Aplicación de un procedimiento para el cálculo y evaluación de costos de calidad (página 2)

Figura 1.3. Etapas del procedimiento para el cálculo y evaluación de los costos de calidad en el Taller de la Química Ligera. [Fuente: (Elaboración propia)].

Etapa 1. Motivación de la alta dirección.

La implantación del sistema de costos de calidad ha de ser una acción apoyada por la alta dirección, por el departamento de calidad, contabilidad y otros involucrados ya que independientemente de que la primera imparta las órdenes correspondientes, es muy conveniente que las personas del resto de los departamentos estén motivadas para que la acción planteada sea un éxito, venciendo la resistencia al cambio. En estos departamentos se manejan datos sobre costos de calidad y se dispone de los medios informáticos y humanos para tratarlos. En caso contrario, el sistema puede nacer con oposiciones, lo cual puede ser muy perjudicial.

Etapa 2. Análisis del sistema de costos actual.

Antes de diseñar cualquier sistema es necesario analizar las características de lo que existe, qué datos sobre costos de calidad puede aportar el sistema contable existente y qué otros se poseen en los diferentes departamentos, recolectándolos con un acuerdo pleno entre los miembros de la alta gerencia sobre las definiciones de las categorías y subcategorías, para luego diseñar el sistema de costos de calidad.

Para los costos anteriores que ya existen en la empresa, se ha de conocer la forma de presentación y la periodicidad de la misma, así como los responsables. Asimismo, esta etapa tiene que completarse con la relación de costos de calidad que no suministra el sistema actual.

Etapa 3. Propuesta del sistema de costos de calidad.

3.1 Definición de las categorías de costos de calidad.

Anteriormente se estudiaron los diferentes enfoques de costos de calidad y las categorías en que se dividen, desarrollándose un resumen de las subcategorías más importantes.

Estas subcategorías identificadas, así como sus respectivas definiciones, deben ser usadas solo como una guía para iniciar la elaboración del sistema de medición de costos de calidad. Es importante tener en cuenta que las definiciones de las categorías deben ser "hechas a la medida" de cada empresa. No resulta de importancia si los títulos son similares o no a los de la literatura, lo vital es que se adecuen a las necesidades particulares de la entidad.

3.2 Identificación de los elementos de costos correspondientes a cada categoría.

La metodología más apropiada para identificar los elementos de un sistema de costos de calidad es la que el autor Alexander [1994] denomina "Técnica de identificación de los elementos de costos de calidad basándose en los clientes".

Cada área de la empresa debe tener sus propios elementos, los cuáles tienen que haber sido identificados contemplando quiénes son sus clientes, cuál es su producto, y cuáles son las actividades específicas que generan los elementos del sistema de costos. De esta manera se produce un sistema de medición diseñado de acuerdo a la naturaleza de cada área en la empresa.

Si no se identifican con exactitud los clientes y los productos, no se puede precisar lo que es conformidad e inconformidad con requerimientos. A continuación se explican los pasos de la técnica.

Paso 1. Formación del equipo involucrado en el diseño de costos para el proceso.

Es recomendable que todo el personal del proceso donde se va a implantar el sistema, personas de los departamentos de calidad, contabilidad, producción, informática y markenting, participe en la detección de los elementos para efectuar las mediciones.

Al involucrarse el personal se minimiza el rechazo al cambio, se toma conciencia de la necesidad de la implantación; por tanto, se cuenta con la participación activa y una actitud correctamente orientada según los objetivos del sistema, de los trabajadores. En este primer paso es importante entrenar al personal con los conceptos básicos y objetivos del sistema de costos de calidad.

Paso 2. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades.

Los clientes son todos los usuarios del producto, así como también todo proceso que dictamine especificaciones. Si cada proceso no identifica a la gama de clientes, su producto será generado con defectos. En este paso el equipo de trabajo debe identificar al grupo de clientes de su proceso y sus respectivas necesidades.

Paso 3. Identificación de los productos del proceso.

En este paso deben ser identificados los distintos productos que elabora el proceso para satisfacer las necesidades de sus clientes. Usualmente los procesos generan varios productos, ya que tiene una gama de clientes con una multiplicidad de necesidades.

Paso 4. Identificación de las posibles fallas externas.

El equipo debe identificar las fallas típicas externas que podrían presentarse por cada producto que genera el proceso, en relación con cada tipo de cliente.

Paso 5. Identificación de las posibles fallas internas.

El equipo debe identificar los tipos de fallas internas que se podrían encontrar en el control de las distintas actividades del proceso, hasta previo envío del producto al cliente.

Paso 6. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar productos con fallas.

Aquí deben ser identificados los distintos esfuerzos que deben realizarse para evitar que el producto sea enviado sin cumplir los requerimientos que satisfagan las necesidades de los clientes.

Paso 7. Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar fallas.

El equipo debe identificar cuáles deberían ser las actividades a desarrollarse en el proceso que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos.

Paso 8. Organizar los elementos del sistema de costos de calidad.

Una vez realizado los pasos anteriores deben ser organizados los distintos elementos identificados por cada tipo de categoría. Después de culminada la aplicación de la técnica se pasaría a la próxima etapa.

3.3 Establecimiento de las expresiones para el cálculo de los costos de calidad.

Antes de conocer cómo debe presentarse la información de un sistema de medición de costos de calidad, cada qué tiempo debe rendirse el informe y cómo deben hacerse los análisis pertinentes, es necesario conocer cómo cuantificar los costos de calidad y en quién o quiénes debe caer esta responsabilidad.

Escoriza [2003] plantea ciertas expresiones de cálculo muy útiles con las cuales es posible determinar algunos elementos para cada costo, aunque es lógico que las expresiones también sean propias del lugar y de las actividades a las cuales se asignan, para obtener un resultado real y cierto de lo que se quiere.

El cálculo de los costos de calidad es más relevante en aquellas áreas de mayores gastos por este concepto y en las que tienen más posibilidades de reducción de los costos. Por tanto, es factible valorar en muchos casos la estimación de los costos y no la realización de excesivos cálculos con los que quizá se perdería la esencia de lo que se quiere obtener. No obstante, esta valoración quedaría al criterio y la experiencia del responsable de ejecutar la actividad.

3.4 Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados.

La mejor manera de medir las diferencias en los costos de calidad es tomar como base los porcentajes o en relación con cierta base apropiada. Los costos totales de calidad, bien sea de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede ser graficado y analizado periódicamente. Lo más adecuado sería tener varias bases y a medida que vaya tomando experiencia con los reportes mantener solo las más significativas.

Para hacer las comparaciones se recomienda las siguientes bases:

• Porcentaje de fallas internas respecto al costo total de calidad.
• Porcentaje de fallas internas respecto al valor de la producción mercantil.
• Porcentaje de fallas externas respecto al costo total de calidad.
• Porcentaje de fallas externas respecto al valor de la producción mercantil.
• Porcentaje del costo total de calidad en el valor de las ventas.
• Porcentaje del costo total de calidad en el valor de la producción mercantil.
• Porcentaje del costo total de calidad con respecto al costo total de producción.

Este análisis comparativo resultaría de gran utilidad hacerlo para la empresa una vez determinados los costos por cada categoría, pues ayudaría a invertir proporcionalmente en la dirección más efectiva, logrando reducir los costos en los aspectos más caros y poco eficientes. Además si aumenta la calidad se lograrán mayores beneficios y cuota de mercado, reduciendo de forma global los costos totales de calidad.

Independiente del análisis hecho con las bases seleccionadas, es necesario también analizar el comportamiento en % de cada costo de calidad, respecto a los costos totales de la calidad. En bibliografías consultadas (Harrintong, [1993]; Fawsi, [1995]; Juran, [1998]; Cuatrecasas,[1999]), se encontró que los autores definen un rango de comportamiento en % de cada costo de calidad en relación con los costos totales de calidad, lo cual se representa en la tabla 1.2.

Tabla 1.2. Rangos de comportamiento de cada categoría de costos respecto a los costos totales de calidad.

Teniendo en cuenta los criterios dados por los autores en la bibliografía se definieron para el objeto de estudio, según sus características, los rangos de proporciones de cada categoría de costos respecto al costo total de calidad que se muestra en la tabla 1.3 para establecer comparaciones posteriormente.

Tabla 1.3. Propuesta de rangos de proporciones de cada categoría de costos en el costo total de calidad.

Etapa 4. Elaboración de la instrucción de trabajo.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos después de abarcar las tres primeras etapas del procedimiento, se propone elaborar una instrucción de trabajo para facilitar el registro y el cálculo de los costos de calidad. En la misma deben establecerse las responsabilidades del departamento de calidad de la empresa, del grupo de calidad del taller, así como de la dirección a todos los niveles, el nombre del especialista que

recoge la información, la fecha y nombre de la persona que aprueba el documento, etc. Debe constar de un modelo para que el especialista de calidad registre el valor y porcientos de cada elemento de costo, los subtotales por categoría y el total general de costos de calidad. También pueden agregarse los indicadores que se consideren necesarios para el análisis del comportamiento de los costos, todo esto con el fin que las actividades al respecto queden organizadas en el taller para facilitar el cálculo y evaluación de estos costos.

Etapa 5. Realización de la prueba-piloto en el sistema.

Antes de implantar el sistema en toda la empresa es conveniente hacer una prueba-piloto con algún producto, departamento, fábrica o taller, fijando un período de tiempo determinado. Esta debe hacerse en aquella área de la empresa donde haya más posibilidades de que el sistema de costos de calidad sea un éxito, dependiendo de las características objetivas del lugar, en cuanto a la información existente y la dificultad en obtener lo que falta, como también del apoyo de sus representantes, facilitándose así el incremento de la motivación de los trabajadores, la implicación de los mismos y el interés de otras áreas. Además, debe ser un lugar en el que se puedan obtener datos fiables y sea posible reducir los costos a corto plazo.

Etapa 6. Presentación de los resultados.

En un sistema de costos de la calidad es importante que la información esté organizada de forma tal que facilite el análisis. Una vez recopilados los datos se debe decidir cómo se presentarán para hacer el análisis e interpretación pertinentes. Lo más recomendable es hacerlo de forma gráfica pues así se resumen grandes cantidades de datos en un área pequeña. Las técnicas gráficas más utilizadas en estos casos son:

• Gráficos de pastel para evidenciar la relación que tienen las diferentes categorías respecto al costo total de calidad.
• Gráficos de tendencia para mostrar el comportamiento de los costos de calidad en función del tiempo. Este tipo de gráfico puede hacerse tanto para cada categoría en particular como para el costo total de calidad, como también puede hacerse a corto o a largo plazo, o sea; establecer gráficos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.
• Gráficos de barras. Dentro de este gráfico se encuentra el llamado diagrama de Pareto que se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y jerarquizarlos de acuerdo a su magnitud en la generación del problema, ya que en muchas ocasiones una pequeña cantidad relativa de causas es la que contribuye a un porcentaje relativamente alto de los costos totales.

Este tipo de análisis va a permitir ir seleccionando los principales problemas sobre los que se debe actuar, si además se tiene en cuenta que el objetivo fundamental de conocer los costos de calidad es llevar a cabo proyectos de mejoramiento, para que tenga un fuerte impacto y se puedan reducir sustancialmente los costos; el esfuerzo debe dirigirse hacia los más importantes.

Etapa 7. Evaluación de los costos de calidad.

Una vez establecido el sistema de medición de los costos de calidad es necesario definir la periodicidad de los informes contemplando el análisis de los mismos. Dependiendo a quién vayan dirigidos los informes, así será la frecuencia con que deberán presentarse.

Las mediciones que se seleccionan serán una función de la empresa en particular y de sus prácticas para preparar reportes. Los reportes contables deben interpretarse por gerentes de la calidad, quienes también deben recomendar las acciones apropiadas para reducir los costos de la misma. Se considera que si van dirigidos a la alta gerencia es recomendable presentarlos trimestralmente. Cuando se dirigen a la gerencia media su frecuencia debe ser mensual y los informes relacionados con los niveles operativos dependerán de la naturaleza del proceso, aunque se recomienda que se elaboren diariamente.

Los informes se convierten en un excelente indicador para señalar el lugar en el cuál empezar a investigar, identificar con precisión los problemas crónicos que están generando los costos de calidad. También constituyen un indicador importantísimo para evaluar el progreso de los proyectos de mejoramiento. En ellos debería reflejarse la disminución de las fallas, la optimización de la evaluación y redimensión de la prevención, si es que el mejoramiento de la calidad ha sido exitoso.

Las técnicas más utilizadas para el análisis de los costos son:

• El análisis de tendencias que permite comparar los costos presentes con niveles del pasado, para ello deben ser graficados los costos totales de calidad y costos de cada categoría, relacionándolos con una base establecida previamente.
• El análisis de Pareto se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y luego encaminar acciones de mejoramiento con el objetivo de disminuir esos gastos.

Etapa 8. Aplicación del procedimiento a otras áreas de la empresa.

Cuando el sistema ya ha sido corregido y probado gracias a la prueba-piloto, y se han demostrado los primeros beneficios, es el momento de organizar la implantación al resto de la empresa; adaptándolo a las características de cada área para que resulte representativo y útil, facilitándose el proceso de mejoramiento con miras a reducir los costos operativos.

Es importante comprender que no es factible que el sistema de costos de calidad sea implantado con los mismos elementos para todas las áreas funcionales de la empresa. Cada una debe identificar sus propios elementos con el objetivo de determinar el costo real por este concepto por lo que la metodología propuesta hasta este momento, serviría de gran ayuda para su ejecución e implantación en otras áreas de la empresa.

1.9 Aplicación del procedimiento para el cálculo y evaluación de los costos de calidad en el Taller de la Química Ligera.

A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de las etapas del procedimiento de costos de calidad en el taller en estudio, con el objetivo de que la actividad de registro, cálculo y evaluación de los costos por este concepto quede organizada mediante la instrucción de trabajo. Esto le posibilita a la alta dirección contar con mayor información para detectar aquellos elementos en los cuales se están gastando grandes cantidades de dinero, desarrollar acciones de mejoramiento de la calidad, y seguir evaluando el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.

Motivación de la alta dirección. Etapa 1.

La implantación del sistema de costos de calidad nunca fue un capricho del Comité Técnico de Calidad de la empresa, sino una acción apoyada firmemente por este, la alta dirección y por el resto de los departamentos. Para evitar expresiones de resistencia y que se conociera la importancia de dicha gestión, se trató de persuadir en todo momento a los involucrados, obteniéndose de ellos su apoyo incondicional, su protagonismo correspondiente, motivación e intervención desde el principio en el diseño.

Esta acción no persiguió detectar culpables, sino solucionar los problemas que se presenten y dar las órdenes correspondientes con el objetivo de elevar la competitividad de este taller mediante la reducción de los costos. Este apoyo incondicional posibilitaría el éxito de la implantación.

Análisis del sistema de costo actual. Etapa 2.

Con el afán de conocer la situación actual de los costos de calidad en el taller, teniendo en cuenta que es un tema complejo, poco abordado entre obreros por lo difícil de su comprensión y aplicación; se utilizaron como herramientas principales la revisión de documentos, encuestas y entrevistas al personal directivo de la misma, mostradas en los anexos 18 y 19 respectivamente.

Las mismas se les realizaron a 12 personas seleccionadas, entre ellos: miembros del Comité Técnico de Calidad de la empresa, personal que responde por la calidad en el taller, personal directivo de la UEB correspondiente, de los departamentos de Mercadotecnia y Aseguramiento Técnico de Materiales (ATM), precisamente por la complejidad del asunto. La selección se hizo de esta forma para lograr que la información obtenida fuese la más real y confiable posible, pudiéndose conocer así elementos importantes sobre el tema en análisis.

La encuesta se efectuó en un primer momento para tener una noción general del dominio de los trabajadores acerca del tema. En función de los resultados se realizó posteriormente la entrevista persiguiendo profundizar en datos significativos y por tanto corroborar informaciones.

La entrevista que se aplicó de acuerdo a su modalidad, es del tipo estándar o estructurada. Esta se planea y se organiza conteniendo una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los entrevistados, mejorando así la confiabilidad de la técnica al proporcionar al entrevistador una guía y los medios para lograr los objetivos trazados con la misma.

Tanto en las encuestas como en las entrevistas se indagó por el conocimiento de los costos de calidad, su incidencia en los costos del taller, la forma de iniciar proyectos de mejoramiento de calidad, entre otros aspectos que se consideraron necesarios para conocer la situación existente.

Para la validación de las encuestas se utilizó el Microsoft Excel, asignando valores de 1, 2 y 3 a las posibles respuestas como se refleja en la tabla 1.4.

Tabla 1.4. Valores asignados a cada respuesta.

Una vez procesadas las mismas se obtuvieron los resultados reflejados en el anexo 4. Como puede apreciarse, el 100% del personal conoce qué son los costos de calidady están convencidos de que se pueden reducir cuando el trabajo se hace bien de la primera vez, solo un 25% del total desconoce las categorías en que se subdividen los mismos.

El 100% de los encuestados refiere que existe un procedimiento el cual no es obligatorio y en la práctica no es eficaz, pero además el mismo no incluye todos los elementos necesarios para realizar un cálculo real del costo total de calidad en el taller. Ante la ausencia de cuánto se gasta en calidad no se tiene idea de cómo influyen en los costos de producción. Tampoco se han realizado acciones de mejoramiento a partir de este, pues la información que brinda al respecto es insuficiente. Mediante la segunda técnica utilizada se argumentaron las informaciones expuestas, quedando finalmente comprobado que existe igualdad de criterios entre los encuestados.

Luego del resultado obtenido, se revisó el procedimiento actual de costos de calidad en la empresa implicando a las unidades de ATM, Producción y Mercadotecnia y estableciendo las consideraciones para la determinación y control de los costos de la calidad según el principio: "La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad".

En el Taller de la Química Ligera como en el resto de las áreas, se cuenta con un modelo, que se muestra en el anexo 21, donde se registran algunos de los costos de no conformidades tanto internas (cuando se detecta dentro de la empresa) como externas (cuando se escapa de esta y lo detecta el cliente). El mismo no permite realizar el control, es engorroso su registro y casi nunca se utiliza la información ya que no está establecido su procesamiento. Además se desconoce en el taller, cualquier gasto por concepto de evaluación y prevención pues simplemente no se tienen en cuenta en el procedimiento.

La información que se genera del registro de estos costos para medir el desempeño de este lugar es escasa, ya que no se tiene definido qué elementos se miden en cada uno, algunos porcentajes significativos para medir las diferencias, analizar su comportamiento graficándolos o emitir comparaciones en un período de tiempo dado. Todo esto dificulta hacer una simple estimación del costo total de calidad y aplicar estrategias eficaces para solucionar los problemas de la empresa.

El inspector de calidad del taller es el que agrupa los costos de no conformidades internas según la clasificación expresada anteriormente, de manera que se garanticen los datos necesarios para poder elaborar un informe enviándose copias al área económica, a la dirección del departamento técnico de ELQUIM y a la dirección de la UEB. No se ha creado aún el mecanismo para analizar estos costos en el Comité Técnico de Calidad, para que se tomen algunas medidas correctivas al respecto.

Hasta el momento no se han realizado estudios en el taller con la información registrada de los costos, pues es muy general y no está organizada por elementos; además no se han utilizado herramientas y métodos estadísticos para la investigación de las causas potenciales y por ende, un mejoramiento de la calidad en caso que fuese necesario.

Propuesta del sistema de costos totales de calidad. Etapa 3.

3.1 Definición de las categorías de costos de calidad.

Como ya se ha explicado, mediante la revisión bibliográfica realizada los costos de calidad se dividen en: prevención, evaluación, fallas externas e internas.

En el anexo 1 se presenta una lista de las subcategorías y definiciones más importantes encontradas por el autor. Teniendo en cuenta que se adecuan a la naturaleza de la empresa, estos elementos fueron usados como guía para definir los costos de calidad en el lugar objeto de estudio por el grupo de trabajo.

3.2 Identificación de los elementos de costos de calidad.

En esta etapa se aplicó la técnica de identificación de los elementos de los costos de calidad basándose en los clientes, que se explica anteriormente y cuyos pasos se desarrollan a continuación:

Paso 1. Formación del equipo involucrado en el diseño de costos para el proceso.

Para llevar a cabo este paso se calculó el número de expertos necesarios para formar el equipo de trabajo, teniendo en cuenta que es recomendable involucrar a las personas que estarán vinculadas directamente a la aplicación del procedimiento y la utilización de sus resultados, para disminuir el rechazo al cambio y facilitar la toma de conciencia en la necesidad de su implantación.

Para este cálculo se utilizó la expresión basada en el modelo binomial.

(1)

Donde:

M: número de expertos

K: parámetro que depende del nivel de significación

p: proporción del error que como máximo se tolerará en el juicio de los expertos

i: nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra en general el grupo

Para un nivel de confianza del 99 % el parámetro k = 6,6564 y considerando un nivel de precisión de 0,13 y una proporción de error de 0,02; se obtiene que son necesarios 8 expertos. Para su selección se tuvo en cuenta al personal vinculado con la calidad (especialista, auditores, representantes de los procesos tecnológicos existentes en el taller), personal del departamento de marketing, contabilidad.

Los expertos fueron capacitados con las definiciones básicas necesarias, los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para el cálculo de los costos de calidad; así como la técnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas propuestas.

Además algunos de ellos participaron en la elaboración e implantación del Sistema de Gestión de Calidad actual en la organización, tarea que realizaron sin recibir la ayuda de otra persona u organización capacitada para ello. Esta acción terminó siendo acreditada y dicho sistema está vigente aún en la empresa.

Paso 2. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades.

En este paso es necesario aclarar que se considera como proceso el flujo productivo completo del taller. Entre los principales clientes de los productos fabricados se encuentran:

• Cadenas de Tiendas en Divisas.
• Cadenas Hoteleras de todo el país.
• Mercados Industriales Nacionales.

Cualquiera que sea el tipo de cliente es atendido en el departamento de venta de la empresa, donde puede tener la posibilidad de observar los productos que se ofrecen, incluso a otros se les envían muestras de los mismos. Solo hay exigencias por parte de los clientes en cuanto al embalaje del producto ya que en la mayoría de las ocasiones estos no se transportan en las condiciones más adecuadas.

En el taller se escogió la línea en divisa (MLC) que realiza los Desincrustantes, Lejías perfumadas; Lavavajillas, Ambientadores, la que envasa los productos en tanques y la línea en moneda nacional por producir los productos (Lejía, Salfumante y Detesil) que más utilidades brindan a la empresa.

Paso 3. Identificación de los productos del proceso.

Como ya se expuso en el paso anterior el proceso a considerar es el de producción de productos destinados a la higiene, limpieza y la industria. En este caso existen diferentes variedades de los mismos en cuanto a tipo de producto y envase que puede ser en frascos de 750, 920, 1000 mililitros (ml) o en tanques de 5, 20, 30 y 200 litros (L) en dependencia del cliente que lo solicite. Los productos identificados son:

• Productos de higiene y limpieza.
• Productos para lavandería y lavajillas.
• Productos para el tratamiento de aguas en piscinas.

Para llevar a cabo los pasos 4, 5, 6 y 7 de identificación de los elementos integrantes de cada categoría de costos de calidad, el grupo de expertos utilizó la técnica de trabajo en grupo: Tormenta de Ideas, por ser una dinámica rápida, espontánea, que facilita la creatividad. Además potencia que el grupo se involucre con el proceso y dado un problema a solucionar que se generen ideas o se responda alguna pregunta planteada.

Se emplearon como guía para el trabajo la lista de elementos con todas las definiciones, teniendo en cuenta que los nombres de las subcategorías podían cambiar a partir del debate y ajustarse según las condiciones de trabajo en el taller, pues lo mejor es que se adapten al lenguaje técnico utilizado en la entidad. En el anexo 5 se muestra el resumen de las categorías con las definiciones de sus elementos, después de aplicada la técnica y ajustados a las actividades de este taller.

Paso 4. Identificación de las posibles fallas externas.

Teniendo en cuenta los consensos llegados en los pasos 2 y 3 sobre los clientes y productos del proceso, el equipo pasó a identificar las típicas fallas externas que podrían presentarse. Se utilizó una prueba de hipótesis no paramétrica para validar el juicio de las personas.

Planteamiento de hipótesis:

Ho: No es consistente el juicio de los expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall.

(2)

Donde:

M: cantidad de expertos

K: número de características (fallas externas)

Sustituyendo los valores queda que: W = 0,843 es mayor que 0,5 por lo que se puede decir que presumiblemente exista concordancia entre el criterio de los expertos, pero esto es necesario validarlo estadísticamente. Para ello se utiliza el estadígrafo S por ser la cantidad de características igual a siete.

S= 1510

Región Crítica: S>S tabulada

En este caso S tabulada = 231,2

Se cumple la región crítica por lo que se rechaza la hipótesis nula y puede concluirse que es consistente el juicio de los expertos, quedando las fallas externas distribuidas por orden de importancia de la siguiente forma:

1. Gastos por reposiciones o cambios.
2. Gastos por eliminación de la producción defectuosa.
3. Gastos por concesiones o descuentos.
4. Gastos por devoluciones.
5. Gastos por tramitaciones de quejas.
6. Gastos por pérdida de imagen.
7. Gastos por pagos de garantías.

De este listado los expertos decidieron eliminar los elementos 5, 6 y 7 por considerarlos poco significativos como resultado de las puntuaciones finales, por ser actividades que no se llevan a cabo en el taller; sino a nivel de empresa que resulta el ámbito externo al objeto de investigación.

Paso 5. Identificación de las posibles fallas internas.

De forma similar se procedió para la identificación de las fallas internas.

Planteamiento de la hipótesis:

Ho: No es consistente el juicio de los expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall.

Utilizando la expresión (2): W = 0,795 es mayor que 0,5 por lo que se presume concordancia entre el criterio de los expertos. Para validarlo estadísticamente se utiliza el estadígrafo S por ser la cantidad de características menor que siete.

S= 890

Región Crítica: S>S tabulada

En este caso S tabulada = 231,2

Se cumple la región crítica por lo que se rechaza la hipótesis nula y puede concluirse que es consistente el juicio de los expertos quienes consideran como subcategorías por orden de importancia las siguientes:

1. Gastos por producción no conforme.
2. Gastos por recuperación de la producción no conforme.
3. Gastos por diagnóstico de las no conformidades.
4. Gastos por reinspecciones.
5. Gastos por producción degradada.
6. Gastos por producción no conforme recibida de los proveedores.

En este caso, ellos consideraron necesario incluir todas las categorías analizadas por su importancia y posibilidad de ser determinadas en este taller.

Paso 6. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar productos con fallas.

En este paso fueron identificados por el grupo de expertos los esfuerzos que deben realizarse para evitar que el producto sea enviado al cliente sin cumplir con los requerimientos de calidad. Teniendo en cuenta la hipótesis planteada anteriormente:

Ho: No es consistente el juicio de los expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall mediante la expresión (2): W = 0,927 es mayor que 0,5 por lo que es presumible la concordancia entre los expertos, para validarlo estadísticamente se utilizó el estadígrafo por ser la cantidad de características mayor que siete. Este estadígrafo se calcula de la siguiente forma:

(3)

por lo que = 66,744.

La región crítica es calculada > tabulada siendo tabulada =, para un 95% de nivel de confianza tabulada = 16,919 por lo que se cumple la región crítica, se rechaza Ho y es consistente el criterio de los expertos, apareciendo a continuación el listado ordenado por orden de importancia según el criterio dado:

1. Gastos por evaluación de la calidad en la recepción.
2. Gastos por evaluación de la calidad en el proceso.
3. Gastos por evaluación de la producción terminada.
4. Gastos por evaluar el material almacenado.
5. Gastos por verificar la calidad por el obrero.
6. Gastos por análisis químicos.
7. Gastos de los materiales consumidos en la actividad de inspección.
8. Gastos por auditorías de calidad de los productos.
9. Gastos por evaluar la calidad en el diseño.
10. Gastos por estudios sobre la satisfacción del cliente.

Al hacerse las valoraciones de cada elemento, los expertos decidieron eliminar los siguientes: 8, 9 y 10, por considerarlos poco significativos como resultado de las puntuaciones, debido a que son actividades que no se realizan.

Paso 7. Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar las fallas.

En este paso, el equipo de trabajo procedió a identificar las actividades a desarrollar en el proceso, que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos y al igual que en los casos anteriores. Siguiendo la misma hipótesis planteada:

Ho: No es consistente el juicio de los expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall mediante la expresión (2):

W = 0, 911 es mayor que 0,5 por lo que ya se presume concordancia en el criterio de los expertos. Para validarlo estadísticamente se utiliza el estadígrafo ya que es mayor que siete características. Utilizando la expresión (3) dicho valor es igual = 58,304.

Comparando la RC: > a ; K-1 y siendo 0,05; 8 = 15, 507 se puede concluir que al cumplirse la RC se rechaza Ho y el juicio de los expertos es consistente. A continuación aparecen por orden de importancia los elementos de la categoría de prevención:

1. Gastos por planeación de la calidad.
2. Gastos por mejoramientos de la calidad.
3. Gastos por adquisición, análisis y reportes para prevenir fallas futuras.
4. Gastos por control de procesos.
5. Gastos de capacitación.
6. Gastos por auditorías al sistema de calidad.
7. Gastos por revisión y verificación de diseños.
8. Gastos en el diseño y desarrollo de equipos para la medición de la calidad.
9. Gastos por estudio y evaluación de proveedores.

De esta categoría fueron desechados por los expertos los tres últimos elementos porque al igual que en los casos anteriores, fueron considerados poco significativos como resultado de las puntuaciones finales, ya que son actividades que no se llevan a cabo en el taller.

Paso 8. Organizar los elementos del sistema de costo.

Los elementos del sistema de costo se organizaron por cada tipo de categoría y codificados para facilitar su análisis. En el anexo se presenta una tabla resumen que ilustra los elementos por cada categoría de costos de calidad para el Taller de la Química Ligera.

3.3 Identificación de las expresiones para el cálculo de los costos de calidad.

A partir de conocer la clasificación de los costos, los elementos que integran cada categoría y los componentes de gastos de cada uno identificados en el taller objeto de estudio, se plantea una relación de expresiones por el autor para el cálculo de los mismos, proporcionando también una idea de la metodología a seguir en caso de ser necesario calcular algún otro; teniendo en cuenta que los costos de calidad cambian constantemente a medida que aparecen nuevos problemas (ocasionados por nuevos usos del producto, nuevos diseños, etc.) dando lugar a nuevas causas de pérdidas por concepto de calidad. La relación de las expresiones correspondientes a cada elemento que finalmente integraron cada una de las categorías de costo se muestran en el anexo 7.

3.4 Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados.

Esta etapa tiene una gran importancia pues se establecen índices que pueden ser graficados y analizados periódicamente. Se recomienda para el análisis las siguientes bases:

• Porcentaje de costos de evaluación respecto al costo total de calidad.
• Porcentaje de costos de prevención respecto al costo total de calidad.
• Porcentaje de fallas internas respecto al costo total de calidad.
• Porcentaje de fallas internas en el valor de la producción mercantil.
• Porcentaje de fallas internas en el valor de las ventas.
• Porcentaje de fallas externas respecto al costo total la calidad.
• Porcentaje de fallas externas en el valor de la producción mercantil.
• Porcentaje de fallas externas en el valor de las ventas.
• Porcentaje del costo total de calidad contra el costo de producción.
• Porcentaje del costo total de calidad en el valor de la producción mercantil.
• Porcentaje del costo total de calidad en el valor de las ventas.

Además del análisis hecho con las bases seleccionadas, es necesario comparar el comportamiento en % de cada elemento de costo con respecto a los totales por cada categoría. Para analizar el % que representa cada categoría de costo con respecto al costo total de calidad puede emplearse el rango de comportamiento propuesto por el autor que aparece en la tabla 2.3 del Capítulo II,. ya que las bases escogidas para hacer las comparaciones, no influyen en las interpretaciones finales sobre los costos que deben ser reducidos.

Elaboración de la instrucción de trabajo. Etapa 4.

Teniendo en cuenta los resultados de las etapas anteriores del procedimiento, fue elaborada una instrucción de trabajo para el cálculo de los costos de calidad en el Taller de la Química Ligera, en la cual se establecen las responsabilidades del departamento técnico de calidad de la empresa, del grupo de calidad del taller, así como de la dirección a todos los niveles. Este documento puede verse en el anexo 8 .

Como parte de este anexo se encuentra la tabla resumen mostrada en el anexo 9, convertida ahora en un modelo para ser utilizado por el inspector de calidad del taller, donde aparecen dos columnas adicionales; una con el valor de cada elemento de costo, los subtotales por categoría y el total general de costos de calidad y otra con los porcientos que representa cada elemento en el subtotal de la categoría a la que pertenece.

Al final del documento se agregaron los indicadores propuestos para el análisis del comportamiento de los costos y unas casillas para poner el nombre del especialista de calidad que recoge la información, la fecha, el nombre de la persona que aprueba el documento y la fecha en que lo hace. Forma parte de la instrucción además una metodología que puede ser usada para el llenado del modelo.

Realización de la prueba piloto en el sistema. Etapa 5.

Para la realización de la prueba piloto en el Taller de la Química Ligera se tomó como base todo el mes de Mayo usando el modelo propuesto en la instrucción de trabajo diariamente. Resulta necesario señalar que se contó con la colaboración a tiempo completo del inspector de calidad por poseer conocimientos acerca de la filosofía de Calidad Total, costos de calidad, metodologías para el cálculo y poseer la habilidad en la formación de equipos de trabajo, además con la motivación y deseos de colaborar por parte de las demás personas implicadas de otros departamentos, ya que es uno de los talleres que cuenta con las mejores posibilidades de éxito y que proporciona utilidades considerables a la organización. A continuación se presentan los resultados de los costos de las actividades realizadas en este período.

Presentación de los resultados. Etapa 6.

En la información que se presenta en la tabla 1.5 se refleja el monto en pesos de las categorías de costos de calidad así como el costo total al respecto en el período seleccionado.

Tabla 1.5. Resultados del cálculo de los costos de calidad.

En el anexo 10 aparece un gráfico de pastel que muestra las proporciones existentes entre las diferentes categorías de costos respecto al costo total de calidad.

Evaluación de los costos de calidad. Etapa 7.

Como puede apreciarse, para el período que se analiza, los costos de prevención constituyen el 4,14 % del costo total de calidad comportándose por debajo del rango de comportamiento propuesto. Por su parte, los costos de evaluación ascienden al 11,97 % del costo total, lo que sí se corresponde con el intervalo propuesto para el comportamiento de este tipo de costo.

En cuanto a las fallas internas representan un 61,45 %, valor que se encuentra por encima de la tendencia de comportamiento de esta categoría, donde el intervalo adecuado es de un 20-40 %. A su vez las fallas externas se comportan por debajo del rango propuesto al constituir un 22,44 % del costo total de calidad.

Con este análisis se evidencia que a los clientes llegan pocos productos con problemas, pues estos son detectados antes de salir del taller lo que se confirma con los altos costos de fallas internas, correspondiéndose esto con el comportamiento de los costos de evaluación. Por su parte ratificando todo este comportamiento, las actividades preventivas llevadas a cabo en el taller en estos meses fueron insuficientes, al no realizarse auditorías al sistema, llevarse a cabo solo un estudio de mejoramiento en el período y ser insignificantes las actividades programadas para prevenir futuras fallas.

Si se analiza la curva de costo total de calidad se puede apreciar que estos resultados se enmarcan en la zona de proyectos de mejoramiento, por lo que luego de realizado este análisis se pasó a la elaboración de una generación de diagramas de Pareto, con el objetivo de detectar una oportunidad de llevar a cabo estos proyectos. Estos diagramas permiten al equipo que está analizando los costos de calidad, centrarse solamente en aquellos elementos vitales que tendrán el mayor impacto en la reducción de costos y en un retorno superior a la inversión.

En el anexo 11 puede apreciarse el diagrama de Pareto para las diferentes categorías de los costos de calidad, evidenciándose que los costos por fallas internas constituyen el principal problema al representar el mayor porciento respecto al costo total de calidad, seguidos en este orden por los costos de fallas externas, de evaluación y prevención.

Para detectar el elemento que más influye en el alto porciento de fallas internas se realizó otro diagrama de Pareto que se muestra en el anexo 12, constatándose que los gastos por producción no conforme representan el 72.77 % del total de fallas internas, por lo que constituyen el primer problema a resolver.

Luego de centrado este problema, se procedió a obtener información referente a las no conformidades detectadas en el mes de mayo. En la tabla 1.6 se recoge el análisis del rechazo por causas para ese mes.

Tabla 1.6. Análisis del rechazo por causas del mes de mayo.

Utilizando esta información se realizó otro diagrama de Pareto que se muestra en el anexo 13 que permitió establecer los problemas prioritarios, siendo el problema principal los envases perforados, no conformidad # 38 registrada en el modelo correspondiente en el propio taller.

Específicamente los envases agujereados fueron tanques de 5 litros suministrados por la EMI Ernesto Ché Guevara, en la inspección de entrada al taller utilizando la NC 92: 04-79 el defecto no se detecta; sin embargo al cabo de los días de llenado de los tanques aparece, apreciándose el fondo de los mismos cortados por una cuchilla y tostado el polietileno.

El personal encargado en este caso el inspector de calidad del taller como seguimiento a la no conformidad solicitó la presencia de los proveedores para el análisis de las causas. En este encuentro se les presentó el expediente de la no conformidad y constataron las evidencias de los defectos antes mencionados, llegándose a tres conclusiones principales:

• Poco espesor en el fondo y las paredes de los tanques.
• Deficiente rotación de los tanques en el almacén de los proveedores.
• Inadecuado almacenamiento de los suministros, incidiendo sobre ellos durante gran parte del día la luz solar.

Este proveedor en acta de constancia con ELQUIM se comprometió a tomar acciones de mejoramiento para solucionar dichas deficiencias mediante un plan de medidas concretas, las cuales tienen fecha de cumplimiento inmediatas y serán revisadas periódicamente por ambas partes. No obstante, la dirección del taller y la empresa en sentido general, con el procedimiento, cuenta con una herramienta la cual puede contabilizar, calcular, tales pérdidas ya sea en la recepción, en el proceso, al producto terminado y al mismo tiempo reclamar su pago a cualquier suministrador por tales causas u otras que se presenten y no asumir con tal responsabilidad, que al final son gastos que repercuten en las utilidades totales de la organización.

Otro defecto que a simple vista se observa es la mala calidad del etiquetado de las producciones en moneda nacional: Lejía, Detesil y Salfumante. Estas elaboraciones se registran no conformes siempre que se realizan ya que el sistema de llenado no logra la hermeticidad, ocurriendo constantemente derrames de líquido sobre los envases y la operación de etiquetado se ejecuta con estos mojados, usando acetato y papel bond no adecuado. Con las condiciones antes descritas llegan los pomos al pistón de empuje de la retractiladora y casi siempre con el rozamiento en el paquete se despegan o se deterioran las etiquetas.

La carencia de estas producciones en el mercado nacional, principalmente en los hogares, hace que tengan una alta demanda, posibilitando que todo lo que se produzca se venda, por tanto; no se generan gastos por este concepto y no se incluyen dentro de las fallas internas, específicamente en los gastos por producción no conforme.

Sin embargo, estas condiciones imposibilitan en algún momento a la organización y en especial a este taller poder certificar sus producciones según las Normas ISO; además la baja calidad de estos productos puede afectar la imagen, el prestigio y las ventas de la empresa.

Como parte del análisis del resultado del procedimiento también se encuentra la valoración del comportamiento de las bases recomendadas.

El resumen de los resultados generales de los costos de calidad de este taller aparece en el anexo 9, aparece además el cálculo de todas las bases. Allí puede apreciarse que el costo total de calidad representa el 5,29 % del costo total de producción en el mes, el 1,94 % del valor de la producción mercantil, y el 0,49 % del valor de las ventas. Además se obtuvieron los porcientos que representan en el valor de la producción mercantil y en el valor de las ventas las fallas internas y externas. La importancia del cálculo de estos índices es que su análisis y graficación de forma periódica, por ejemplo usando gráficos de tendencia, permite evaluar en el tiempo el comportamiento de los costos de calidad y de las acciones que se han ido llevando a cabo en este sentido.

Se puede concluir del análisis de los diagramas y la información obtenida que si se llevan a cabo proyectos de mejoramiento para detectar los problemas que afectan las producciones del Taller de la Química Ligera, aumentan por supuesto las actividades preventivas, lo que redundaría en una disminución de las fallas internas y del costo total de calidad y en consecuencia, un aumento del nivel de calidad de los productos.

Hasta el momento ha quedado demostrada la factibilidad de utilizar los resultados de los costos de calidad permitiéndole a la dirección a todos los niveles identificar los elementos de calidad específicos de cada área, definir responsabilidades a las personas que tienen que tomar los datos y procesarlos, obtener herramientas de cálculo para su procesamiento y oportunidades de mejoras para minimizar los gastos; lo que redundaría en un aumento de las ganancias de la organización

Además el conocimiento de estos costos permite evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad implantado, aspecto fundamental que debe funcionar adecuadamente si una organización quiere aumentar su imagen, la confianza de los clientes y su inserción en el mercado.

Aplicación del procedimiento al resto de la empresa. Etapa 8.

Cuando el procedimiento haya sido probado, considerando una mayor duración de tiempo y demostrado los primeros beneficios, es el momento entonces de organizar la implantación al resto de la empresa, generalizando su uso incluso hacia otras industrias del MINBAS. Se debe hacer énfasis en que las subcategorías identificadas y sus respectivos títulos y definiciones deben ser hechos a la medida, de acuerdo a la naturaleza de cada área funcional.

Juega un rol fundamental el trabajo en equipo, el involucramiento de todo el personal incluyendo la alta dirección, alcanzando las destrezas y pericias necesarias, entrenándose mediante talleres especializados sobre los distintos aspectos de los costos de calidad (definición de un sistema de medición de costos de calidad, categorías de costos, identificación de los elementos, interpretación de los costos).

De forma general, instaurar en la empresa un sistema de medición de costos de calidad, permite identificar fácil y de una manera transparente las oportunidades de mejora donde más pérdidas se están ocasionando y que tienen impacto en la competitividad de la organización. Asimismo se contaría con un instrumento para medir la eficacia del mejoramiento en el tiempo con miras a reducir los costos de calidad.

CONCLUSIONES.

1. El conocimiento de los costos de calidad cuantifica de manera monetaria la dimensión de los problemas de calidad y proporciona una guía en la búsqueda de proyectos de mejoramiento y en la evaluación del funcionamiento de los sistemas de calidad.
2. La elaboración del marco teórico demostró la importancia de que las definiciones de las categorías y subcategorías de costos deben ser "hechas a la medida" de cada empresa y la factibilidad en muchos casos de estimar los costos sin realizar excesivos cálculos con los que a lo mejor, se perdería la esencia de lo que se quiere obtener.
3. El procedimiento diseñado para el cálculo y evaluación de los costos de calidad en el Taller de la Química Ligera, constituye un sistema organizativo de gran importancia, pues permite conocer la situación existente en la empresa en relación con dichos costos y hacer una valoración económica real de los gastos más elevados.
4. Con la elaboración de una instrucción de trabajo para el cálculo de los costos de calidad, se logró organizar todas las actividades necesarias para la recopilación y análisis de los costos de calidad.
5. Al aplicarse y analizar el procedimiento, se determinó que en el taller en estudio los costos de prevención representan el 4,14 % del costo total de calidad; los costos de evaluación el 11,97 %; los costos de fallas externas el 22,44 % y los costos de fallas internas el 61,45 %, representando más del 50 % de los costos totales de calidad.
6. En el Taller de la Química Ligera se determinaron de manera concreta los elementos que porcentualmente contribuían más en los costos totales durante el período, las fallas internas, específicamente los gastos por producción no conforme, definiéndose los envases perforados como el principal problema y oportunidad de mejoramiento.

• Quedó demostrada la factibilidad, desde los puntos de vista práctico y económico, de utilizar el cálculo de los costos de calidad para detectar oportunidades de mejoramiento y que a su vez provea a la empresa de un instrumento para medir su eficacia, para el aumento de su competitividad y permanencia en el mercado.

Recomendaciones.

• Continuar la recogida y análisis de la información sobre los costos de calidad, para comparar su comportamiento en el tiempo respecto a las bases propuestas y analizar esta información en los consejillos oficiales efectuados en la UEB, en las reuniones mensuales, trimestrales con la dirección y el Comité Técnico de Calidad.
• Lograr que la alta dirección propicie y apoye la continuidad de la investigación, trabajando en proyectos de mejoramiento del principal problema de calidad detectado, envases perforados, logrando aumentar la calidad, disminuir los costos y alcanzar la certificación de sus producciones.
• Solicitar a la dirección de comercial, que se le anexe a los contratos con los proveedores de envases plásticos la reposición física o monetaria de los mismos, que sean definidos no conformes.
• Capacitar al personal de calidad y al directivo en temas relacionados con el mejoramiento de la calidad, con el fin de garantizar la continuidad de la investigación e incrementar sus resultados.
• Extender la aplicación del procedimiento propuesto y de la instrucción de trabajo elaborada a los demás talleres y áreas de la empresa, dada su importancia para la mejora de la calidad, teniendo en cuenta su adecuación a las características particulares de cada una.
• Considerar para su inclusión como costo de calidad, cualquier elemento que surja como resultado de nuevas actividades que se lleven a cabo en dicho taller.
• Crear un libro electrónico en la medida de las posibilidades empleando Microsoft Excel u otro sistema automatizado, para facilitar el registro, cálculo, evaluación y la salva de la información acerca de los costos de calidad.

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Anexos: Para ver los anexos seleccionar la opción "Bajar trabajo" desde el menú superior

Anexo 1. Resumen de los elementos por cada categoría de costos de calidad propuestos por el autor. Definiciones. Anexo 2. Encuesta realizada al personal seleccionado. Anexo 3. Entrevista realizada al personal seleccionado. Anexo 4. Resultados de las encuestas aplicadas. Anexo 5. Resumen de los elementos por cada categoría de costos de calidad ajustadas a las actividades específicas del taller. Anexo 6. Organización y codificación de los elementos del sistema de costos. Anexo 7. Expresiones para el cálculo de los elementos de gastos por cada categoría de costo. Anexo 8. Instrucción de trabajo para el tratamiento de los costos de calidad. Anexo 9. Resultados generales de los costos de calidad. Anexo 10. Porcentaje que representa cada categoría de costo en el total. Anexo 11. Diagrama de Pareto para los costos de calidad. Anexo 12. Diagrama de Pareto para la categoría de fallas internas. Anexo 13. Diagrama de Pareto para la producción no conforme.

Datos del autor:

Orelvys Armas Navarro.

Profesión: Especialista en Innovación Tecnológica en la Empresa Pecuaria Macún de Sagua la Grande, Villa Clara.

Grado Científico: Ing Industrial.

Cursos Recibidos:

Postgrado de Psicología Clínica en la Universidad Central de Las Villas (UCLV): Martha Abreu, desde Septiembre hasta Diciembre del 2004.

Postgrado de Estadística Matemática para la Investigación en la UCLV. Abril del 2005.

Postgrado de Introducción a la Economía en la UCLV. Abril del 2005.

Postgrado de Introducción a la Contabilidad en la UCLV. Abril del 2005.

Experiencia Profesional: Graduado en Ingeniería Industrial en Julio del 2004 en la UCLV.

Categoría docente: Profesor Instructor.