Implementacion del CMI o BSC, con la herramienta EEI – PPE-POA-BSC

Introducción

En el marco de la implementación de políticas enfocadas en una Gestión por resultados, el Estado peruano ha priorizado el fortalecimiento de capacidades a nivel de Gobiernos Regionales , mediante la aplicación y apropiación de estrategias nuevas orientadas a una gestión más eficiente.

Por ello, el Gobierno Regional de Apurímac, a través de su Gerencia de Recursos Naturales y Gestión de Medio Ambiente, ha planteado al Fondo de Estudios y Consultoría Belga Peruano FEC/CTB-APCI una solicitud y propuesta sobre el "FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES PARA LA IMPLEMENTACION Y APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A NIVEL PILOTO, EN LAS GERENCIAS DE RECURSOS NATURALES / GESTION DE MEDIO AMBIENTE, DE DESARROLLO ECONOMICO Y DE PLANEAMIENTO , DEL GOBIERNO REGIONAL DE APURIMAC".

En enero del año en curso, el Gerente de Recursos Naturales y Gestión de Medio Ambiente y el Operador FEC, acordaron la necesaria actualización de los TDR, considerando la situación presente así como las competencias establecidas en el Manual de procedimientos del Fondo de Estudios y Consultorías Belga Peruano-FEC, que contienen en forma clara y precisa los roles que deberán cumplir la Institución beneficiaria, el Operador y la EMCL (Comité Mixto de Coordinación Local). Se acordó, además, que los beneficiarios directos para el fortalecimiento de capacidades en Cuadro de Mando Integral, serían el personal técnico y funcionarios nombrados que desempeñan funciones en las gerencias de recursos naturales, de Planeamiento y de desarrollo económico Sabemos que la implementación y aplicación del Cuadro de Mando Integral-CMI, en una organización es indesligable e interdependiente de la existencia de una Estratégica. Al revisar los instrumentos de gestión del gobierno regional y de las gerencias involucradas en esta consultoría, a través de los talleres realizados, se ha evidenciado una escasa articulación de los objetivos y resultados esperados en y entre los diferentes niveles de gestión.

Es común observar en nuestras organizaciones públicas y privadas una serie de iniciativas (planes de acción, estrategias, proyectos, etc.) que no guardan relación con la estrategia y que no han sido valoradas en relación diferentes objetivos, ni a la sinergia que éstas producen. Inclusive, hay casos en que se encuentran iniciativas que compiten por recursos o bien se contraponen.

Por ello se diseñó una metodología de alineamiento de estrategias, objetivos, resultados y lo operativo, sin cuestionar la calidad ni el proceso de formulación de los instrumentos existentes, sino por el contrario se trata de revelar la necesidad de articular las políticas regionales con la nacional.

En coherencia con lo expuesto, la implementación y aplicación del Cuadro de Mando Integral- CMI a nivel piloto, en las gerencias de Recursos Naturales / Gestión de Medio Ambiente, de Planeamiento y de Desarrollo Económico, deberán estar articuladas a las estrategias del Gobierno Regional y a las estrategias y nacionales, y esto requiere del conocimiento y alineamiento de las políticas y objetivos regionales a la política nacional.

En tal sentido, la utilización de un Cuadro de Mando Integral -CMI, en el que se pueda visualizar fácilmente el estado de cumplimiento de los objetivos, a través de los indicadores de gestión, aplicando la semaforización (rojo, ámbar, verde) sobre los resultados de los mismos, permitirá un fácil monitoreo del avance de las gestiones de las gerencias piloto.

Considerando todo lo expuesto, esta consultoría con apoyo del FEC/CTB-APCI, buscó alcanzar los siguientes objetivos y resultados:

Objetivo general:

Mejorar la gestión de las Gerencias de Recursos Naturales, de Planeamiento y de Desarrollo Económico que permitan una mayor eficiencia y efectividad en la gestión por resultados del Gobierno Regional.

Objetivos específicos:

• Elaborar un estudio para la aplicación del manejo CMI a nivel de las gerencias piloto

• Socializar y validar la herramienta de Cuadro de Mando Integral-CMI a los actores involucrados y a los integrantes de la comisión ambiental Regional-CAR,

• Diseñar un software aplicativo a las necesidades identificadas de las gerencias en mención con enfoque de gestión por resultados

Resultados esperados

• Funcionarios/as y equipo técnico de las gerencias de Recursos Naturales, Planeamiento y Desarrollo económico capacitados en el diseño, aplicación del instrumento de monitoreo y evaluación (Cuadro de Mando Integral)

• 03 Gerencias de Gobierno Regional han mejorado sus capacidades de gestión con la implementación y aplicación del cuadro de mando Integral.

• Generación de una cultura de Gestión Estratégica Por Resultados a nivel de las gerencias indicadas.

Este documento da cuenta del proceso llevado a cabo entre los meses de Febrero y Junio del año en curso, respondiendo a las necesidades de capacitación en el diseño y aplicación del CMI, en el marco de un enfoque integral, que articula los estratégico y operativo.

La utilización permanente de este instrumento permitirá mejorar las competencias de funcionarios y profesionales y la mejor gestión de las tres gerencias involucradas del Gobierno Regional de Apurímac.

Capítulo 1

Contexto en el que se implementa el cmi-En las gerencias involucradas

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC) es una técnica como muchas, que requiere de conocimiento, práctica, paciencia, reconocer el error de un indicador mal planteado, de una iniciativa irrelevante, pero sobre todo de un compromiso del más alto nivel y de la voluntad para ponerla en práctica.

CONSIDERACIONES PREVIAS

La implementación y aplicación del Cuadro de Mando Integral-CMI, en una organización es indesligable e interdependiente de la existencia de una Estratégica.

Es común observar en nuestras organizaciones públicas y privadas una serie de iniciativas (planes de acción, estrategias, proyectos, etc.) que no guardan relación con la estrategia y que no han sido valoradas en relación diferentes objetivos, ni a la sinergia que éstas producen. Inclusive, hay casos en que se encuentran iniciativas que compiten por recursos o bien se contraponen.

Adicionalmente, los objetivos tienen un indicador y su meta, pero no se concretan en un Cuadro de Mando o tablero integrado, que les permita monitorear la estrategia en cada una de las posibles causas que estén afectando la misma, ni conocer si lo que se está midiendo es lo realmente importante.

No se trata tan solo del software, tampoco de la compensación o evaluación del desempeño del personal, ni del presuroso involucramiento de todos en algo sobre lo cual no se está convencido y mucho menos comprometido. El problema es de estrategia, es de gestión de la estrategia, es pasar de la estrategia a la acción y es de comunicación, seguimiento y retroalimentación.

Por lo expuesto, resulta ineludible e contextualizar la implementación y aplicación del Cuadro de Mando Integral-CMI a nivel piloto, en las gerencias de Recursos Naturales / Gestión de Medio Ambiente, de Planeamiento y de Desarrollo Económico, a las estrategias del Gobierno Regional de Apurímac , y a las estrategias regionales y nacionales. Ello requiere del conocimiento y alineamiento de las políticas regionales a la política nacional.

LA NECESIDAD DE ALINEAR LAS POLÍTICAS LOCALES Y REGIONALES A LA POLÍTICA NACIONAL.

En nuestro país, el Estado se ordena en tres niveles de gobierno, central o nacional, regional y local, este último incluye el provincial y el distrital. Asimismo, el Perú es un Estado unitario que articula sus distintos niveles de gobierno a través de los Lineamientos centrales, expresados en la normativa vigente y en las políticas del gobierno nacional; los otros niveles de gobierno aplican la política nacional en el ámbito de su competencia y lo adecúa a la realidad específica de su entorno.

Un instrumento de gestión pública valioso, sin duda es la Planificación; pero en el Perú la Planificación ha tenido poca tradición. En 1962 se crea el Instituto Nacional de Planificación y fue desactivado treinta años después, en 1992. Posteriormente, en el mediante el Acuerdo Nacional en el año 2002, a través de la Quinta Política, se establece la creación de un sistema de Planificación estratégico.

Esta política se concretó con la creación del Centro Nacional de Planificación Estratégico – CEPLAN, como órgano rector de la Planificación en el Perú y en cumplimiento de la tarea encomendada esta entidad presentó el Plan Bicentenario al 2021, instrumento de gestión de políticas públicas para el desarrollo nacional.

A su vez, hay dos instrumentos valiosos: La evaluación y el monitoreo, la evaluación es un instrumento que se apoya en el monitoreo, esta última herramienta hace seguimiento a la implementación y a los resultados que de ella se obtienen, indagando sobre el desempeño de los indicadores correspondientes. Sin embargo, en la práctica no hay una metodologías que muestren la articulación entre los distintos niveles de objetivos que mantienen los gobiernos, lo que a su vez dificulta el monitoreo a los indicadores que deben proponerse.

Una Municipalidad Distrital cuenta con un Plan Estratégico institucional y asimismo con un Plan de Desarrollo Concertado en el ámbito de su jurisdicción. Estos instrumentos deberían estar alineados al Plan Desarrollo Concertado Provincial al Plan de Desarrollo Concertado Regional, además de los Planes específicos de los sectores productivos. De igual forma, una Municipalidad Provincial cuenta con un Plan Estratégico institucional y con un Plan de Desarrollo Concertado en el ámbito de su jurisdicción. Estos instrumentos deberían estar alineados al Plan de Desarrollo Concertado Regional, además de los Planes específicos de los sectores productivos.

Asimismo, el Gobierno Regional cuenta con el Plan Estratégico Institucional y con un Plan de Desarrollo Regional Concertado-PDRC y que deben estar alineados al Plan Bicentenario y otros instrumentos de políticas nacionales.

Sin embargo, al revisar los instrumentos de gestión de los gobiernos regionales y locales, a través de los talleres realizados para la elaboración de la presente metodología, se evidenció la escasa articulación de los objetivos de los gobiernos descentralizados con los objetivos nacionales; la metodología de alineamiento no cuestiona la calidad ni el proceso de formulación de los instrumentos, por el contrario sólo revela la necesidad de articular las políticas locales a la regional y ésta a la nacional1.

DE LO GENERAL A LO ESPECÍFICO: LAS POLÍTICAS, LOS PLANES, LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS

POLÍTICAS Son declaraciones de decisiones ideológicas de un grupo organizado para alcanzar ciertos objetivos. También puede definirse como una manera de ejercer el poder con la intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se producen dentro de una sociedad2. Las políticas son amplias y formuladas en términos cualitativos.

Existen políticas de nivel nacional, regional y local; esto significa que lo primero es formular las políticas nacionales, las mismas que guían la formulación de las políticas regionales, tomando en cuenta el contexto y las prioridades de cada ámbito, a su vez, las políticas locales (provinciales y distritales) se orientan de las políticas regionales, contribuyendo así a las políticas de país.

De lo general a lo específico: las políticas se transforman en planes y éstos en programas y/o proyectos.

PLANES Los planes permiten ordenar las prioridades de un grupo organizado, definiendo sus líneas de acción, objetivos, estrategias, acciones y metas que se establecen a partir del diagnóstico global de un territorio o una entidad determinada. Define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar a los demás niveles institucionales en la Planificación. Por ejemplo, si ese territorio o entidad es la República del Perú, hablamos del Plan Nacional de Desarrollo a largo plazo, que actualmente se encuentra plasmado en el PLAN BICENTENARIO AL 2021; si el territorio es un departamento o una provincia entonces nos estamos refiriendo a los Planes de Desarrollo Concertado (PDC) Regionales o Locales, pero también podemos referimos a las entidades regionales o locales, que son los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, en este caso se habla de Planes Estratégicos Institucionales (PEI) que elabora cada institución. Finalmente contamos con Planes Operativos Institucionales (POI) en los que se plasman las actividades que se deben realizar para cumplir con los objetivos trazados.

Cada Plan, puede comprender varios programas y proyectos, que se puede enunciar, pero sin entrar a desarrollarlos en toda su extensión en el propio texto del Plan.

PROGRAMAS Son propuestas que concretizan los objetivos, estrategias, acciones y metas planificadas, para abocar la intervención sobre un área específica con unos sujetos específicos; se define como un conjunto de proyectos predeterminados e interrelacionados para el logro de los objetivos.

PROYECTOS Un proyecto es una propuesta de actividades organizadas en torno a un objetivo concreto, para realizarse en un cierto periodo de tiempo y en una zona geográfica delimitada, es decir, es un conjunto de actividades que tienen un principio y un punto final definidos en el tiempo, que apuntan a la solución de un problema, por lo que requieren la asignación de recursos.

En este marco, se cuenta con lineamientos de política en todos los niveles de gobierno, los mismos que hacen uso del PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO como herramienta para plasmar las políticas del país:

• Visión Nacional: Es la imagen objetivo de país a largo plazo, se encuentra en el Plan Bicentenario al 2021 Liderado por CEPLAN.

• Política de Estado: Se plasma en el Plan Nacional de Desarrollo a Largo Plazo, éste viene a ser el Plan Bicentenario al 2021 liderado por CEPLAN.

• Política General de Gobierno: Es el programa del gobierno de turno, el mismo que fue expuesto por el Presidente del Consejo de Ministros Dr. Juan Jiménez Mayor en agosto del 2012.

• Lineamiento de Política Sectorial: Son los planes elaborados por cada sector del ejecutivo, son de mediano plazo, en primer lugar están los planes sectoriales multianuales PESEM, y luego los planes especializados, como son el Plan Nacional de Industrias, El Plan Nacional de Micra y Pequeña Empresa, El Plan Nacional Exportador, Plan Nacional de Igualdad de Género, etc.

• Plan de Desarrollo Concertado – PDC: Se elabora a escala territorial y de manera participativa con todos los actores del territorio, es decir, puede ser un Plan de Desarrollo Concertado – PDC Regional o un PDC local (provincial o distrital).

• Plan Estratégico Institucional – PEI: Se elabora a nivel institucional, es decir, cada una de las instituciones públicas de un territorio elaboran sus PEI.

• Plan Operativo Anual: Permite gestionar las operaciones de corto plazo de una institución, un programa o un proyecto, su duración máxima es de un

• Presupuesto: Se refiere a la gestión financiera de lo planificado en el corto, mediano y el largo plazo.

MARCO NORMATIVO

La Constitución Política del Perú en su artículo 192° establece que los Gobiernos Regionales promueven el desarrollo de la economía regional, fomentan las inversiones, actividades y servicios públicos de su competencia, en armonía con las políticas, planes nacionales los planes locales de desarrollo. Asimismo, el inciso 3 del artículo en mención señala, que los Gobiernos Regionales son competentes para formular y aprobar los Planes de Desarrollo Regional Concertado en coordinación con los Gobiernos Locales y la sociedad civil.

La Ley Nº 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, establece que son funciones generales de los Ministerios, formular, planear, dirigir, coordinar, ejecutar, supervisar y evaluar la política nacional y sectorial bajo su competencia, aplicable a todos los niveles de gobierno.

El artículo Nº 5° de la Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, señala, como una de las acciones del proceso de modernización del estados la Institucionalización de la evaluación de la gestión por resultados, a través del uso de modernos recursos tecnológicos, la Planeamiento estratégica y concertada, la rendición pública y periódica de cuentas y la transparencia a fin de garantizar canales que permitan el control de las acciones del Estado".

Según el artículo XIV de la Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, el proceso presupuestario debe orientarse por el logro de resultados a favor de la población, en una perspectiva multianual, y según las prioridades establecidas en los Planes Estratégicos Nacionales, Sectoriales, Institucionales y en los Planes de Desarrollo Concertado. Asimismo el artículo 71° de la referida Ley, indica que las Entidades, para la elaboración de sus Planes Operativos Institucionales y Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI) que debe ser concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso.

Según Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, en el articulo VIII las entidades públicas deben l/efectuar la evaluación y seguimiento de los objetivos y metas" con el presupuesto asignado al sector.

Según, el artículo 32° de la Ley N° 27867. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, la gestión del Gobierno Regional se rige por el Plan de Desarrollo Regional Concertado de mediano y largo plazo, de conformidad con las políticas nacionales y en cumplimiento del ordenamiento jurídico vigente.

Según, el artículo IX de la Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades, el proceso de planeación local, es integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus vecinos.

Según, el artículo 17° de la Ley N° 27783, Ley de Bases de la Descentralización, los Gobiernos Regionales y Locales están obligados a promover la participación ciudadana en la formulación, debate y concertación de los planes de desarrollo y presupuestos, y en la gestión pública.

Mediante Resolución Ministerial N° 125-2013-PCM, se aprueba el Plan de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-2016, el cual señala en el Objetivo Específico que se debe promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes con las Políticas Nacionales y Sectoriales, habiéndose establecido el porcentaje de Entidades Públicas por nivel de gobierno, cuyos Planes Estratégicos Institucionales (PEI) se encuentran alineados al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional según Directiva General que emitirá el CEPLAN.

Capítulo 2

Fundamentos conceptuales y metodológicos del cmi.

PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN LAS GERENCIAS INVOLUCRADAS.

La implementación y aplicación del CMI en el GORE Apurímac, de acuerdo a la situación encontrada, se ha planteado bajo un enfoque integral, el cual articula la Estrategia, el CMI, y el POA. El desarrollo de capacidades y habilidades en los involucrados, quienes por primera vez se introducirán a esta metodología, obligó a definir desde el nivel más básico, los conceptos relacionados al Cuadro de Mando Integral. Por ende presentaremos un breve repaso e introducción sobre los conceptos fundamentales vitales.

¿QUÉ ES EL TABLERO DE COMANDO?

El Tablero de Comando es también conocido con sus sinónimos Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).

Es un MODELO DE GESTIÓN y es una METODOLOGÍA que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico o el Gerenciamiento de Proyectos y trasladarlos a la acción.

En relación al PLAN ESTRATÉGICO el Tablero de Comando permite que la Alta Dirección se encuentre informada – día a día – y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas pre fijadas. En relación al GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS permite al PROJECT MANAGER o RESPONSABLE DE PROYECTOS tener una visión balanceada para visualizar, relacionar y ejecutar Proyectos en una Organización.

EL TABLERO DE COMANDO INTEGRA Y BALANCEA LA ESTRATEGIA.

Es un modelo integrado porque utiliza cuatro (4) o más perspectivas que permiten ver a una Organización como un todo.

Es balanceado porque logra el equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, entre el corto plazo y el largo plazo, entre indicadores de resultados y de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la Organización Es una herramienta estratégica porque cuenta de qué modo se alcanzarán a implementar las estrategias (Mapa Estratégico de enlaces causa-efecto).

Entonces, el Tablero de Comando es también un Sistema Integrado de Gestión Estratégica, que permite ver, cómo la estrategia se traslada a la acción, gestionando la misma a través de relaciones causa efecto.

El Tablero de Comando también actúa como un sistema de medición, un sistema de administración estratégica, y una herramienta de comunicación.

Al igual que los indicadores de una cabina de un avión, nos permite modificar la dirección de ejecución en pleno vuelo, ni bien detectamos el desvío de la ruta estratégica definida en nuestra Organización.

El Tablero de Comando en especial, pone énfasis en la consecución de los Objetivos Estratégicos, a través de los inductores de actuación los que tienen como misión empujar hacia el logro de los Objetivos, a la vez que proporciona una estructura para transformar la Estrategia en acción.

Todo el Tablero de Comando proporciona una herramienta para generar una comunicación fluida hacia toda la Organización, brindando una retroalimentación para revisar la correcta ejecución del Plan Estratégico o disponer medidas para su ajuste permanente por medio de revisiones periódicas (Mensuales o trimestrales) El Tablero de Comando es un sistema que al equilibrar los resultados financieros con los impulsores de resultados futuros, ayuda a las empresas a poner en marcha estrategias diferenciadoras.

¿PARA QUÉ ES ÚTIL EL TABLERO DE COMANDO?

> Para trasladar un Plan Estratégico a la acción.

> Para trasladar un Plan o un Proyecto a la acción.

¿CÓMO LO HACE?

• A través de un Mapa Estratégico transforma el Plan o el Proyecto en Objetivos.

• Luego a través de la Matriz Tablero de Comando ayuda al logro de cada Objetivo incorporándole una meta, uno o más indicadores, uno o más inductores y uno o más Planes de Acción.

• Finalmente, a través del Software facilita la visualización en una sola página (Administración en una página o Gerenciamiento visual), y a través de colores ( Azul- Verde- Amarillo – Rojo) permite observar rápidamente en qué estado se encuentra cada indicador.

Azul: Excelente, se ha superado la meta. Verde: Es la meta acordada. Amarillo: En proceso, aún no está en los valores meta. Rojo: Peligro se encuentra debajo de los valores mínimos.

TRES SON LAS HERRAMIENTAS DEL TABLERO DE COMANDO:

1° El Mapa Estratégico. 2° La Matriz. 3° El Software.

1° HERRAMIENTA: EL MAPA ESTRATÉGICO El Mapa Estratégico es el que nos permite visualizar en una sola página de qué modo se "operativizará" la implementación del Plan Estratégico (de una forma simple pero no simplista).

Un Mapa Estratégico debe contar la historia, presente y futuro de una Estrategia.

La historia se relata paso a paso en el Mapa Estratégico utilizando los conectores del diagrama o vínculo causa – efecto.

宼b>SI弯b>hago tal cosa弢>ES POSIBLE (dado que es una hipótesis) QUE OCURRA TAL OTRA. 宼b>SI壡pacito al personal en el uso de las Macros de Excel, es posible que los informes se realicen en menos tiempo y con menor cantidad de errores. Esta actividad es una de las que marcan la diferencia entre el Tablero de Comando y otros sistemas de gestión.

El Mapa Estratégico constituye entonces una representación gráfica de cómo se implementa la Estrategia de una Organización. Al igual que los mapas geográficos, el Mapa Estratégico, es una representación simplificada de la realidad, nos ayuda a situarnos y saber dónde estamos y hacia dónde ir; por lo que podemos decir que es una representación visual de las relaciones Causa – Efecto entre los distintos elementos de la Estrategia de una empresa.

El Mapa Estratégico facilita la comunicación de Objetivos a toda la Organización, como así también la asignación de responsabilidades estratégicas, alineamiento del personal hacia los aspectos claves del negocio para la consecución de los Objetivos Estratégicos.

El Mapa Estratégico permite establecer un lenguaje común para que todos los integrantes de una Organización comprendan cual es su aporte a la misma, sumamente necesario para la consecución de los Objetivos Estratégicos El sólo hecho de hablar de Estrategia hace referencia a hipótesis sobre las condiciones que serán causa de determinados acontecimientos que producirán efectos supuestos.

Es una arquitectura útil para describir – paso a paso- una estrategia, a través del conjunto de hipótesis, que darán origen o serán causa de hechos que concluyen produciendo efectos en la perspectiva Financiera.

El Mapa Estratégico, constituye también un excelente marco para ilustrar de qué forma la Estrategia vincula los intangibles de una Organización con los procesos de creación de valor.

LAS HERRAMIENTAS DEL MAPA ESTRATÉGICO: El Mapa Estratégico, decodifica la Estrategia y para ello utiliza cuatro herramientas:

• Las Perspectivas

• Los Objetivos

• Los Conectores

• Los Vectores

A través estas herramientas se visualiza cómo se alcanzará cada Tema Estratégico o cada Directriz Estratégica fundamental para el logro del Plan Estratégico.

Como hemos visto el Mapa Estratégico se basa en hipótesis causales. Esta causalidad se establece a través del postulado "Si…entonces….", Estableciendo así una correlación entre Objetivos que debe ser probada y validada en la Matriz Tablero de Comando a través del logro de las metas que se asignen a cada Objetivo, monitoreadas a través de los KPI?s Key Perfomance Indicators o indicadores de desempeño.

Dado que se tratan de hipótesis el modelo es sencillo:

宓i hago esto宠tal vez ocurra esto otro.

O, Si hago esto兠entonces debería ocurrir esto otro Por ejemplo:

Si capacito a mis empleados en calidad de atención al cliente, tal vez logre mejorar la calidad con la cual ellos atienden a mis Clientes.

Si lo logro tal vez el Cliente se sienta más satisfecho y en ese caso debería ocurrir que el Cliente fuera más receptivo a comprar más.

Si el cliente es receptivo a comprar más, las ventas tendrían que aumentar.

1. PERSPECTIVAS Las Perspectivas son los ámbitos o áreas donde la Organización reúne por afinidad Objetivos afines Por ejemplo: aumentar la rentabilidad, mejorar las ventas, reducir los costos, por afinidad se las agrupa dentro de la Perspectiva Finanzas SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS DEL BSC Para determinar cuántas perspectivas vas a utilizar, debes analizar quienes son los Stakeholders involucrados con mayor relevancia a los intereses de tu organización.

Stakeholders es el conjunto de partes interesadas que pueden afectar o verse afectadas por las consecuencias de las decisiones que tome tu organización:

> Sociedad > Comunidad > Gobierno > ONG 䓠> Universidad > Proveedores > Competidores > Sindicato > Personal o colaboradores > etc.

Debes agruparlos por afinidad Por ejemplo: Finanzas: Accionistas – Propietarios Clientes: Clientes – Comunidad – Gobierno – etc. Procesos: Proveedores, aliados estratégicos Aprendizaje: Colaboradores, Innovación – Tecnología 1-a) Perspectiva Financiera Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas a corto, mediano y largo plazo y mide la creación de valor de la empresa. Valora uno de los objetivos más relevantes de las organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para los accionistas o propietarios de la Organización.

La intención de la perspectiva es agrupar por afinidad los Objetivos financieros para visualizar los resultados deseados 1- b) Perspectiva de Clientes Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente.

Esta perspectiva ayuda a entender el negocio a través de cómo nos observan los clientes, es fundamental medir que tan capaces somos de retenerlos y de satisfacer sus necesidades.

1- c) Perspectiva de Procesos Internos Se refiere a aquella perspectiva que construye la excelencia en cada uno de los departamentos de la organización.

Lo principal es enfocar las operaciones internas críticas que permiten satisfacer al cliente.

Cada empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros (cadena de valor del proceso interno).

1- d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento En esta perspectiva se plantea lo importante que es para las empresas incluir dentro de sus valores y formas de medición la capacidad de mejorar con el tiempo.

Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para alcanzar los objetivos ambiciosos de las restantes perspectivas, por lo que es necesario analizar las siguientes variables:

> Competencias de los empleados.

> Capacidad de los sistemas de información.

> Motivación.

> Cultura organizacional.

• OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos Estratégicos son aquellos que están directamente relacionados con el logro de la visión, o relacionado con el logro de una ventaja competitiva, o con un factor crítico de éxito.

En su definición se debe considerar una redacción breve (Máximo 10 palabras).

• Cantidad de Objetivos

Pocos pero vitales y no muchos y triviales, la idea es que un Mapa Estratégico contenga entre 15 y 25 Objetivos.

Algunos Tips en relación con los Objetivos:

a) Crear un glosario para cada objetivo estratégico:

Los objetivos deben ser redactados en términos de reducir cualquier posibilidad de diversidad de interpretaciones, es decir deben ser claros y precisos.

A la hora de definiciones de objetivos no siempre las palabras tienen el mismo significado para todas las personas involucradas.

En un mismo país una palabra como "Cola", puede significar:

• Pegamento.

• Ayuda para transportar.

• Refresco.

• Parte trasera de los animales.

• Parte de la cabellera de una Dama.

Si esto ocurre entre personas que viven o han vivido en contextos similares, que quedara para ejecutivos y trabajadores con conocimientos y experiencias tan diferentes.

Para ser efectivos en la cristalización de estrategias, ninguna organización se puede dar el lujo de dejar a la libre interpretación ciertos términos.

Es imprescindible asegurarse de que todos y cada uno de los involucrados en la ejecución de un plan estratégico entiendan a que nos referimos, converjan en un mismo lenguaje. Las exquisiteces en el manejo de un léxico de cierto nivel pueden ser serios obstáculos para su adecuada interpretación.

De lo anterior, es recomendable, que el grupo de objetivos estratégicos sea acompañado de un glosario para cada objetivo.

El Glosario, es la ayuda en caso de existir duda o querer asegurarse el verdadero significado de un objetivo estratégico.

Veamos un ejemplo:

Un objetivo redactado como "Potenciar el recurso humano" para algunos puede significar solo elevar su nivel de competencias, para otros puede significar solo elevar su nivel de motivación, para otros puede significar ambas situaciones.

Cuando redactamos los objetivos estratégicos, no debemos dejar margen a ese tipo de dudas o vacíos.

Es decir que todos los miembros de la Organización deben entender a que nos referimos. b) Alinear Objetivos con la Visión, la Misión, y la Voz del Cliente:

Si aceptamos que los objetivos ayudan a bajar a tierra la estrategia general, es vital que su enunciado señale un aporte significativo al logro del norte organizacional.

Suele señalarse como un deseo común a largo plazo de muchas organizaciones "Obtener gran rendimiento por las inversiones".

Ante tal intención es probable que un equipo de directivos definiera como Objetivo estratégico "Maximizar los ingresos". Tal situación podría evidenciar una gravísima distorsión en la búsqueda de la genuina intención.

Rendimiento tiene que ver con Rentabilidad. Rentabilidad es una relación entre Ingresos / Egresos. Existe Rentabilidad Bruta, Rentabilidad Neta, Rentabilidad en Operaciones, Rentabilidad antes de impuesto, etc.

Retomando el análisis del objetivo considerado, se pueden maximizar los ingresos y obtener menos rendimiento. ¿Cómo? Muy simple los egresos pueden crecer en mayor proporción a los ingresos, por tanto a la hora de definir los indicadores nos anticiparíamos a una medición que nada tiene que ver con lo que deseamos cristalizar y mejorar. Los ingresos son solo uno de los componentes que afectan la rentabilidad. Identificar el Qué o sobre quién recae el verbo infinitivo, constituye una de las clave de definir correctamente un Objetivo estratégico. Esto es un típico ejemplo de cómo redactar un objetivo desalineado con la visión.

c) Uso conveniente del verbo en infinitivo Dado que los objetivos ayudan a bajar a tierra la visión, ese enlace clave para bajar a tierra implica darle el nombre óptimo a la acción. Es posible que en algunos intentos por desarrollar mapas y objetivos estratégicos se indique: Grandes utilidades. Tal expresión es solo un adjetivo, no aclara la forma de materializar un aspecto de la visión, no señala ninguna acción. Pero, que diferente es cuando se indica: Lograr utilidades. Por tanto, los objetivos deben ser redactados como verbos en infinitivo. O sea que comiencen con (ar – er- ir) de este modo se lee en forma imperativa: Mal redactado: "Aumentaremos la cantidad de Clientes".

Bien redactado: "Aumentar la cantidad de Clientes". d) Identificación precisa sobre que o quien recae la acción:

Han de señalar la esencia de lo que se pretende lograr diferenciando muy bien el ¿Qué queremos? del ¿Cómo lo queremos? Los objetivos estratégicos ameritan un cuidadoso análisis de lo que perseguimos en el fondo. No siempre lo aparente es.

El objetivo estratégico bien redactado ayuda a identificar desde la propia base o raíz la genuina intención, ¿Concretamente que se busca? En ocasiones se identifica como objetivo algo que puede ser una acción alterna de solución. No se trata del ¿Cómo? se trata de identificar ¿El Qué o Quién?.

Nuestras estructuras mentales tradicionales nos empujan generalmente a visualizar como propósito algo que probablemente no solucione la raíz del problema.

Si no atacamos el problema por la raíz, es muy probable que obtengamos soluciones inefectivas. En línea con lo antes expuesto, Entre comprar un juguete a un niño y Proporcionar alegría y felicidad. ¿Cuál te parece encaja más con la esencia de un objetivo estratégico? ¿Compramos por comprar o existe algo más importante que pretendemos detrás de esa compra? Si entendemos bien esta diferencia, puede perfectamente materializarse el objetivo estratégico con "n" opciones diferentes al comprar un juguete.

Una cosa es ¿El cómo? y otra cosa es ¿El Qué?. Muy útil seria para muchos si entendiéramos y aplicáramos correctamente la definición de objetivos estratégicos.

En cierta ocasión en un prestigioso rascacielos existía la preocupación de que los ascensores eran insuficientes y lentos, la mayoría de los visitantes del edificio eran Damas y los propietarios de la construcción estaban alarmados por las sostenidas quejas de la carencia de ascensores.

Los esquemas mentales tradicionales reclamaban a gritos comprar más ascensores o sustituirlos por otros más veloces.

Un grupo de profesionales competentes en situaciones similares sugirieron abstenerse de hacer la compra de ascensores y en su lugar en cada sitio donde las personas –la mayoría Damas- debían esperar los ascensores colocaron grandes espejos.

Resultado: las quejas bajaron considerablemente. Las mujeres aprovechaban con mucho gusto ese tiempo de espera del ascensor para arreglarse o maquillarse frente los espejos.

El problema era "Reducir tiempo de espera" o "Minimizar la incomodidad de la gente".

Probablemente si el traslado de personas se tratase de enfermos que van hacia un tratamiento de Emergencia donde los segundos comprometen la vida de un paciente, si corresponde con una estrategia global el "Reducir tiempo de espera" otra circunstancia como simplemente hacer sentir bien a la mayoría de visitantes puede ser "Minimizar incomodidad de la gente".

Definitivamente la forma de alinearnos con una visión o interpretar una situación genera acciones radicalmente opuestas en costos y velocidad de implementación.

Es trascendental para operativizar una estrategia saber redactar correctamente un Objetivo estratégico.

Algunos ejemplos característicos de objetivos mal redactados son:

En el área Financiera: Se suele expresar como objetivo "Aumentar las ventas" cuando en el fondo –muy probablemente- lo que se persigue es "Incrementar las utilidades", en tal caso, la imprecisión tiende a traducirse en un esfuerzo estéril y frustrante para las verdaderas expectativas de los accionistas, pues no es lo mismo ventas que utilidad.

En el área Clientes: En esta área conviene siempre tener presente la distinción entre el "Ser" y el "Parecer".

Es común objetivos que se redactan como "Excelente Atención". Esta redacción además de no contar con el verbo infinitivo, no es del todo clara, pues aún haciendo la corrección "Ofrecer excelente atención" no identifica concretamente la acción que se busca.

Resultaría más preciso "Ser percibidos como organización de excelente atención". En orden de prioridades, ¿qué es de valorar más? ¿Ser de buena atención? o ¿Parecer de buena atención? Muchos de los objetivos de esta perspectiva sugieren anteponer la expresión "Ser percibidos como".

Muchas organizaciones se conforman con el ser y descuidan el parecer, cuando en esta perspectiva es fundamental el nivel de percepción.

En el área de Procesos: En una farmacia cierta ocasión se define como objetivo estratégico "Ofrecer servicios complementarios", en este caso ocurre uno de los errores más típicos de la comunicación:

Se asume que cualquier lector entenderá a que se refiere. Es por ello que el glosario es indispensable.

¿A qué tipo de servicios se refiere? es la primera de muchas dudas que pueden seguir vigentes, objetivos como este sin glosario dificultan notablemente los esfuerzos de medición o tienden a medir en forma errada aspectos innecesarios.

En el área de Aprendizaje: Típico resulta definir como objetivo: "Aumentar el número de cursos para el personal", cuando en realidad lo que se persigue es "Reducir la brecha entre las competencias requeridas por el cargo y las competencias disponibles por el titular".

• LOS CONECTORES DE LA RELACION CAUSAL

Los Objetivos se vinculan entre sí a través de conectores que van señalando cual es la causa que ha dado origen a un objetivo-efecto. De este modo establecen una relación causal:

宼b>SI弯b>hago tal cosa弢>ES POSIBLE (dado que es una hipótesis) QUE OCURRA TAL OTRA —Si lanzamos nuevos productos, tal vez aumente la satisfacción de nuestros Clientes Estas relaciones comunican y expresan la Intención Estratégica de quien ha diseñado esa relación causal.