Implementacion del CMI o BSC, con la herramienta EEI – PPE-POA-BSC (página 2)
Enviado por Tito Hernandez Terrones
Cada Profesional es para nosotros un Arquitecto Estratégico, quien, como usuario final del Tablero de Comando, es quien debe diseñar su propio Tablero de Comando Por ende, debe actuar con libertad, cada Profesional visualiza diferentes formas de expresar su intención, por ende él debe reflejar si una relación causa nace en la Perspectiva Finanzas e impacta en forma directa varias perspectivas más abajo, por ejemplo Perspectiva Aprendizaje.
Y si de la Perspectiva Aprendizaje se suben varias perspectivas en forma directa, por ejemplo hacia la Perspectiva Clientes.
Todos los Objetivos del Mapa Estratégico deberán estar vinculados entre sí para ir demostrando de qué modo se irán alcanzando todos los Objetivos de acuerdo a la intencionalidad de su diseñador.
宼b>SI弯b>hago tal cosa兓 POSIBLE QUE OCURRA TAL OTRA Esta vinculación de todos los Objetivos con todos, a través de las relaciones Causa-Efecto ayuda a entender porque al ejecutar un objetivo se está directa o indirectamente ejecutando a todos los demás Como observa, la estructura Causa – Efecto, es alrededor de la cual se desarrolla el Mapa Estratégico, en su construcción se aclara a través de hipótesis cómo se resuelve una situación o como crear valor y para quién.
Los conectores causa-efecto, son una palanca fundamental para predecir lo que ocurrirá. Si, esa palanca, con el tiempo se convierte en una relación altamente confiable –es decir casi siempre que mejora el nivel de percepción del producto se eleva los niveles de ventas.
En cualquier caso no debemos perder de vista, que los conectores son vinculaciones hipotéticas. Es decir merecen continuamente evaluar su nivel de correlación. Si la correlación no se corresponde como se esperaba, alguno de los dos (2) objetivos –el de causa o el de efecto- deberán ser objeto de reformulación.
EL VECTOR ESTRATÉGICO
El Vector Estratégico es el conjunto de Objetivos concatenados que se agrupan para mostrar de qué modo se ejecutará únicamente un determinado Tema Estratégico. Y así como las Perspectivas dividen el Mapa Estratégico horizontalmente, los temas estratégicos los dividen verticalmente agrupando los Objetivos que lo integran a través de un vector estratégico. Ejemplo de Temas Estratégicos Productividad : Crecimiento Maximizar eficiencia Organizacional etc. El software en Excel que hemos desarrollado y que entregamos a las tres gerencias involucradas del GORE APURIMAC, automatiza esta función y, a diferencia del Mapa Estratégico General, presentado más arriba en la opción Vector Estratégico solo se muestran los Objetivos del tema elegido y oculta en su visualización los demás objetivos.
2° HERRAMIENTA: LA MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO La Matriz de Tablero de Comando es una tabla que remite organizar el modo en que se va a gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada perspectiva.
Permite vincular cada Objetivo con uno o más inductores y a estos con sus Iniciativas Estratégicas.
3° HERRAMIENTA: EL SOFTWARE El Software brinda información en tiempo real, es útil para la toma de decisión estratégica en tiempo real. Esta herramienta, será analizada en más adelante.
Capítulo 3 Diagnóstico del cuadro de mando integral
Si las gerencias involucradas no cuentan, organizacionalmente, con lineamientos estratégicos claros, como visión, misión, fines y valores, es difícil construir la respectiva Matriz Estratégica, y por lo tanto, no se pueden definir los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas, los inductores, las iniciativas: actividades, tareas o proyectos; y, mucho menos, relacionar estos con el presupuesto Este capítulo da cuenta del Diagnóstico del CMI, describiendo la situación encontrada, bajo los siguientes ítems: 1.-Diseño y Organización del Cuadro de Mando Integral
Revisión y socialización del Proceso Metodológico para la elaboración del Estudio.
Taller de Socialización y Validación sobre la Metodología a utilizar en la elaboración del Estudio.
Identificación de los Actores involucrados por cada Gerencia Piloto
2.-Proceso de Implementación.
Diagnostico Situacional: Identificación de Nudos Críticos de cada área o gerencia priorizada.
Identificación, priorización de indicadores de los nudos críticos y elaboración de fichas técnicas de indicador.
Identificación de Alternativas de Solución priorización de indicadores de nudos críticos y de alternativas de solución.
Identificación y priorización de indicadores de las alternativas de solución y elaboración de ficha técnica de indicador.
Socialización del Resultado del diagnóstico.
Levantamiento de Observaciones y Validación Final.
DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Revisión y socialización del Proceso Metodológico para la elaboración del Estudio.
Entre 13 y 14 de febrero del 2014, se organizó el primer taller de involucrados , previamente coordinado con la Gerencia de Recursos naturales y Gestión del Medio Ambiente ,con el objetivo de identificar colectivamente las variables que conforman la Matriz Estratégica, de cada Gerencia, así como identificar el nivel de conocimientos de los involucrados, y sentar las bases conceptuales y metodológicas , para un trabajo presencial y virtual.
Los profesionales y funcionarios (20) de las Gerencias participantes recibieron fichas de recolección de datos y asistieron al Taller de Socialización y Validación sobre la Metodología a utilizar en la elaboración del Estudio y en el cual también se procedió a la elaboración del cronograma de talleres de Cuadro de Mando Integral.
De esta manera se explicó el propósito de la consultoría, tomando en cuenta la realidad estratégica del GORE Apurímac. Para ello, se tomó en cuenta el PDCR y otros documentos.
En el Taller de Socialización y Validación sobre la Metodología utilizada, primero se discutieron los conceptos fundamentales para la elaboración de cualquier Plan Estratégico y luego se explicó los pasos para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral.
Luego, cada Gerencia ha designado formalmente, a sus profesionales para su participación en todo el proceso de capacitación y asistencia técnica, mediante una carta de acuerdo con la Gerencia de Recursos Naturales y Gestión del Medio Ambiente.
Esta identificaron y selección de los funcionarios participantes en todo el proceso de la consultoría ha permitido formar grupos de trabajo por cada Gerencia Funcional, nombrándose respectivo un coordinador.
La elaboración del Cronograma de desarrollo de los Temas, así como de la Asistencia Técnica presencial y virtual, para implementar y aplicar el Cuadro de Mando Integral, se ha realizado de forma consensuada, respetando los TDR-Términos de Referencia de la consultoría, que ha sido coordinado permanentemente con la Gerencia de Recursos Naturales y Gestión del Medio Ambiente.
El cronograma de actividades presenciales y virtuales ejecutadas fue el siguiente:
Todo ello ha permitido a los participantes, entre sub gerentes, y funcionarios de línea, de las gerencias de Recursos Naturales y Gestión Ambiental, Desarrollo Económico y Planeamiento, clarificar conceptos, enfoques y fundamentos metodológicos sobre los temas desarrollados. Desde el inicio ellos mostraron su alta disposición para logros de los objetivos de esta consultoría.
DIAGNOSTICO SITUACIONAL PARTICIPATIVO: Identificación de Nudos Críticos de gerencia involucrada.
Se trabajó con cada una de las gerencias funcionales involucradas, con el propósito de conocer la situación estratégica actual de cada una de ellas. Evidentemente, si no se conoce esta realidad, es casi nulo el apoyo que se les pueda ofrecer.
En resumen el diagnóstico realizado participativamente nos indica lo siguiente:
Uno de los nudos críticos detectados y, que se considera el más importante, es la desconexión entre el PDCR y la misión de cada gerencia funcional.
Las gerencias funcionales solo se dedican a elaborar el POA, año tras año, argumentando que es la única herramienta, históricamente hablando, que se elabora y trata de ejecutarse.
No se detecta un claro pensamiento Estratégico, en ninguna de las gerencias funcionales participantes.
Por tales razones, ha sido necesario, en diferentes reuniones de trabajo, ya sean individuales o grupales presenciales y virtuales, diseñar y desarrollar los indicadores necesarios para el control y verificación, de las actividades que serán incorporadas en el Cuadro de Mando Integral.
De esta manera, se han trabajado indicadores de tipo:
Insumo –Proceso
Producto.
De resultado.
Impacto.
También se diseñaron indicadores del tipo, de:
Eficiencia.
Eficacia.
Calidad.
Economía.
El resultado de estas sesiones de trabajo presenciales y virtuales, permitieron:
La Identificación, priorización de indicadores de los nudos críticos y elaboración de fichas técnicas de indicador.
La Identificación de Alternativas de Solución priorización de indicadores de nudos críticos y de alternativas de solución.
La Identificación y priorización de indicadores de las alternativas de solución y elaboración de ficha técnica de indicador.
La Socialización del Resultado del diagnóstico.
La Levantamiento de Observaciones y Validación Final.
PRIMEROS HALLAGOS A pesar de las carencias conceptuales de muchos de los participantes y de la poca cultura organizacional para trabajar con esquemas y modelos estratégicos de vanguardia, se logró cumplir con los términos de referencia de esta consultoría, en su primera etapa.
Es necesario destacar la actitud muy positiva de muchos de los participantes, por aprender y descubrir nuevos conocimientos que les permitan mejorar sustancialmente su labor diaria.
Todos los términos considerados en la consultoría se han trabajado con la rigurosidad necesaria para que se incorporen inmediatamente en el desarrollo de sus labores diarias.
Es importante mencionar, que existe una enorme brecha de comunicación funcional, entre las distintas áreas que conforman las gerencias participantes, es decir, existen problemas intra e inter funcionales.
No todos los asistentes, trabajadores con distintos regímenes laborales, conocen los lineamientos estratégicos principales que están contenidos en el PDCR. Este desconocimiento les obliga a realizar acciones muy distantes a la Visón y Misión Organizacionales, originado un caos cognitivo interno que retrasa el cumplimiento de los objetivos trazados por cada gerencia.
Capítulo 4 Diseño y desarrollo cuadro de mando integral-cmi
EN LAS GERENCIAS INVOLUCRADAS
El diseño y desarrollo del CMI se realizó participativamente entre abril y mayo del año en curso. La metodología utilizada ha sido la misma en las tres gerencias, y se ejecutó en las siguientes etapas:
Construcción de la Visión.
Construcción de la Misión.
Identificación de los ADN de la Visión.
Identificación de los Factores Críticos de Éxito.
Formulación de los Objetivos Estratégicos.
Formulación de los Indicadores.
Alineamiento de los Objetivos Estratégicos, a las perspectivas del CMI.
Durante todo el proceso se ha realizado un seguimiento y monitoreo presencial y virtual y telefónicamente, a las y los participantes de cada una de las gerencias intervinientes, para resolver cualquier duda, consulta u observación.
CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN
Los grupos de trabajo, construyeron la correspondiente Visión en las tres gerencias involucradas:
En la Gerencia de Recursos Naturales: "Apurímac, es una región competitivamente saludable, ambientalmente sostenible, ordenada territorialmente, adaptada a los cambios climáticos que aprovecha responsablemente sus recursos naturales". En la Gerencia de Desarrollo Económico: "En el 2021, la Gerencia Regional de Desarrollo Económico, lidera la promoción de la productividad y la formalización organizativa y empresarial de Apurímac, gestionando el desarrollo económico sostenible eficiente y de calidad, posicionando en los mercados productos y servicios competitivos". En la Gerencia de Planeamiento: "La sub gerencia de Planeamiento y Acondicionamiento Territorial es reconocida como un órgano de asesoramiento con prestigio regional que ha logrado institucionalizar el Planeamiento Estratégico y la prospectiva, como instrumentos de gestión de desarrollo en la región Apurímac".
CONSTRUCCIÓN DE LA MISIÓN
En la Gerencia de Recursos Naturales: "Mejorar la calidad de vida de las personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales y el desarrollo sostenible de la región, mediante la prevención, protección y recuperación del ambiente y sus componentes, la conservación y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, de una manera responsable y congruente con el respeto de los derechos fundamentales de la persona" En la Gerencia de Desarrollo Económico: "Lograr el desarrollo económico integral sostenido y equilibrado de la región a fin de que esto se traduzca en oportunidades de desarrollo, incremento de empleo y bienestar para la sociedad regional general, basados en los planes, programas y proyectos en materia de agricultura, comercio exterior y turismo, energía y minas, pesquería e industria, pro viendo la producción de bienes y servicios competitivos".
En la Gerencia de Planeamiento: "La sub gerencia de Planeamiento y Acondicionamiento Territorial, brinda eficientemente servicios de asesoramiento, elaboración y evaluación de instrumentos de Planeamiento Estratégico, presupuesto participativo, políticas públicas y demarcación territorial".
IDENTIFICACIÓN DE LOS ADN DE LA VISIÓN.
A partir de la Visión, los participantes identificaron los respectivos ADN
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)
A partir de los ADN los participantes identificaron los respectivos FCE:
FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A partir de los FCE los participantes formularon los Objetivos Estratégicos:
FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
A partir de los Objetivos Estratégicos los participantes elaboraron los indicadores estratégicos:
GERENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, A LAS PERSPECTIVAS DEL CMI.
Como se ha explicado ampliamente en el Capítulo 2, las perspectivas constituyen una de las cuatro herramientas fundamentales para elaborar el Mapa Estratégico, con el cual se diseña la Matriz del CMI. La otras tres lo constituyen los Objetivos, los Conectores y los Vectores.
Las Perspectivas son los ámbitos o áreas donde la Organización reúne por afinidad Objetivos afines.
Considerando lo dicho, los grupos de trabajo en las tres gerencias involucradas determinaron las perspectivas a utilizar, considerando quienes son los Stakeholders involucrados con mayor relevancia a los intereses de las respectivas gerencias.
Las tres gerencias han alineado los Objetivos estratégicos a las siguientes perspectivas: Perspectiva de CLIENTES : Usuarios y comunidades Con esta perspectiva, la Gerencia se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente (Usuarios, Comunidad).
Perspectiva de PROCESOS Internos Se refiere a aquella perspectiva que construye la excelencia en cada una de las dependencias de la Gerencia. Lo principal es enfocar las operaciones internas críticas que permiten satisfacer al cliente (usuario ,Comunidad).
Perspectiva de APRENDIZAJE y Crecimiento En esta perspectiva se plantea lo importante que es para las Gerencias incluir dentro de sus valores y formas de medición la capacidad de mejorar con el tiempo. Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para alcanzar los objetivos ambiciosos.
APRENDIZAJES LOGRADOS Los participantes de las tres gerencias involucradas en esta consultoría, han adquirido capacidades y habilidades para diseñar y desarrollar una Matriz Estratégica.
Ellos han vinculado la Visión con los ADN y luego con los factores Críticos de Éxito (FCE), que nos permitieron identificar los grandes Objetivos Estratégicos y constituir sus respectivos Indicadores de Desempeño.
Se considera que los participantes involucrados ya se encuentran aptos para poder definir las metas de los indicadores y activar las iniciativas, tareas y/o planes, que conduzcan al logro de los Objetivos Estratégicos, planteados por cada gerencia.
Los participantes conocen y practican una herramienta que les permitirá ejecutar sin problema alguno, y bajo un pensamiento más riguroso y científico,cualquier Plan Estratégico.
Capítulo 5 DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL CMI
EN LAS GERENCIAS INVOLUCRADAS
Como se ha explicado en el Capítulo 2, tres son las herramientas del tablero de comando: 1° El Mapa Estratégico,2° La Matriz, y 3° El Software. Estas tres herramientas fueron trabajadas por los participantes entre mayo y Junio del año en curso. El Mapa Estratégico es el que nos permite visualizar en una sola página de qué modo se "operativizará" la implementación del Plan Estratégico. El Mapa Estratégico constituye entonces una representación gráfica de cómo se implementa la Estrategia de una Organización. Como ya indicamos, el Mapa Estratégico, decodifica la Estrategia y para ello utiliza cuatro herramientas: 1) Las Perspectivas ,2) Los Objetivos ,3) Los Conectores y 4) Los Vectores La Matriz de Tablero de Comando es una tabla que remite organizar el modo en que se va a gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada perspectiva. Permite vincular cada Objetivo con uno o más inductores y a estos con sus Iniciativas Estratégicas. El Software brinda información en tiempo real, es útil para la toma de decisión estratégica en tiempo real. Esta herramienta, será analizada en más adelante. Finalmente, para darle un valor agregado a nuestra intervención de asesoría y asistencia técnica en el GORE APURIMAC, acordamos con la Gerencia de Recursos Naturales y Gestión Ambiental, realizar el día 29 de Mayo,30 de Junio y 01 de Julio 2014, un curso taller sobre el uso del instrumento de gestión : EJECUCIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL – EEI (PPE-POA-BSC), ante la Comisión Ambiental Regional-CAR. Los resultados son presentados a continuación:
EL MAPA ESTRATÉGICO
Los participantes construyeron los respectivos mapas estratégicos:
MAPA ESTRATÉGICO: GERENCIA DE RECURSOS NATURALES
El grupo de trabajo de la Gerencia de Recursos naturales y Gestión del Medio Ambiente construyó el siguiente mapa estratégico:
MAPA ESTRATÉGICO: GERENCIA DE PLANEAMIENTO
El grupo de trabajo de la Gerencia de Planeamiento y demarcación territorial construyó el siguiente mapa estratégico:
MAPA ESTRATÉGICO: GERENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO
El grupo de trabajo de la Gerencia de desarrollo Económico construyó el siguiente mapa estratégico:
LA MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO.
Como se ha mostrado, los mapas estratégicos elaborados en cada gerencia, muestran con claridad, la realidad causa-efecto, de cada uno de los objetivos planteados, con el agregado fundamental, de estar cada uno de ellos, alineados a las perspectivas del CMI.
Para efectos de esta consultoría, y teniendo en cuenta, que el GORE Apurímac es una institución sin fines de lucro, perfectamente conceptualizada y apoyada por las leyes peruanas y que tiene como principal fundamento el permitir el bienestar económico, social, tecnológico, ecológico y político de sus pobladores, se decidió en conjunto con los colaboradores de las gerencias participantes, en definir, para el CMI, las siguientes perspectivas:
Comunidad/Interesados/Productores.
GORE Apurímac.
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento.
Desde el punto de vista conceptual, nos pareció muy oportuna la definición de estas perspectivas.
También significó una hallazgo muy importante para cada uno de los involucrados, el hecho de poder definir correctamente y de manera sincronizada, los temas estratégicos de cada gerencia, en perfecta sintonía con la visón y misión de su respectiva área funcional, sobre todo, alineados con el objetivo organizacional en su conjunto.
La definición y el desarrollo de estas etapas, nos permitió elaborar la Matriz Tablero de Comando, de cada gerencia. A continuación mostramos y explicamos este concepto.
La MATRIZ TABLERO DE COMANDO, es la visualización de la Estrategia de la Organización. Es una representación sincronizada y alineada entre objetivos e indicadores, de fácil administración.
La medición de los objetivos estratégicos convierte a la gestión de desempeño organizacional en algo cuantificable y posible. Las 3 razones principales para medir, son: controlar el desempeño organizacional, verificar la fortaleza o desarrollo organizacional y su avance, y establecer desafíos de cumplimiento y mejora continua.
Desde el punto de vista organizacional, la medición intenta mostrar la dirección para cumplir los objetivos y la estrategia. Por ello, conduce discusiones ejecutivas a la vez de orientar procesos de toma de decisiones basados en comportamiento histórico y tendencias, e impulsa el comportamiento deseado de la organización.
Aunque los detractores de mecanismos de medición, que cada vez son menos, aducen que solo reflejan datos relativos ocultando valores precisos y que necesitan recursos adicionales, la realidad es que otorgan bastante objetividad en la evaluación del desempeño de las organizaciones permitiendo aplicar análisis comparativos, históricos y futuros.
Si bien el requisito está en medir solamente objetivos, no es un impedimento intentar medir otros elementos. Por tanto, en el modelo de BSC, cada objetivo, tema, vector, pista, perspectiva, valor, misión, y visión, visualizado en el mapa, puede estar asociado a uno o más indicadores, que son organizados integralmente en una matriz (tablero de comando), de fácil administración. La existencia de estos indicadores garantiza la medición y cuantificación de toda la estrategia, y en consecuencia de su evaluación en cuanto a cumplimiento, aspecto que resulta evidentemente débil en otros modelos de control, de gestión.
Los Indicadores Clave de Desempeño (Key Performance Indicators, KPI), Indicadores Críticos de Desempeño (Critical Performance Indicators, CPI), Indicadores Clave de Logo (Key Goal Indicators, KGI), Indicadores Clave de Riesgos (Key Risk Indicators, KRI), Indicadores de Gestión, o simplemente indicadores, son contenedores de información y conocimiento, orientados precisamente a "indicar" el desempeño de factores clave del negocio o la estrategia. Normalmente relacionan dos o más magnitudes simples o métricas.
Con todas estas consideraciones los participantes establecieron la respectiva MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO en cada una de las tres gerencias.
A continuación se muestran los resultados
MATRIZ TABLERO DE COMANDO: GERENCIA DE RECURSOS NATURALES
El grupo de trabajo de la Gerencia de Recursos Naturales, estableció la siguiente Matriz de CMI:
MATRIZ TABLERO DE COMANDO: GERENCIA DE PLANEAMIENTO
El grupo de trabajo de la Gerencia de Planeamiento, estableció la siguiente Matriz de CMI:
MATRIZ TABLERO DE COMANDO: GERENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO
El grupo de trabajo de la Gerencia de Desarrollo Económico, estableció la siguiente Matriz de CMI:
EL SOFTWARE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI, ENTREGADO
El Operador FEC / CTB-APCI, hizo entrega, mediante acta, del SOFWARE ( siguientes especificaciones:
Aplicativo software de Gestión de un Cuadro de Mando Integral.
3), con las
Tipo de Desarrollo: Programa Excel de Microsoft versión 2003 y 2010.
Arquitectura en base a macros con actualización permanente.
Licencia de por vida.
Manual de Uso, en español.
Se han instalado dos softwares por cada una de las gerencias de: La Gerencia Regional de Recursos Naturales y Gestión del Medio Ambiente, la Gerencia Regional de Desarrollo Económico y la Gerencia Regional de Planeamiento y Demarcación Territorial del Gobierno Regional de Apurímac. Por cada gerencia interviniente de la asesoría, se ha instalado:
Al final de la intervención del FEC/CTB-APCI, se establecieron formalmente (acta de entrega), los siguientes compromisos:
Las tres Gerencias involucradas participaron en la etapa de formación y acompañamiento desarrollada por el equipo consultor de FEC/CTB-APCI, asumiendo un alto compromiso con el entrenamiento y el manejo del Software utilizado.
Cada Gerencia beneficiaria debe establecer los procedimientos necesarios para facilitar la utilización de las oficinas y de los equipos, para el uso de estos programas, velando siempre por la custodia, e integridad de los programas entregados.
Cada Gerencia será la única responsable de administrar el medio de instalación en las computadoras del Gobierno Regional, con los requisitos y condiciones establecidos en el contrato de licencia.
A partir de la fecha de entrega de los programas, cada gerencia beneficiaria se obligan a permitir el ingreso exclusivo de los técnicos y profesionales designados para su manejo, de acuerdo con las capacitaciones recibidas, así como del mantenimiento preventivo y correctivo.
Es responsabilidad de la cada Gerencia indicada que los programas deben estar debidamente instalados, de lo cual El Operador FEC no se hace responsable de los programas, si éstos son desinstalados con posteridad a la instalación inicial ni de los daños que esto pueda ocasionar.
APRENDIZAJES LOGRADOS Para los participantes de cada gerencia ha sido muy importante la elaboración de esta matriz tablero de comando. Además, de ser un requisito para el buen desarrollo del CMI, ellos pueden visualizar toda la estrategia.
Si lo desean podrían seguir complementando esta matriz tablero de comando, hasta llegar a la elaboración del Plan Operativo Anual (POA) y vincular este plan, al presupuesto.
Esta sería la forma correcta y rigurosa de obtener un Plan Operativo Anual.
Normalmente, el POA se elabora de manera histórica, es decir, haciendo referencia al POA del año anterior, considerando solamente un porcentaje de incremento al presupuesto asignado por cada actividad. Esta no es la forma correcta.
SOCIALIZACIÓN Y VALIDACIÓN DEL CMI, EN EL MARCO DE LA METODOLOGÍA EEI, EN LA COMISIÓN AMBIENTAL REGIONAL-CAR Nuestro trabajo de asesoría en GORE APURIMAC, sobre el "Fortalecimiento de capacidades para la implementación y aplicación del cuadro de mando integral a nivel piloto en las gerencias de Recursos Naturales / Gestión de Medio Ambiente, Gerencia de Desarrollo Económico y de Planeamiento del Gobierno Regional de Apurímac, se ha realizado de acuerdo con los objetivos y resultados esperados, en los TDR acordados.
Sin embargo, para darle un valor agregado a nuestra intervención en el GORE APURIMAC, acordamos con la Gerencia de Recursos Naturales y Gestión Ambiental, realizar el día 29 de Mayo, una presentación del instrumento de gestión : EJECUCIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL – EEI, ante la Comisión Ambiental Regional-CAR.
El objetivo de este evento fue demostrar que la metodología EEI que proponemos a la CAR, podría ser el fundamento de la Planificación Estratégica Regional Ambiental (Plan Regional Ambiental.
Como consecuencia del interés generado en los integrantes de la Comisión Ambiental Regional CAR, a partir de la presentación de los " Lineamientos para la Ejecución Integral EEI, orientada a la Gestión Ambiental", el día 29 de mayo del año en curso, y en el marco de los objetivos de socialización de la asesoría que viene prestando el equipo consultor del Fondo de Estudios y Consultorías Belga Peruano –FEC /CTB, al GORE APURIMAC se ha programado la realización del SEMINARIO-TALLER "EJECUCIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL CON BALANCED SCORECARD".4
Este sistema está formado por un conjunto integrado de subsistemas cuya finalidad es coordinar el proceso de ejecución del Plan Estratégico de una organización de una manera sencilla, aprovechando la sinergia del sistema para reducir tiempos, recursos y costos y para mejorar la efectividad en el logro de las metas.
Por lo tanto, hemos concordado con la CAR llevar a cabo este importante evento, los días 30 de Junio y 01 de Julio del año en curso, como una actividad adicional de esta consultoría, buscando mejorar las competencias organizacionales de los actores involucrados en la CAR y en la correcta formulación del futuro Plan Regional Ambiental.
Los TEMAS VITALES a abordar en este evento en la CAR son:
Visión: Convertirla a indicadores que muestren su avance mensual, para evitar que quede en LETRA MUERTA.
Sincronización de Procesos (certificados por ISO o NO) con la Estrategia.
Predictores del resultados: para influir en el logro de las Metas.
Vincular el Plan Estratégico con el Presupuesto.
Vincular el Plan Estratégico con el POA Plan Operativo Anual.
Vincular el Plan Estratégico con el BSC.
Alineación Total de Objetivos desde el nivel deseado al máximo nivel.
Mapa Estratégico dinámico: Cambiando mes a mes el color de cada Objetivo.
Temas Estratégicos: que permiten ver solo los objetivos vinculados.
Anexos
ANEXO A.EVALUACON DE LA CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA DEL OPERADOR FEC/CTB-APCI ANEXO B.LISTAS DE ASISTENCIA DE LOS PARTICIPANTES A TALLERES ANEXO C.-BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA, ENTREGADA EN MEDIO MAGNÉTICO-CD
ANEXO A.
EVALUACON DE LA CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA DEL OPERADOR FEC/CTB-APCI
Al final del proceso de capacitación y Asistencia Técnica, los participantes han evaluado la Asistencia Técnica dada por la consultoría del FEC/CTB- APCI Fondo de Estudios y Consultoría Belga Peruano sobre el "FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES PARA LA IMPLEMENTACION Y APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A NIVEL PILOTO, EN LAS GERENCIAS DE RECURSOS NATURALES / GESTION DE MEDIO AMBIENTE, DE PLANEAMIENTO Y DE DESARROLLO ECONOMICO DEL GOBIERNO REGIONAL DE APURIMAC". Los resultados fueron:
El 40% de los participantes califican como excelente a la asistencia técnica recibida, mientras que el 60% la califica como buena.
El 70% de los participantes manifiestan que la asistencia técnica recibida ha cumplido con sus expectativas y el 30% parcialmente.
El 90% de los participantes indican que lo aprendido es aplicable en su trabajo y el 10% manifiesta que parcialmente.
En cuanto a la metodología y los talleres aplicados durante el proceso de capacitación y asistencia técnica, los participantes han calificado así:
Programación de talleres: 30% muy bueno y 70% bueno
Contenido de exposiciones:80% muy bueno, 20% bueno
Metodología: 50% muy bueno, 50% bueno
Participación: 10% muy bueno, 90% bueno
Actitud del expositor: 70% muy bueno, 30% bueno
Información: 30% muy bueno, 70% bueno
Animación: 40%0 muy bueno, 40% bueno, 20% regular
Actitud de los compañeros de trabajo: 10%muy bueno, 80% bueno, 10% regular
ANEXO B.
LISTAS DE ASISTENCIA DE LOS PARTICIPANTES A TALLERES
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ANEXO C.-
BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA , ENTREGADA EN MEDIO MAGNÉTICO-CD
Mural en el Terminal Terrestre de Abancay. (Foto Tito Hernández)
Fortalecimiento de capacidades en las gerencias de Recursos Naturales / Gestión de Medio Ambiente, de Desarrollo Económico y de Planeamiento, del Gobierno Regional de APURIMAC" 
Sistematización de la experiencia.
.
GERENCIA REGIONAL DE RECURSOS NATURALES Y GESTIÓN DEL MEDIO AMBIENTE ELÍAS SEGOVIA RUIZ Presidente Gobierno Regional de Apurímac BALIEV JAVIER BOLUARTE SILVA Gerente Regional de Recursos Naturales y Gestión del Medio Ambiente EQUIPO TÉCNICO CAPACITADOR Y FACILITADOR Ricardo Paz Palacios, Consultor principal, especialista CMI David Triveño Pampas, Coordinador GORE Apurímac Obdulia Prada Tello, Facilitadora de talleres TITO A. HERNÁNDEZ T., PhD Planeamiento Estratégico y Desarrollo Organizacional Operador FEC/CTB-APCI Director de INCADES JUNIO 2014
Con el apoyo Técnico y financiero del Fondo Belga Peruano de Estudios y Consultorías- FEC/CTB -APCI
Autor:
Tito A. Hernández T. Ricardo Paz Palacios
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