con el análisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o la compañía deberán elegir la opción que le implique más favorece para solucionar el problema en mención e iniciar la puesta en marcha de un plan.

Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la planeación se realiza casi a cada momento, incluso en el día a día. Ejemplo, cuando una persona decide tomar un taxi para llegar a un cierto lugar, habrá planeado cómo viajar de forma más rápida y efectiva. Sin embargo, también se puede realizar a largo plazo y con decisiones que involucren a miles de personas, como puede ser el caso de la planeación llevada a cabo en una gran corporación multinacional.

Las características de la planeación, por supuesto, dependerán del contexto; no es igual la toma de decisiones que realiza una familia cuando organiza un viaje de vacaciones que el proceso planificado por el gerente de una empresa para lanzar un nuevo producto al mercado. Sin embargo, su éxito dependerá del grado de conocimiento, análisis e intuición de quienes la ejecuten, y en ambos casos se podría dar un meticuloso plan de acción, sin importar la formalidad de cada uno.

III.II Algunas clasificaciones

Es posible clasificar la planeación de distintas maneras, según las expectativas temporales, la extensión y la especificidad. Algunos ejemplos:

 Planeación estratégica: la realizan los directivos de una empresa, para analizar factores internos y externos y su consecuencia en los objetivos de la compañía. Suele diseñarse a largo plazo, en habitual varios años, y consiste en el esquema detallado de su introducción en el mercado, de su comunicación con los medios y de sus campañas publicitarias.

Planeación táctica: se relacionarse con la toma de decisiones a corto plazo, para sobrellevar una crisis imprevista. Cuando un producto vende menos de lo previsto, por ejemplo, reduciendo el costo o perfeccionando la oferta mediante la introducción de accesorios o producción de paquetes. Estas acciones deben estar de acuerdo con el plan estratégico diseñado en un comienzo.

Planeación operativa: Es la organización de los recursos y del personal de una compañía para la resolución de problemas. Especialmente para toda empresa, debido a que traza el plan de acción y la relación que obtendrán los distintos departamentos entre sí para la ejecución de las tareas en un tiempo estipulado por el departamento directivo. En grupos de trabajo compuestos por un equipo y su líder, éste recibe proyectos y sus correspondientes fechas de entrega, y decide cómo se procederá, qué integrante se encargara de cada ocupación.

Planeación normativa: se refiere a una serie de reglas y normas que se crean para el educado funcionamiento de una empresa. A partir el uniforme de los empleados, hasta los horarios de faena y de pausas, todo debe estar anticipadamente determinado para certificar que se trabaje de manera ordenada.

 Planeación interactiva: Se basa en trazar soluciones a dificultades en un futuro ideal, también como el camino para conseguir dicho futuro. Cuando no se posee con las herramientas o la infraestructura necesaria para lograr ciertos objetivos, se estudia el accionar necesario para obtener esos recursos.

Organización

Este paso es para distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Este repartimiento del trabajo esta ordenado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas favorables.

Estas acciones componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se encaminaran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se afronta a su propia dependencia con el grupo y la del grupo con otros grupos de la compañía.

IV.I Principales actividades de la organización.

• a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

• b. Aglomerar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

• c. Agrupar los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

• d. Determinar los requisitos del puesto.

• e. Elegir y ubicar a los individuos en el puesto conveniente.

• f. Acordar y utilizar la autoridad apropiada para cada miembro de la administración…

• g. Suministrar facilidades personales y otros recursos.

• h. Concertar la organización a la luz de los resultados del control.

IV.II Concepto de Organización. El término "organización" (del Latín Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo  es prácticamente utilizado en todos los ámbitos (empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc…) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporación, institución pública, organización no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como la organización de una empresa, un evento o simplemente de una reunión familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de éstos casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca del significado de éste término según el contexto en el que se utilice. Por ello, en el presente artículo se plantea —de forma concreta—, tres conceptos de organización:

Uno aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable a ambos casos.

IV.III Concepto de Organización Aplicable a Entidades:

Para este caso en particular (cuando el término organización es utilizado para referirse a una colectividad considerada como unidad, como una empresa, corporación, compañía o institución), planteo el siguiente concepto de organización:

Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas (mypes) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las ONG´s e instituciones públicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayoría de los casos, organizaciones sin fines de lucro.

Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que operan informalmente, e incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras.

Dirección 

Este paso de la administración es en el que se logra la ejecución efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del director o administrador, ejecutada a base de decisiones planteadas. Por este medio se trata de conseguir los resultados que se han planeado y previsto. Constituye dos formas para obtener éstos resultados:

     a) En el nivel de ejecución con los técnicos, obreros y empleados, se trata de "ejecutar" las actividades que tendrán que ser fructíferas.

     b) En el nivel administrativo, el de todo aquél que es jefe, y en cuanto lo es, se trata de Dirigir. El jefe como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen su hacer propio. Este consiste necesariamente en dirigir.

Precisando que dirigir involucra ordenar, influir y motivar a los empleados para que efectúen tareas esenciales.  La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Así mismo se puede considerar que para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

V.I Actividades trascendentales de la ejecución.

• a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

• b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

• c. Motivar a los miembros.

• d. Comunicar con efectividad.

• e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

• f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

• g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

• h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Podemos indicar que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social. JORGE L. CASTILLO T. dirección Universidad Nacional de los Llanos Occidentales http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion#ixzz2iqXATspy

VI. Control. En esta fase los gerentes siempre han encontrado conveniente evidenciar o vigilar lo que sé está haciendo para certificar que el trabajo de otros está progresando en modo satisfactorio hacia el objetivo establecido.

Implantar un buen plan, distribuir las actividades demandadas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. En ocasiones se presentan discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctora.

VI.I Principales Actividades de control

• a. Comparar los resultados con los planes generales.

• b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

• c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

• d. Comunicar cuales son los medios de medición.

• e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

• f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

• g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

• h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Así mismo control se puede definir como el proceso de vigilar actividades que garanticen que se están efectuando como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.

     El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales:

1. Establecer las normas de desempeño.

2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño.

3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.     

Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.

El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.

El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.

El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.

Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

VI.II Proceso de control.

El proceso básico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, tiene tres etapas:

1) Establecimiento de estándares: el primera paso lógico en el proceso de control seria elaborar planes, debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles.

Estos estándares son simples criterios de desempeño, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeación en lo que se realizan medidas del desempeño para que los administradores puedan conocer cómo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecución de los planes.

2) Medición del desempeño: la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas. Aunque este tipo de medición no siempre resulta practico.

Si los estándares se establecen en forma adecuada y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados.

3) Corrección de las desviaciones: Si el desempeño se mide de acuerdo con los estándares, es más fácil corregir las desviaciones, a fin que los estándares reflejen los diversos puestos en la estructura organizacional.

Los administrativos saben puntualmente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas de grupos o individuales.

La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administración y se puede relacionar con las de más funciones administrativas.

http://html.rincondelvago.com/procesos-administrativos.html

Interrelación entre las funciones

En la aplicación la práctica, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modos entrelazados e interrelacionadas, el desempeño de una función no termina antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden.

En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón. afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

VII.I PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filósofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administraba. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre qué hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

VII.II Definición e importancia de los objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

• 1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.

• 2. AMBITO de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones presitos que deberán observarse.

• 3. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.

• 4. La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admón. y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

VII.III Tipos y clasificación de objetivos. En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

• a. Proporcionar varios productos y servicios.

• b. Estar delante de la competencia.

• c. Crecer.

• d. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.

• e. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

• f. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

• g. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

• h. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:

• 1. Rentabilidad (grado de utilidad)

• 2. Posición en el mercado

• 3. Productividad

• 4. Liderazgo del producto

• 5. Desarrollo del personal

• 6. Actividades de los empleados

• 7. Responsabilidad publica

• 8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

VII.IV Clasificación de objetivos según el tiempo

• 5. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.

• 6. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.

• 7. Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016.

Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la más ampliamente aceptada.

VII.V Clasificación de los objetivos

• 8. Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía.

• 9. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.

• 10. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes.

• 11. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.

VII.VI Objetivos efectivos por escrito.

La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos.

Considérese el siguiente objetivo de una universidad.

"El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional"

Y el siguiente para un fabricante:

"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la

producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión"

A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos administrativos.

• 12. proporcionar oportunidades, estudio profesional

• 13. Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Está sujeto a cierta interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realización del objetivo.

VII.VII Medición de objetivos

Una expresión tal como "haga tanto como pueda" o "haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo. Mínimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organización.

La determinación de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios.

Hablando en términos generales los gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la producción que incluye la utilización de máquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.

En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo de la habitación por día, número de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.

VII.VIII Jerarquía de los objetivos

Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos.

Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él público y la sociedad en general.

Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa.

En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por último en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramática.

La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

VII.IX Guías para los objetivos

Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

• 1. Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.

• 2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales.

• 3.  Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.

• 4. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes más satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

• 5. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida.

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