La excelencia como factor de distinción

1.- Cultura empresarial:

Cualquier análisis que se haga sobre la irrupción en el mercado y el vertiginoso crecimiento de McDonald’s, lleva a caer en la cuenta que Raymond Albert Kroc revolucionó la industria de los restaurantes en los EE.UU. y a posteriori en el mundo, al imponer disciplina en la elaboración y despacho de hamburguesas.

Desarrolló un sistema de producción y entrega (aplicar a las hamburguesas la línea de montaje, algo que para entonces era inimaginable en éste campo, reservado a empresas de la talla de Ford Motor Company), y logró calidad de producto uniforme con independencia de la ubicación de la boca de expendio.

Podemos hacer una apretada síntesis de la cultura empresarial de Kroc centrándonos en cuatro elementos:

Devoción hasta el fanatismo por el trabajo duro. Es sumamente revelador, a modo de ejemplo, que ante la opción entre salvar su matrimonio o su empresa, prefirió a ésta última, divorciándose en 1961. Una de sus frases favoritas era: "Creo en Dios, la familia y McDonald’s, pero en la oficina el orden se invierte".
Una mirada obsesiva, capaz de escudriñar hasta el más pequeño detalle. Revisaba los resultados del primer día de trabajo en cada local que se abría, y cuando viajaba exigía a su conductor que lo llevara en visitas sorpresivas por lo menos a unos seis restaurantes McDonald’s.
Una dosis de la ingeniosidad yanqui, que lo llevó a ver más allá que los creadores del método, los hermanos McDonald. Estos, como bien los describió Forbes, "volvieron eficiente un negocio chapucero". En cambio Kroc, con sólo observarlo un día, en 1954, supo que allí estaba el futuro. En su autobiografía Grinding It Out lo describe con éstas palabras: "Esa noche, en mi habitación del hotel, pensé mucho en todo lo que había visto durante el día. En mi mente desfilaban restaurantes McDonald’s por todos los caminos de la nación". De allí en más, toda su asombrosa capacidad innovadora se puso al servicio de realizar su sueño.

Otra demostración del ingenio de Kroc fue su amplitud de criterio, unida a una capacidad de percepción asombrosa. En 1965, a 10 años de la inauguración del primer restaurante en Des Plaines (Illinois) decide abandonar el sistema de "empresa cerrada" para transformarla en una "empresa abierta". Es así como, el 15 de abril, se ofrecen 300.000 acciones al público, con un valor inicial de U$S 22,50 cada una. El primer día el precio de las acciones trepó a U$S 30, y poco tiempo después se dispararon a U$S 49.

La elección del momento no fue casual ni producto de un apasionado razonamiento. Más bien, una operación de consecuencias perfectamente calculadas. La empresa ya contaba con 170 restaurantes repartidos en 44 estadios, ventas por U$S 171 millones y un buen balance. Cualquier neófito en los negocios podría objetar la venta de las acciones de una empresa con tan buenas perspectivas, pero Kroc supo aplicar el viejo adagio: "lo esencial es invisible a los ojos". La situación convertía a la empresa en una alternativa de inversión sumamente atractiva, y quien compró acciones de McDonald´s hizo un excelente negocio. Pero aún mayor fue el de Kroc, quien con éste golpe de timón no sólo hizo crecer a la compañía (a la vez que embolsaba 3 millones de dólares por la venta), sino también logró sacar una apreciable ventaja a la competencia, ya que el marcado éxito de la empresa había hecho proliferar una gran cantidad de imitadores, subidos al triunfal tren de las comidas rápidas. Como bien lo dijo el propio Kroc: "El que se duerme sobre sus laureles los marchita".

Un optimismo perpetuo. Sólo un optimista empedernido puede sobreponerse al vendaval económico que azotó a su empresa para 1960 y 1961. Asfixiado por las deudas y desesperado por obtener el control de McDonald´s (era plenamente consciente del valor que tenía el nombre), tomó como colaborador a Harry Sonneborn, antiguo ejecutivo financiero de Tastee-Freez, un administrador monetario de Nueva York que, en materia de finanzas, demostró poseer ingenio y habilidad. Luego sería el director financiero de McDonald’s. Con su ayuda, elaboraron una audaz estrategia de compra de lotes y venta de franquicias, que dio origen a las primeras ganancias importantes de la empresa. Más de diez años después, la fe de Kroc se mantenía inquebrantable, y cuando muchos pensaban que el aplastante crecimiento de su compañía no podría mantenerse por demasiado tiempo más, contraatacó diciendo: "No creo en la saturación. Estamos pensando a nivel mundial".

2) Atributos para la Excelencia que pueden encontrarse en la empresa:

2.a) Aplicación de los cinco principios del Credo de la Excelencia:

2.a.1) Primer principio: "LA CALIDAD LA HACEN LOS HOMBRES"

2.a.1:1) Consideraciones generales:

Los Recursos Humanos son los responsables de satisfacer al Cliente, los que tienen en sus manos la posibilidad de lograr que la empresa aprenda a vivir para la Excelencia.

Aunque la responsabilidad de la decisión está en los máximos niveles, es responsabilidad de los restantes miembros de la organización el plegarse a la idea y apoyarla. De nada vale replantear el producto, formas, colores, funcionalidad, si no se trabaja antes con los recursos humanos, si los hombres de la empresa cometen otros errores que el Cliente detecta. Se debe trabajar al mismo tiempo, o antes, en el replanteo mental de todo el personal, identificarlo con los principios de la Excelencia, para lograr que los otros aspectos tengan un mejor basamento y un buen respaldo.

2.a.1:2) Cumplimiento del principio:

"La genialidad de Ray Kroc fue construir un sistema que requería que todos sus miembros siguieran normas de tipo corporativo, pero que a la vez los premiaba por expresar su creatividad individual".

Para lograr la integración del personal a los postulados de la empresa, Kroc creó un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios deben seguir cursos muy exigentes en la Mc Donald’s Hamburger University.

Vale mencionar en éste punto la siguiente observación: muchos de los productos nuevos que la empresa ha ido lanzando al mercado con el correr del tiempo, fueron ingeniados por diferentes operadores, como por ejemplo el ya clásico "Big Mac", ideado por un operador de Pittsburg. Otros productos que surgieron de la inspiración de los empleados fueron el "Filet-o-Fish" y el "Huevo McMuffin". Todas éstas creaciones pasaron la revisión de la Central de Hamburguesas (tal el nombre con que se identifica a las oficinas centrales).

2.a.2)Segundo principio: "LA CALIDAD SE HACE PARA EL CLIENTE"

2.a.2:1) Consideraciones generales:

La Excelencia, como filosofía empresaria, presta especial atención al Cliente, poniendo especial énfasis en demostrar que la empresa vive "del Cliente y para el Cliente. Este es el Rey, y como tal debe atenderlo".

Pero no podemos entender al Cliente según la concepción tradicional, para la cual es aquel que compra algo al proveedor. Para la Excelencia, hay dos clases de Cliente:

Cliente externo: el Cliente final de la empresa, el comprador del producto o servicio.
Cliente interno: el que, dentro de la empresa, recibe de otros el producto, o documentación, para seguir procesándolos. Por ejemplo, un sector de la empresa es Cliente interno de otro, y otro tanto puede darse con los Puestos de trabajo.

La Excelencia plantea que cada integrante de la organización debe abocarse por completo a la tarea de satisfacer a "su" Cliente, teniendo plena conciencia que de tal manera se logrará la satisfacción del Cliente final, tal es el objetivo de la empresa.

2.a.2:2) Cumplimiento del principio:

En una ocasión, Ray Kroc dijo: "Me enorgullecía de identificar cuáles operaciones agradarían al público y cuáles no". A su vez, el gerente de un local en Buenos Aires, dice: "El consumidor argentino está ávido de buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido…"

Estas opiniones no hacen sino reflejar toda una filosofía de trabajo, una concepción empresaria que identifica con meridiana claridad a quién van dirigidos sus esfuerzos. Un Cliente al que se le agradece la visita (desde ya que previo a ello resulta menester haberlo atendido con deferencia), es un Cliente motivado, sensibilizado para que regrese al establecimiento. Si observamos con algo de detenimiento un local de McDonald’s veremos la enorme cantidad de detalles que se cuidan pensando en el Cliente: no se trata solamente de ofrecer una comida sabrosa, también el lugar debe tener atractivo visual, adecuada iluminación, comodidad, limpieza, etc. Todo aquí está calculado para que el consumidor se sienta a gusto: juegos para los más pequeños, estacionamiento, posibilidad de leer los periódicos, forman parte de un agresivo estilo de captación del Cliente.

2.a.3) Tercer principio: "LA CALIDAD LA HACEN TODOS"

2.a.3:1) Consideraciones generales:

Si pensamos en términos de Excelencia, hay tres campos a tener en cuenta al hablar de Calidad:

Calidad de producto
Calidad de Precio
Calidad de Servicio: en éste apartado centraremos nuestro análisis del tercer principio.

La Calidad que el Cliente espera no sólo se resiente ante una falla en el producto. Otro tanto ocurre cuando una telefonista o un vendedor atienden sin cortesía, un envase no está bien cerrado o identificado, un distribuidor maltrata la mercadería o la entrega fuera de horario, etc.

Es imprescindible educar a todos los miembros de la organización, sin distinción de tarea o nivel, para que comprendan que su aporte modifica la Calidad que se ofrecerá al Cliente Externo.

2.a.3:2) Cumplimiento del principio:

Ray Kroc fue bastante claro en su mensaje al respecto, cuando dijo: "Mi idea es que tenía que ayudarle al operador individual a lograr el éxito en lo que estuviese a mi alcance. Su éxito garantizaría el mío". Estas palabras denotan, sin dudas, su visionario pensamiento en el sentido que el éxito es un objetivo a conquistar entre todos. Y resulta saludable que tengamos perfectamente claro que, tanto para nuestro caso cuanto para el de cualquier empresa que desee distinguirse y diferenciarse de la competencia, o sea liderar, Calidad y éxito van ensamblados de manera indisoluble.

2.a.4) Cuarto principio: "LA CALIDAD SE HACE ENTRE TODOS"

2.a.4:1) Consideraciones generales:

La Excelencia no acepta el principio de considerar que los resultados ventajosos en el accionar del grupo dependen de la acción aislada de los más inteligentes, abnegados o creativos del mismo. Es imprescindible, si queremos obrar en consonancia con la Excelencia, contar con el aporte de todos a la hora de sumar ideas para mejorar. Nunca la capacidad individual, por más elevada que ésta sea, podrá superar a la del grupo. No es la Calidad el resultado de ninguna hazaña individual.

2.a.4:2) Cumplimiento del principio:

Uno de los aspectos distintivos de McDonald’s es que, para seleccionar el personal, la empresa no establece como condición sine qua non el poseer antecedentes académicos, sino que se prioriza otro tipo de valores, empezando por la lealtad, la dedicación y el servicio. Esto significa que los empleados "se pongan la camiseta de la compañía", se sientan parte de una familia y no de una estructura convencional. Incentivar el potencial humano parece ser una premisa básica de la empresa, como bien lo define un gerente argentino: "La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor".

Mientras que el sistema es intrínsecamente muy estricto, el empleado tiene la sensación de desenvolverse en un ambiente de comodidad, y en el que adquieren fundamental relevancia la capacidad creativa y la innovación. El personal de Argentina sabe adaptar los típicos platos norteamericanos a nuestro paladar, y lo mismo ocurre con los empleados de otras latitudes, lo que demuestra el alto grado de investigación, profesionalismo y dedicación con el que se entrena a los Recursos Humanos de la empresa.

2.a.5) Quinto principio: "LA CALIDAD SE HACE INNOVANDO"

2.a.5:1) Consideraciones generales:

"Las empresas encaminadas hacia la Excelencia deben tener hombres que estén permanentemente pensando en reparar lo desviado, en mejorar lo mejorable, en transformar en recurso lo que hoy no lo es".

Peter Drucker afirma que ser "innovador" no es un rasgo de la personalidad, sino que es una conducta. El hombre rutinario se puede transformar en innovador, desde que la conducta humana es modificable. Hablar de innovación es referirse a capacidad de adaptación al cambio, a creatividad, a oponerse con vehemencia a las manifestaciones rutinarias y reiterativas de la conducta.

2.a.5:2) Cumplimiento del principio:

Una de las frases favoritas de Ray Kroc era: "El que se duerme sobre sus laureles los marchita". Jamás se dio por satisfecho con lo logrado, siempre consideró que "algo más podría ofrecerse al público". Su visionaria mentalidad se hizo notar al aplicar criterios de rigurosidad en la fabricación de hamburguesas comparables a los desarrollados para la fabricación de automóviles por otro visionario, Henry Ford. Le gustaba decir: "Puse la hamburguesa en la línea de montaje". Era Kroc un apasionado cultor de la creencia que "existe la ciencia de hacer y servir hamburguesas".

Inclusive en el área de la publicidad la empresa ha sido innovadora, desde la creación del payaso Ronald McDonald (ya constituido en uno de los íconos más perdurables de la publicidad), hasta su fantástica apuesta del año 1967, en que invirtió 2.300.000 dólares en su primera campaña nacional de publicidad, una cifra escalofriante en aquel momento para una cadena de comidas rápidas. Al ser consultado sobre la enormidad del gasto efectuado, Kroc replicó: "¿Qué pequeño hombre de negocios no daría gustoso el uno por ciento de sus entradas por anuncios como los nuestros y cosas como patrocinar La novicia rebelde en televisión para promocionar su negocio?".

2.b) Aplicación de los cuatro tipos de Falencias:

Resulta ventajoso comenzar con el concepto de Falencia y su significación.

Se denomina Falencia a "todo error que produce la empresa, y que por alguna razón altera las normas de calidad que están grabadas en las expectativas del Cliente".

A partir de ésta descripción, podemos inferir que aquella empresa que tenga la Excelencia como meta, deberá tener especialmente en cuenta el hallazgo de sus Falencias, y buscar con intensidad la mejor y más rápida forma de erradicar las mismas.

Las Falencias pueden ser clasificadas en Primarias y Secundarias de acuerdo con el requerimiento de inmediata solución que nos presenten. Son Primarias las reales y concretas que han ocurrido o están ocurriendo, y se conocen como Secundarias a los errores potenciales, los que pueden llegar a ocurrir.

2.b.1) Primera clase de Falencias: PRIMARIAS DESCUBIERTAS

2.b.1:1) Consideraciones generales:

Son errores irremediables que empañan el prestigio de la empresa. Se podrán corregir a partir de su detección, pero no se puede reparar el daño ocasionado a la imagen que el Cliente tenía de la empresa. Para detectarlas debemos preguntarnos: ¿Qué estamos haciendo mal y el Cliente ve?

2.b.1:2) Aplicación al caso:

Los errores que se cometían en la empresa fueron siempre motivo de desvelo para Ray Kroc. Plenamente consciente la enorme ventaja competitiva que significaba, no dudó en elaborar refinados procedimientos operativos destinados a complacer a una gran cantidad de consumidores en el menor tiempo imaginable. Sabía perfectamente que al Cliente le fastidia la espera, y la mejor forma de evitarla era estandarizando la producción e innovando en servicio. Así creó, por ejemplo, el servicio de mesas y barras en los estacionamientos. Asimismo, no era ajeno a su conocimiento el especial rechazo que produce en el consumidor la falta de higiene y prolijidad, por lo que llegó a ocuparse personalmente de levantar con un cuchillo los chicles pegados en el estacionamiento. Su gran logro es haber transmitido esa filosofía a sus seguidores.

2.b.2) Segunda clase de Falencias: PRIMARIAS ENCUBIERTAS

2.b.2:1) Consideraciones generales:

Son aquellos errores que nos demuestran inseguridad en la calidad del trabajo. Si bien se los puede reparar, producen un costo que afectará de forma indirecta al Cliente, aún cuando éste no llegue a verlos. Para localizarlas debemos preguntarnos: ¿Qué estamos haciendo mal y el Cliente no alcanza a ver?

2.b.2:2) Aplicación al caso:

Para conseguir diferenciarse de las demás cadenas de comidas rápidas, no le bastaba a Kroc el primer puesto en rapidez para atender ni la limpieza más esmerada. Es indudable que, a la hora de analizar costos, sopesó concienzudamente todos aquellos gastos generados por la suma de pequeños (y, para la mayoría de las personas, imperceptibles) errores: la cercanía excesiva de un refrigerador a la pared, que impedía un adecuado flujo de aire haciendo que el motor debiera funcionar más tiempo para enfriar el contenido, la falta de uniformidad en la temperatura a la que se debían freír las papas, con el consiguiente derroche de gas, etc.

Para eliminar éstas Falencias, desarrolló reglas y métodos específicos con los estándares de cada proceso, que aún hoy se respetan y están contenidos en manuales especiales que son consultados por el personal.

2.b.3) Tercera clase de Falencias: SECUNDARIAS LATENTES

2.b.3:1) Consideraciones generales:

Se conocen con éste nombre a todas aquellas cosas que, aunque bien hechas, pueden llegar a empeorar. Son las situaciones para las que resulta conveniente tomar medidas preventivas, teniendo en cuenta que, aunque hoy están bien, pueden en el futuro comenzar a andar mal. Para detectar éste tipo de Falencias corresponde que nos preguntemos: ¿qué estamos haciendo bien pero puede empeorar?

2.b.3:2) Aplicación al caso:

Uno de los rasgos distintivos de éste auténtico gigante de la alimentación es el de monitorear constantemente los procedimientos operativos, tratando no sólo de corregir errores sino, fundamentalmente, de prevenirlos.

Para lograrlo se apuntalan en su dilatada experiencia y en un eficiente manejo de los Recursos Humanos: una de sus claves es fomentar la buena comunicación. Así es como en McDonald’s se dispone de un buzón para ideas, cualquiera puede enviarle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, se hacen encuestas de carácter anónimo, y cada tres meses se llevan a cabo reuniones con los grupos, en las que se plantean problemas y se buscan las soluciones. Es una forma decididamente efectiva de lograr que todo el personal participe de la búsqueda de existentes o potenciales inconvenientes.

2.b.4) Cuarta clase de Falencias: POSITIVAS

2.b.4:1) Consideraciones generales:

Bajo tal denominación comprendemos a aquello que hacemos bien, o aparentemente bien, pero que podemos llegar a mejorar. Un mercado puede estar conforme con una determinada cantidad y calidad de productos ofrecidos por la empresa, pero probablemente lo estaría aún más si se le brindaran más opciones para elegir. Se trata de buscar la forma de agregar servicios o beneficios a los que ya se brindan con el objeto de avanzar

2.b.4:2) Aplicación al caso:

Esto no es algo nuevo en la empresa; ya era toda una filosofía de trabajo en 1961 cuando se crea lo que luego se llamaría "la Universidad de la Hamburguesa" (en Elk Grove Village, Illinois). Con un laboratorio de investigación y desarrollo para encontrar nuevas formas de cocinar, congelar y almacenar los productos, así como diseñar nuevos mecanismos para servir, lo que allí se buscaba era perfeccionar los mecanismos para evitar que algo pudiera salir mal. Está claro que las cosas estaban haciéndose bien, de allí el impactante crecimiento de la empresa, pero el objetivo era que se hicieran aún mejor. En la actualidad, los rigurosos procedimientos y controles que se efectúan en cada establecimiento de McDonald’s confirman la plena vigencia de ésta filosofía en la compañía, sin distinción de latitudes.

2.c) Pasos para su instrumentación.

2.c.1) Consideraciones generales:

Para llegar a la Excelencia se requiere eliminar por completo las Falencias de la empresa. El camino que nos conduce a tal meta lo podemos dividir en tres etapas:

2.c.1:1) Compromiso de la dirección: se corresponde con la idea de un cambio cultural, y como tal la decisión debe provenir de la Dirección. Es ésta la que asumirá el desafío, apoyará con sus acciones a los niveles que están bajo su mando y se dedicará a monitorear su cumplimiento. De ser necesario, y dependiendo de las necesidades y capacidades de la organización, se designará un Coordinador de programa.

2.c.1:2) Sensibilización y compromiso del personal, del sindicato, de proveedores y de clientes: requiere emprender acciones para la educación del personal de la organización en todos los niveles, proveedores, clientes y sindicato si lo hubiera. Lo adecuado es organizar reuniones con 10 a 15 asistentes, donde se expliquen los principios de la Excelencia y sus ventajas, y se los comprometa a apoyar el programa. Esta etapa es de vital importancia porque en ella se asientan las bases para aplicar la herramienta clave en el camino a la Excelencia: el POP (Proceso de Optimización Permanente.)

2.c.1:3) Implementación del POP: ésta etapa se caracteriza por la puesta en movimiento de todos los componentes de una organización para que constantemente intenten detectar y resolver falencias. Comprende tres campos consecutivos:

1º) Detección de las Falencias: es una revisión completa del sistema Proveedor-Empresa-Cliente, con la intención de detectar Falencias, valiéndose de las preguntas que se formulan para cada tipo de ellas, según ya conocemos. Se pueden detectar Falencias en los proveedores, en la empresa o en los clientes.

2º) Centralización de las Falencias: una vez detectadas, las Falencias se centralizan en el Coordinador de la Excelencia, quien las eleva a la Dirección, donde se asignan las prioridades de resolución y se arman los Grupos Resolutivos que definirán la estrategia a seguir en cada caso.

3º) Resolución de Falencias: se convoca a las personas (independientemente de su nivel en la empresa) que tengan relación con la Falencia en cuestión y puedan aportar a la solución de las mismas.

2.c.2) Aplicación al caso:

2.c.2:1) Compromiso de la Dirección: Raymond Kroc fue un revolucionario en el negocio de las comidas rápidas. Logró imponer una marca a nivel mundial partiendo de la aguda observación de un restaurante que, si bien era exitoso, no podría ser catalogado de trascendente. La meta de Kroc era el mundo, y sólo lo lograría aplicando la máxima dosis de perfeccionamiento. En palabras del propio Kroc: "La perfección es difícil de lograr, pero perfección es lo que yo quería en McDonald’s. Para mí todo lo demás era secundario." La lectura de tal enunciado no nos permite albergar duda alguna acerca de su decisión camino a la Excelencia.

2.c.2:2) Sensibilización y compromiso de todos: teniendo presentes todos los elementos descriptivos de la empresa que hemos desarrollado a lo largo de éste trabajo, podemos afirmar sin titubeos que en ella la sensibilización y compromiso de todos es un proceso continuo, pensado y diseñado para obtener el mayor grado posible de identificación con los objetivos de la compañía. No obstante ello, haremos unos breves comentarios al sólo efecto de afianzar la idea que transmite el enunciado de éste apartado.

McDonald’s dedica tiempo y dinero en la búsqueda de perfección en sus proveedores, a los cuales no solamente les exige con la clásica premisa por todos conocida, que podríamos sintetizar como "hágalo de ésta manera porque para ello le estamos pagando". Lejos de tal actitud, la empresa procura que su proveedor (su Cliente interno, al que no ven como un mero abastecedor de materia prima sino como un colaborador) persiga la Excelencia, en la sapiencia que cuanto más cerca de obtenerla se encuentre el proveedor, mayor será la incidencia que tendrá en la propia búsqueda de Excelencia. Es que saben perfectamente que "los negocios son una proporción darwiniana, en la cual los menos adaptados corren la suerte de los dinosaurios", y comprenden que adaptación significa deseo de perfección.

En el ámbito del personal las condiciones no son muy distintas: si bien es cierto que todas las operaciones están detalladamente explicadas en manuales específicos es evidente, con sólo sentarse y observar la forma en que se mueve el "pequeño batallón" de empleados, que hay algo más detrás de tal demostración de eficiencia. No cabe duda que hay un excelente desempeño del departamento de Recursos Humanos, que sabe motivar con acciones independientes del incentivo monetario (por ejemplo, satisfacer las necesidades de Permanencia y de Estima con calificaciones tales como "el empleado del mes" o "el empleado del año", que se exponen en carteleras bien visibles en todos los locales de la cadena). Aquí se logra que todos los miembros de la organización "se pongan la camiseta" de la misma, como bien lo definió un gerente del local de Belgrano: "Cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su Cliente".

2.c.2:3) Implementación del POP: en los orígenes del imperio McDonald’s era Kroc el único capacitado y motivado para buscar y corregir las Falencias; él sabía que estaban, y que atentaban contra su proyecto de expansión. Por ello realizaba constantes inspecciones a los locales para verificar que las reglas que él había impuesto se cumplían a la perfección, llegando incluso a despegar personalmente un chicle pegado debajo de una mesa (el mensaje a sus subordinados era muy claro: nunca es excesivo el esmero y no hay tareas ignominiosas, cuando de satisfacer al Cliente se trata). Naturalmente, con el crecimiento de la compañía se fueron agregando personas capacitadas que, adiestradas con las rígidas consignas de Kroc, asumieron la tarea de continuar en la senda de la perfección. Una de ellas en particular, Fred Turner, que en 1955 ingresó a la empresa como cocinero de hamburguesas con una remuneración de un dólar la hora, compartía con su empleador la fascinación por la mecanización en la elaboración y despacho de hamburguesas. Con sólo veintitrés años de edad, pronto se convirtió en el favorito de Kroc (éste, que tenía sólo una hija, solía decir: "Tengo un hijo. Se llama Fred Turner") y en 1968 tomó el puesto de Director Ejecutivo de la compañía, que hasta entonces estuvo en manos de Kroc. La política de Calidad no varió en lo más mínimo, como prueba contundente de la compenetración del nuevo Director con los postulados del anterior. Hasta nuestros días, es evidente el empeño puesto en la búsqueda de la perfección. Su sistema de comunicación interna es a todas luces eficiente, y el Proceso de Optimización Permanente se lleva a cabo alentando el envío de cartas confidenciales a los Directores, encuestas anónimas, reuniones trimestrales con los grupos para plantear los problemas y buscar sus soluciones, etc.

Además la empresa mantiene una política de "puertas abiertas", ejemplificada de éste modo en las palabras del consultor Stewart Pryor, quien llevó adelante el proyecto de instalación de la compañía en nuestro país: "En las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está ocupado, seguramente lo va a invitar a pasar. El trío que conforma la cabeza de McDonald’s, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas la peluquería, porque siempre están dispuestos a charlar."

3.- Características innovadoras:

A partir de la idea surgida de los hermanos McDonald (creativos), Raymond Kroc pone en marcha y potencia un proceso innovador. Este consistió en la automatización de la producción de hamburguesas mediante una línea de montaje. Con ella y su constante innovación logra que unos pocos locales dispersos por California del Sur se transformen, en menos de treinta años, en una gigantesca empresa.

Para conseguirlo, permanentemente buscó la forma de atraer más clientes y brindarles el mejor servicio, y lo hizo aunando calidad y variedad en sus productos a precios bajos. Por ejemplo, para aumentar el número de personas que podían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó el servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los locales situados en ciudades donde la cantidad de propietarios de automóviles era relativamente bajo.

Asimismo, logró innovar en la gestión de los Recursos Humanos. Siendo una "familia", en la organización existen reglas específicas para hacer todo. Todos los métodos se encuentran detallados en manuales especiales, sin dejar nada librado al azar. Pese a la rigidez operativa, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo donde se premia la innovación y la creatividad.

A través de las franquicias McDonald’s penetra nuevos mercados. Kroc las consideraba como un método para establecer socios en el negocio y no simplemente tenerlos como Clientes. Lo que él quería era venderles a sus socios un sistema de operaciones, es decir poner una marca a su servicio.

Con el mercado interno de los EE.UU. conquistado, la ambición de progreso y su constante movilidad llevan a Kroc a emprender la expansión al mercado internacional, buscando siempre que la calidad y el servicio se mantengan intactos.

4.- Apreciaciones sobre la empresa:

Hemos sido clientes de McDonald’s y pudimos notar sus principales atributos, convertidos en los impulsores de la firma: limpieza, rapidez, bajo precio y calidad en el producto y en la atención.

Además, es de observar cómo el logo y la marca se han instalado en el gusto argentino. Parte de su estrategia reside en agregar sabores o nuevas comidas (por ejemplo, "menú porteño"), para profundizar su inserción en nuestro mercado.

Haciendo un poco de historia, la firma llegó a la Argentina en 1986, luego de procurar desembarcar en Colombia (intento fallido por prohibición del gobierno de ése país). Tras la frustración, logran asentarse en Centroamérica y Brasil, y finalmente en nuestro país.

Obviamente, continuaron con la tradición mundial de instalarse haciendo "joint ventures" (franquicias donde el 51 % de las acciones quedan para la casa matriz), asegurando de ésta forma que el mercado se siga atendiendo bajo las premisas originales de la empresa (precio, rapidez y calidad) y chequeando la satisfacción post-venta, es decir agregando a la publicidad en los medios el "boca a boca" tan común en los países tercermundistas.

La instalación en Argentina se realizó a gran escala. De hecho, aquí se encuentra el local más grande que la cadena posee en todo el mundo (y que tal vez sea también el más grande del mundo considerando todas las marcas en la actividad), con 570 asientos y una inversión inicial de U$S 3.500.000. Otro ítem a tener en cuenta, que resulta demostrativo del interés de McDonald’s por quedarse en nuestro país, es el de procurar desarrollar proveedores locales que sigan el estándar de calidad que exige la empresa madre. Por ejemplo, un agricultor de Balcarce (el cual recibió un cargamento inicial de semillas provenientes de Idaho para su primer siembra), está proveyendo la materia prima (papas) para las famosas papas fritas. Asimismo, en el rubro carne, se logró que un frigorífico nacional destine el 10 % de su producción a abastecer los locales McDonald’s.

Estos proveedores deben pasar exámenes muy exhaustivos (desde los envases plásticos hasta las materias primas utilizadas) para llegar a tener el "orgullo" de ser "proveedor McDonald’s".

Colabora la compañía con el mercado laboral nacional logrando un amplio consenso entre jóvenes, pues emplea a muchos estudiantes universitarios, a los que beneficia con horarios rotativos.

5.- Bibliografía consultada:

Material de la Cátedra "Comercialización", profesora Susana Melián.

Material de la Cátedra "Principios de Administración", profesora Celina María Stavrevitch.

Stanton / Etzel / Walker: "Fundamentos de Marketing", ed. Mc Graw Hill.

Kotler, Philip: "Manual Integral de Marketing", ed. Pearson / Prentice Hall.

Hermida / Kastika: "Administración y Estrategia" , ed. Macchi.

Kotler, Philip: "Manual Integral de Marketing" , ed. Pearson / Prentice Hall.

Kotler, Philip: "Los 80 conceptos esenciales de Marketing" , ed. Pearson / Prentice Hall

Páginas web:

www.mcdonalds.com

www.mcdonalds.com.ar

www.monografias.com